A INFLUÊNCIA DOS VALORES INDIVIDUAIS, GRUPAIS E ORGANIZACIONAIS NAS AÇÕES E DECISÕES DO ESTRATEGISTA.

08 de julho de 2007 às 23:14

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Resumo No contexto atual, a efetivação das decisões estratégicas torna-se necessidade constante pelo fato de que o sucesso das organizações, e até mesmo sua sobrevivência, está estreitamente relacionado capacidade de seus estrategistas tomarem decisões a partir de suas percepções, alinhando valores individuais aos organizacionais e responder ao ambiente externo de maneira a promover uma interação satisfatória ao individuo e a organização. As decisões estratégicas redefinem o quadro de referência básica, incluindo a estratégia, a estrutura, as pessoas, os processos e, em algumas situações, os valores nucleares da organização. Com isto, a partir do conceito de valor organizacional, possibilita-se unificar os interesses individuais, aparentemente diversos, aos interesses organizacionais de sucesso ou sobrevivência. Este trabalho busca alinhar algumas características do estrategista (diretores, gerentes de topo, gerentes médios, consultores entre outros) com os valores organizacionais, grupais e individuais que cercam e afetam sua atuação. Por meio de uma abordagem em nível meso-organizacional e uma revisão teórica e bibliográfica percebeu-se sustentação teórica entre os conceitos. Introdução Os valores são os critérios utilizados pelas pessoas para avaliar ações, indivíduos e eventos sociais ou organizacionais. Além disso, os valores representam não somente as necessidades individuais, mas também as exigências e demandas culturais internas e externas. Os valores medeiam à relação das necessidades com as metas do indivíduo nas organizações. Neste ponto, cabe ressaltar que crenças/valores (cultura organizacional) e interesses (dependências de poder) atuam como mediadores da adaptação organizacional diante de pressões ambientais, uma vez que expressam necessidades reais ou potenciais que se vinculam à aquisição ou à manutenção de recursos para o alcance de objetivos de indivíduos ou grupos, a partir de resultados propostos para a organização (HININGS & GREENWOOD, 1988). Assim, devem ser considerados na análise do processo de interpretação da realidade ambiental e na escolha de alternativas estratégicas de atuação organizacional (CRUBELLATE & MACHADO-DA-SILVA, 1998a). Sendo a estratégia vital para a sobrevivência e o sucesso da organização existem diversos estudos sobre os diversos tipos de estratégia, conteúdos, análises estratégicas, informações estratégicas, competitividade estratégica, entre tantas outras variações dos conceitos de estratégia, contudo estudos sobre o ser humano que faz a estratégia acontecer, que pensa a estratégia, que toma decisões estratégicas e, mais, o que está por traz ou povoa a mente deste ser humano importante e vital para organização são quase inexistentes. Alguns trabalhos como os de (SCHATZKI, 1996; ZACCARELLI, 2000; VASCONSELOS, 2001; JARZABKOWSKI, 2002, 2003, 2004 e 2005; SAMRA-FREDERICKS, 2003; WHITTINGTON, 1996, 2003, 2004; WILSON & JARZABKOWSKI, 2004; DENIS, LANGLEY & ROULEAU, 2004) tem estudado o papel, as “practices”, ações, histórias, narrativas entre outros aspectos dos estrategistas. Já no campo de valores individuais, grupais e organizacionais, inúmeros são as contribuições e os estudos: (ROKEACH, 1973; HOFSTEDE, 1980 e 1994; ENZ, 1986 e 1988; SCHWARTZ & BILSKY, 1987 e 1990; SCHWARTZ, 1992 e 1994; TAMAYO & SCHWARTZ, 1993; TAMAYO, 1997; MENDES, 1999; SAGIV & SCHWARTZ, 2000; JACOMETTI & MACHADO-DA-SILVA, 2003; TAMAYO & PASCHOAL, 2003; SIQUEIRA & GOMIDE JUNIOR, 2004; GOSENDO & TORRES 2005; PORTO et alli, 2006;) entre outros tantos. Porém, são escassas análises, abordagem e estudos que venham a unir as duas perspectivas: A do estrategista, e os valores individuais, grupais e organizacionais que influenciam suas ações e decisões. A partir desta verificação, este trabalho tem como objetivo geral tentar unir as duas abordagens e responder a seguinte pergunta de pesquisa: Podem, por meio de uma análise empírica bibliográfica, os valores individuais, grupais e organizacionais influenciam as ações e decisões do estrategista? A relevância deste trabalho repousa sobre a ausência de estudos que abordem as características e valores especificas aos estrategistas, uma vez que são encontrados diversos estudos às características e valores dos gestores de maneira genérica, não contemplando a classe do estrategista especificamente. Tenta-se a partir deste trabalho incentivar futuros estudos a este tema. Valores Individuais Valores são definidos como critérios ou metas que transcendem situações específicas, que são ordenados por sua importância