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As forças competitivas, as estratégias genéricas e a cadeia de valor de Michael Porter

Michael Porter define a importância para as Organizações em possuir uma estratégia bem definida, como meio para se fortalecer frente às forças competitivas, através da análise da cadeia de valor.

As forças competitivas, as estratégias genéricas e a cadeia de valor de Michael Porter

Michael Porter, nascido em Michigan, Estados Unidos, em 1.947, é considerado um dos mais influentes especialistas em planejamento estratégico e competitividade estratégica. Lançou o livro Vantagem competitiva em 1985, que junto com outros dois livros (Estratégia Competitiva de 1980 e Vantagem competitiva das nações de 1990).

Os livros em questão abordam ferramentas, métodos de análise e entendimento do meio estratégico, das questões do planejamento, competitividade e os aspectos que atuam sobre esses quesitos.

Quanto à vantagem competitiva, Porter faz uma divisão explicativa em três grandes conceitos: As cinco forças competitivas (comumente conhecida com 5 forças de Porter), Estratégias competitivas genéricas e a cadeia de valor.

Para o entendimento da Vantagem Competitiva, a mesma encontra-se esta na essência da formulação estratégica, ou seja, Porter via a competição como importante meio para entendimento e efetivação da vantagem competitiva.

Para ele, competição não está relegada apenas à competir com concorrentes. Mais que isso, é em relação à uma grande cadeia que envolve a empresa, em diversos níveis, e é a partir desse entendimento que surge o conceito das cinco forças competitivas.

 

AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS (5 forças de Porter)

 

Nesse primeiro grande enfoque conceitual, Porter propõe que o desempenho de uma empresa deve ser atribuído ao desempenho médio de todos os outros concorrentes do setor, concentrando-se em sua rentabilidade.

Através da análise e entendimento das cinco forças competitivas, seria possível obter algum tipo de vantagem no mercado, estabelecendo assim uma estratégia para conseguir isso. Ainda, é através dessas cinco forças que será possível vislumbrar de que maneira é a competição em determinado setor, com que força se concretiza. Partindo disso, a meta da estratégia competitiva para uma Organização é encontrar um posicionamento no setor onde consiga melhor se defender ou mesmo influenciá-las em seu próprio benefício.

Partindo então para o entendimento mais específico de cada força, são elas, a saber:

Ameaça de novos concorrentes

Essa força refere-se ao grau de facilidade ou dificuldade que um concorrente enfrenta para adentrar em um setor. Quanto mais complexa a entrada, menor será a concorrência e com isso maiores serão as chances de lucros em menos tempo.

Porter visualiza algumas barreiras que podem dificultar a entrada de novos concorrentes, como economias de escala, diferenciação de produto, exigências de capital, custos de troca, acesso aos canais de distribuição e política governamental.

 

Produtos substitutos

Essa outra força competitiva refere-se ao grau de facilidade com que um consumidor consegue substituir um produto ou serviço por outro, há uma troca por algo similar ou alternativo. Por exemplo, sistemas eletrônicos de segurança substituíram a utilização de pessoas que desempenhavam tal serviço, ou seja, nesse caso visualizamos um produto que substituiu um serviço.  

 

Poder de barganha dos compradores

Quanto a essa outra força, a mesma é relativa ao poder que os consumidores podem possuir, na medida em que nem todos são iguais, muitas vezes se utilizando de meios para forçar redução de preços, comorando em grandes quantidades ou em lotes. Dessa maneira, por exemplo, uma grande rede consegue comprar (e vender), em grande escala, comorando a um preço menor e vendendo a um preço mais competitivo, trabalhando sua margem de lucro, em oposição a uma empresa de pequeno porte, essa não conseguirá competir de maneira equiparada.

 

Poder de barganha dos fornecedores

Nessa força, Porter observa que as características se assemelham ao poder de barganha dos compradores, mas delineia algumas peculiaridades, determinando que a força dos fornecedores será maior em casos que  não precisam enfrentar produtos substitutos no setor, seus produtos são essenciais ao comprador (relação de dependência), implicação de ameaça do fornecedor se tornar um concorrente em potencial.

 

Rivalidade entre os concorrentes

Essa ultima força, a mais clara em termos de competição em um setor, Porter afirma que o grau de competitividade de um setor é determinado pela rivalidade entre os concorrentes.

Ainda, o autor estabelece alguns parâmetros que delimitam que a competitividade seja mais acirrada em um setor, dada algumas condições, como alto numero de empresas competindo num mesmo setor, com características e semelhanças no porte, a lentidão de crescimento do setor em que atuam, o elevado valor de seus custos fixos, elevado valor de custos logísticos, como custos de armazenagem, sazonalidade de produtos, muitas barreiras para saída do setor, dentre outros fatores.