e que servem como princípios que guiam a vida do indivíduo (SCHWARTZ, 1994). Valores significam também o embasamento da conduta em diferentes situações na vida das pessoas. A pessoa não é passiva em suas interações. Valem ressaltar, nesse processo, as influências dos aspectos emocionais e cognitivos, ambos constituintes da socialização, que têm início na família, e continua no mundo do trabalho, onde ocorrem o reforço e ressocializações constantes, colocando os valores como reflexo das interações entre o contexto social e a história da vida do sujeito (MENDES, 1999). A definição de valores apresenta a importância que esses têm para a determinação dos comportamentos. Sagiv & Schwartz (2000) apontam que as prioridades axiológicas podem dividir a atenção do indivíduo entre as oportunidades nas quais ele poderá atingir/alcançar metas particulares. Assim, as pessoas podem perceber situações como ocasiões para desempenhar ações relevantes para sua hierarquia de valores. Schwartz & Bilsky (1987) derivaram uma tipologia universal de valores baseada na literatura sobre as necessidades básicas dos indivíduos. Schwartz (1992) reformula e identifica outras variáveis: Poder (busca e preservação de uma posição social dentro de um sistema social); Auto-Realização (sucesso pessoal através da demonstração de competência de acordo com as regras sociais); Hedonismo (prazer e gratificação para si mesmo); Estimulação (novidade e estimulação na vida); Autodeterminação (independência de pensamento e ação); Filantropia (compreensão e proteção do bem-estar de todos e da natureza); Benevolência (preocupação com o bem-estar de pessoas próximas); Tradição (respeito, compromisso e aceitação dos costumes e idéias de uma cultura ou religião); Conformismo (restrição de ações e impulsos que podem magoar outros ou violar as expectativas sociais e normas); Segurança (segurança, harmonia e estabilidade da sociedade, dos relacionamentos e do self). O modelo teórico de Schwartz & Bilsky (1987), também prevê uma estrutura dinâmica entre os tipos motivacionais, de forma que as pessoas tendem a apresentar alta ou baixa prioridade para certos tipos motivacionais mutuamente compatíveis com certos domínios motivacionais do que de forma randômica. Em contrapartida, a priorização simultânea de alguns domínios incompatíveis levaria a conflitos. Esses 10 tipos motivacionais podem ser classificados em tipos motivacionais de segunda ordem, onde Poder e Auto-Realização são agrupados em Autopromoção; Hedonismo; Estimulação; e Autodeterminação indica Abertura à Mudança ou Individualismo, Filantropia e Benevolência se enquadram na Autotranscendência, e Segurança, Conformismo e Tradição formam o tipo Conservadorismo ou Coletivismo (SCHWARTZ, 1994). Esses tipos motivacionais de segunda ordem representam as compatibilidades dentro de cada agrupamento e os conflitos entre eles, ou seja, Abertura à Mudança versus Conservadorismo e Autopromoção versus Autotranscendência (SCHWARTZ, 1992). Para Rocha (2001), no ambiente organizacional, os valores pessoais podem favorecer a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos, na medida em que os valores os impulsionam a agir e que o que foi disseminado é compatível com os valores dos participantes. Caso os valores não sejam compatíveis com os novos comportamentos esperados, é interessante incluir estratégias para modificar os valores. Valores Grupais Jacometti & Machado-da-Silva (2003) discutem que no entendimento de crenças/valores deve-se ressaltar que o caráter dinâmico da cultura resulta em desafios para as organizações, em especial quando precisam lidar com contextos sociais em rápida transformação. Propor que noções culturais sejam compartilhadas por todos os membros da organização é, ao menos, simplista, em face da diversidade sócio-cultural das associações humanas. Logo, o consenso organizacional (perspectiva de integração) é desafiado em favor de abordagens que incorporam a ambigüidade e o dissenso cultural. Na perspectiva de diferenciação sugere-se que cultura incorpora as divergências existentes entre grupos na organização; consenso e coerência nas manifestações simbólicas seriam circunscritas aos membros de tais grupos e não à organização como um todo (MEYERSON & MARTIN, 1987; MARTIN, 1992; CRUBELLATE & MACHADO-DA-SILVA, 1998). Relativo à noção de congruência de crenças/valores Enz (1988) sustenta o pressuposto de que tais componentes simbólicos podem ser observados entre grupos, caracterizando-se pela similaridade ou incongruência entre si, levando-se em conta determinados interesses que se encontrem a eles vinculados. Jacometti & Machado-da-Silva (2003) discorrem que crenças e valores, de certa forma, identificam o que a organização tende a adotar como procedimentos para lidar com os desafios que enfrenta. Entretanto, o processo de definição de objetivos também está sujeito às disputas internas entre os grupos que compõem a organização, em função da forma diversificada com que cada grupo interpreta a realidade. Tal influência caracteriza as dependências de poder que também norteiam as ações desses grupos. Na presente pesquisa procurou-se verificar o grau de influência de cada uma destas categorias analíticas (cultura organizacional e dependências de poder) sobre a definição de objetivos no nível organizacional. Os interesses são legitimados nas dependências de poder a que estão submetidas às relações entre os indivíduos e os grupos (FEUERSCHÜTTE, 1996). Nesse sentido, a dimensão de poder organizacional constitui foco de análise importante, à medida que sustenta a configuração e a preservação dos interesses de grupos na organização. O enfoque sobre interesses como essencial para o entendimento dos processos que conduzem a coalizões ou a divergências nas organizações também é defendido por Giddens (1978, p.117) para quem o poder se constitui como “a capacidade transformadora da ação humana”, portanto implica a habilidade dos indivíduos em alterar o curso dos acontecimentos mediante a mobilização dos recursos que constituem os meios necessários para o alcance dos resultados pretendidos com a ação. Provis (1996) ressalta que tanto interesses como crenças/valores expressos podem atuar como elementos de união ou divisão entre grupos ou mesmo dentro de grupos sociais. O autor sugere que os conflitos podem ocorrer no nível dos interesses ou possuírem dimensão mais profunda a partir de divergências de valores. Crubellate & Machado-da-Silva (1998) justificam esta distinção argumentando que valores são percebidos como tendo mais amplo e profundo efeito sobre o comportamento do que os interesses e, portanto, conflitos que tenham como base apenas os interesses dos indivíduos envolvidos, expressos em divergências quanto à forma de se agir perante determinada ameaça, tendem a ser mais facilmente resolvíveis do que conflitos que envolvam confronto entre crenças/valores. Valores Organizacionais Tamayo (1997) entende que os valores organizacionais compartilhados entre membros da empresa têm como função criar modelos mentais semelhantes relativos ao funcionamento e à missão da organização. Esta situação, conforme Senge (1997) determina o que é importante e porque é importante em uma organização. Assim, a idéia de construção de uma nova visão dos membros em relação à organização é que fundamenta o propósito básico da pesquisa relatada neste artigo. Seu foco consiste no estudo dos valores gerenciais, diante de um processo de mudança estratégica, no que tange ao reposicionamento organizacional. Os valores da empresa podem constituir a fonte de referências, quando as regras não são mais suficientes, e servem de guia para escolher e fornecer significados a várias ações e metas (ENZ, 1986 e 1988), em especial, quando regras, normas e procedimentos da organização não são claros e/ou suficientes perante situações novas e/ou inesperadas (THÉVENET, 1991). Os valores, uma vez aceitos e compartilhados na organização, têm por característica natureza duradoura. Existe a possibilidade de mudanças, quando tiverem sentido para os atores, mas, geralmente, refletem princípios e guias de ação da alta administração (ENZ, 1986). Outra característica do valor organizacional é ser derivado tanto do contexto social mais amplo quanto do contexto organizacional em que é construído, sendo produto da interação social (FLEURY & SAMPAIO, 2002). Nesse sentido, Enz (1986) comenta que os valores organizacionais são: “(...) estados preferenciais culturalmente aceitos, penetrantes e duradouros, mas capazes de serem mudados. Os valores influenciam como as organizações são desenhadas e não são uniformemente compartilhados por todos os subgrupos organizacionais”. Segundo Hofstede (1980), os valores representam o centro da cultura organizacional. Para ele, o sistema de valores é responsável pela "programação mental", pois constituem a centralidade da cultura. Nesse sentido, valores organizacionais poderiam ser definidos como uma grande tendência nas organizações para preferir alcançar certos estados e objetivos em detrimento a outros. É nesse sentido, que Hofstede (1994) descreve os valores nas organizações como: “Sentimentos com uma seta apontando para eles e têm um lado positivo e negativo, lidam com as questões: maldade x bondade; sujo x limpo, feio x bonito, artificial x natural, anormal x normal, paradoxal x lógico”. A preferência por um desses estados envolve julgamento de valor. A escolha entre o bem e o mal é colocada como uma condição essencialmente humana. Da mesma forma que Schwartz & Bilsky (1987, 1990), Hofstede (1994) concebe a estrutura de valores dentro de uma relação bipolar com características de compatibilidade e conflito. O relacionamento dos valores nas organizações não ocorre harmoniosamente. Muitas metas organizacionais mantêm vários conflitos axiológicos, tais como "liberdade" e "igualdade". Para ele, os valores, com relação a sua dimensão, possuem intensidade e direção. Quanto a sua natureza, o autor faz distinção entre valores como desejado e desejável, ou seja, o que as pessoas realmente desejam versus o que elas pensam que deve ser desejado. Assim, valores organizacionais são representados pelas metas enfatizadas pela organização que orientam sua ação e o comportamento dos seus trabalhadores. A Influência dos Valores sobre algumas características do Estrategista Ao abordar as decisões e ações partidas do estrategista faz-se necessário explicar, de forma sintética, o escopo estratégico a que as organizações submetem-se. Este escopo classifica-se em: a) Contexto Externo - está relacionado ao ambiente social, econômico, político e competitivo em que a empresa atua, relaciona-se com o ambiente percebido como estimulador de imposições a decisões e ações estratégicas, onde se destacam problemas a serem resolvidos e oportunidades a serem aproveitadas; b) Contexto Interno refere-se à estrutura, aos valores organizacionais, à cultura organizacional e ao sistema político da empresa, por meio dos quais as decisões e ações estratégicas devem fluir; c) Conteúdo - refere-se ao que realmente a empresa está procurando enfrentar. Em relação a este fator, aqui se considera o processo de redefinição do posicionamento e os produtos deste processo, como a nova estratégia, missão, políticas e valores subjacentes a estes; e d) Processo Decisório - refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas, na medida em que se busca o estabelecimento de uma nova ordem. É comprovado que o processo de decisão e ação estratégica não se limita às decisões da coalizão dominante, englobando como sujeitos importantes os estrategistas, que na realidade é quem direcionarão a estratégia. Por isso, investiga-se a percepção desta categoria em relação aos valores da empresa, donde surgem os “valores que influenciam os estrategistas”. No entanto, para se chegar a estes valores faz-se necessário, também, estudar os valores individuais e grupais a que esta categoria se sujeita e que conduzirão suas percepções, decisões e ações estratégicas. A partir dos autores (citados na introdução) com estudos sobre estrategistas, adotaram-se algumas características citadas em comum pelos mesmos. A partir disto, busca-se alinhar os conceitos de valores, em nível meso-organizacional, que sustentem estas características, como demonstrado no Quadro 1. Autoridade Conforme o modelo de cultura de Schein (1986) existe dois tipos principais de valores, os conscientes e os inconscientes (os pressupostos básicos). Os conscientes são transmitidos nas verbalizações, especialmente dos membros que detém autoridade, e nos documentos organizacionais, por retratarem o discurso oficial vigente. Os últimos, de difícil identificação, estão impregnados e enraizados nas práticas diárias dos membros da organização. Considera-se pertinente o estudo apenas dos valores conscientes, porque tendem a se tornarem inquestionáveis a partir da eficácia de seu uso. Parte-se do pressuposto de que a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia, o que impulsiona a mudança estratégica, inevitavelmente, supõe controlar o contexto organizacional em que é desenvolvida e o processo em que é efetivada a estratégia. Schwartz (1992): Poder - busca e preservação de uma posição social dentro de um sistema social; e Autodeterminação - independência de pensamento e ação. Controle As práticas na organização podem-se caracterizar por confronto entre valores e interesses relativos às subculturas distintas (ENZ, 1986); no entanto, quanto maior for a congruência entre tais valores e interesses permeados nos diversos grupos, menor será o conflito, facilitando o processo de decisão. Nessa direção, Enz (1986, 1988) salienta que a noção de congruência deve passar necessariamente por duas condições: os valores devem ser compartilhados por diferentes membros, e os grupos devem considerar o grau de importância ou desejabilidade do valor em exame. Schwartz (1992): Auto-Realização - Sucesso pessoal através da demonstração de competência de acordo com as regras sociais; Tradição - Respeito, compromisso e aceitação dos costumes e idéias de uma cultura ou religião; e Segurança - Segurança, harmonia e estabilidade da sociedade, dos relacionamentos e do self; Atitude Interativa Problemas estratégicos são solucionados a partir da perspectiva da escolha estratégica. De acordo com esta, o alinhamento entre os subsistemas organizacionais é realizado pela coalizão dominante da empresa, ou seja, o grupo de executivos que influencia as decisões do sistema organizacional e que cria o ambiente pertinente da organização. Portanto, as respostas ao ambiente serão, em grande parte, fruto da percepção de convergência dos valores de tal grupo. Schwartz (1992): Tradição - respeito, compromisso e aceitação dos costumes e idéias de uma cultura ou religião; Conformismo - restrição de ações e impulsos que podem magoar outros ou violar as expectativas sociais e normas; Filantropia - compreensão e proteção do bem-estar de todos e da natureza; e Benevolência - preocupação com o bem-estar de pessoas próximas. Capacidade de promover Mudança e Inovação Uma mudança no posicionamento pode, a curto prazo, efetivar uma mudança comportamental, tanto a partir da institucionalização de novas políticas como da implementação de uma nova estrutura. No entanto, a mudança dos símbolos e valores que sustentam a nova missão, a nova estratégia e as novas políticas organizacionais não garante efetivamente que a percepção das pessoas em relação aos antigos valores tenha mudado. Se isto não vem se desenvolvendo, a organização corre o risco de voltar à situação anterior diante da primeira instabilidade que surgir, posto que as pessoas recorram, em situações de crise ou ambigüidade, àqueles valores que por um longo tempo servem como norteadores de seu comportamento (KANAANE, 1995). Schwartz 1994: Abertura à Mudança. Capacidade Administrativa Em conformidade com o ciclo adaptativo de Miles & Snow (1978), observa-se que a decisão estratégica começa, na maioria das vezes, com a redefinição do negócio, ou problema empresarial. Esta etapa do processo estratégico intitula-se reposicionamento organizacional, processo que consiste na redefinição do domínio da organização, expressa pela escolha de um produto ou serviço específico, bem como do mercado alvo ou do segmento de mercado a ser atingido. Deste processo pode surgir uma nova estratégia e até uma nova missão. Assim, novos valores passam a justificar as práticas organizacionais (SILVEIRA JR. & VIVACQUA, 1996). Schwartz (1992): Tradição - respeito, compromisso e aceitação dos costumes e idéias de uma cultura ou religião; Conformismo - restrição de ações e impulsos que podem magoar outros ou violar as expectativas sociais e normas; Filantropia - compreensão e proteção do bem-estar de todos e da natureza; e Benevolência - preocupação com o bem-estar de pessoas próximas. Considerações Finais O presente trabalho sugere que existe consistência no alinhamento das características do estrategista e os valores, em nível meso-organizacional, que influenciam as decisões e ações do estrategista. Como resultado da pesquisa bibliográfica percebe-se que dentro das características do estrategista abordadas (Autoridade; Controle; Atitude Interativa; Capacidade de Promover Mudança e Interação; e Capacidade Administrativa) existem valores que influenciam cada uma delas, especificamente, e de maneira geral todos os sensos de valores agem ao mesmo tempo, uma vez que o indivíduo (estrategista) não pode libertar-se dos valores que o influenciam de acordo com a situação, ou seja, por exemplo, quando tiver de exercer sua autoridade nas suas decisões estratégicas, em seu processo mental, não serão excluídos os valores intrínsecos as outras características. Nos valores individuais, procedeu-se uma interpretação, que algumas vezes, difere dos construtos elaborados por Schwartz (1994). Neste ponto tentou-se alinhar os valores individuais aos concebidos pelas teorias e conceitos à luz da estratégia em seus diversos autores (citados na introdução), porém, como se salientou, não foi encontrado, por enquanto, estudos que possam comprovar ou desaprovar a percepção, a luz dos conceitos abordados, quanto aos valores que permeiam o estrategista, mas, sim, estudos de valores de maneira genérica a gestores, o que não suportam a classe do estrategista e seu ambiente de atuação. Devem-se observar as limitações deste trabalho ao conteúdo de pesquisa bibliográfica e interpretação a luz dos conceitos abordadas. O objetivo aqui era o de aproximar os conceitos teóricos que cercam valores, decisões e ações do estrategista, sem considerar uma série de outras variáveis ambientais que também o cercam. Sugere-se em estudos futuros aprofundar a investigação teórica e uma análise empírica para comprovação das hipóteses levantadas. Referências Bibliográficas CRUBELLATE, J. M. 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MARCIO LUIZ MARIETTO

Consultor Empresarial de Desenvolvimento Organizacional com foco em Estratégias Empresariais. Resposável pelas Análises de Viabilidade Econômica e Financeira, Análise de Cenários Internos e Externos e Decisões Estratégicas de novos projetos de investimentos em expansão de produtos e realização de Portfólios Nacionais e Internacionais em empresas de diversos setores.

Experiência Internacional (viagens à trabalho), inclusive em negociação internacional (International Trade) à todas as capitais da América do Sul, Caribe, Estados Unidos, Emirados Arabes Unidos e no Continente Europeu – Italia, França, Bélgica, Suiça, Austria, Alemanha e Holanda, além de largo conhecimento nos procedimentos Logísticos dos respectivos países.

Experiência em Prospecção de Mercados Internacionais para Exportação e Inserção de novos produtos.

Examinador do PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento.

Docente do Ensino Superior nos cursos de Administração de Empresas, Comércio Exterior, Ciências Contábeis, Gestão em Logística Empresarial e Educação Física; e docente nos cursos de MBA – Gestão Empresarial, Finanças e Controladoria e Gestão de Pessoas. (Lato Sensu).

Piloto de Linha Aérea de Avião com experiência no setor aéreo e conhecimento de gestão administrativa e operacional de empresas aéreas nacionais e internacionais, atuando no gerenciamento operacional e administrativo de empresas de Taxi Aéreo e Aeronaves Particulares.

Palestrante e Congressista em Simpósios e Congressos Nacionais e Internacionais sobre temas relacionados a Administração de Empresas e Administração da Saúde.

É PERMITIDA A CÓPIA INTEGRAL OU PARCIAL DOS ARTIGOS DESDE QUE CITADA A FONTE, OU SEJA, O AUTOR.

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