 

AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Após o entendimento sobre as características de cada força competitiva e de que forma atuam e interagem entre si, Porter propõe o segundo grande conceito essencial para o entendimento da vantagem competitiva, o conceito das “estratégias competitivas genéricas”.

Porter descreve estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem ocorrer ações ofensivas ou defensivas com a finalidade de criar uma posição que permita se defender em um setor, para conseguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno sobre o investimento.

Ainda, observa que há diversas maneiras de se posicionar estrategicamente, variando de acordo com o setor de atuação, capacidade e características da Organização. No entanto, o autor delineia que há três grandes pilares estratégicos, ou seja, três grandes estratégias que irão atuar diretamente no âmbito da criação da vantagem competitiva.

Essas são as estratégias genéricas, e são assim entendidas:

Liderança Geral de Custos

Através dessa estratégia, que visa o baixo custo produtivo, a redução e controle total de custos, proporciona uma postura defensiva ante as cinco forças competitivas de diversas formas.

 

De acordo com Porter:

“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos Concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro diante das pressões competitivas”. (PORTER, 1991, p. 5)

Para se escolher a estratégia de liderança em custos, assim como as demais, antes é necessário verificar qual delas é a mais ideal para a Organização, pois uma ou outra pode não se adequar às características da empresa. Porter visualiza que, para liderança em custos, inicialmente é preciso que as empresas possuam grande marketshare, ou seja, sua participação de mercado em relação aos seus concorrentes. Ainda, salienta a importância das características dos produtos, estes precisam ser de fácil produção, linha produtiva ampla, menor variedade de produtos, produzindo-se em grande escala um mesmo produto ou outros com características semelhantes.

Obviamente, há desvantagens em se trabalhar nessa linha estratégica de liderança em custos, como por exemplo a maleabilidade das economias, as necessidades de sucatear os ativos, a necessidade de se investir em tecnologia, dentre outros.

 

Diferenciação

Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer.

Em contrapartida à liderança em custos, onde só existirá um grande líder no setor, nessa estratégia pode haver muitos diferenciadores em um mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais.

As Organizações que optam pela estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em custos, além de possuírem melhores projetos de produtos. Ainda, na maioria das vezes é necessário a utilização em seus produtos matéria-prima mais cara e de melhor qualidade, bem como aplicar maior investimento no serviço ao cliente. Também há o fator Marketshare, pois necessariamente nessa estratégia, há uma maior segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão de parte da participação de mercado.

No entanto, é visto que a diferenciação é uma estratégia comprovadamente viável, na medida em que pode proporcionar situações de lealdade à marca/produto, que acaba gerando uma defesa contra os rivais.

Outro aspecto interessante é quanto às barreiras que são criadas em relação a novos entrantes, ou seja, para novos concorrentes é mais difícil se equiparar, tendo em vista os quesitos mencionados com relação à lealdade, altos investimentos, valorização e reconhecimento da marca.

Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados riscos. Deve haver atenção quanto à precificação, na medida em que se a diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e pelos adeptos da diferenciação for muito distante, pode haver o abandono de um para outro, principalmente em ambientes mercadológicos desfavoráveis, inseridos em crise por exemplo.

Outro fator é quanto ao conceito, ao entendimento dos clientes do termo diferenciação, ou seja, os aspectos que podem diferenciar uma empresa de outra em um determinado período pode deixar de existir no dia seguinte. Além disso, as necessidades, desejos dos clientes variam constantemente, o que exige constante investimento em pesquisa por parte dos adeptos da diferenciação, com a finalidade de evitar a obsolescência de seus produtos/serviços.

 

Enfoque

Prosseguindo com o último modelo estratégico, Porter estabelece as diretrizes para o qual denominou como sendo a estratégia genérica do enfoque.

Pode ser entendida como a estratégia que direciona seus esforços para um nicho bem mais específico de atuação, oferecendo produtos e serviços estritamente destinados àqueles clientes inclusos em seu nicho de atuação, não buscando atingir outros nichos, mas sim se especializar e comprovar sua superioridade em fornecimento frente a outras empresas optantes por estratégias de custos e diferenciação.

Pode-se citar como principal quesito diferenciador frente às outras estratégias é que as Organizações optantes pelo foco decidem necessariamente competir apenas em um pequeno segmento/nicho específico do mercado.

O interessante dessa estratégia é que, ao trabalhar com um nicho específico de mercado, a Organização pode trabalhar em certa medida com os aspectos das outros dois modelos, pois ao direcionar seus produtos/serviços, pode conseguir trabalhar melhores preços com fornecedores, bem como estilizar produtos ainda mais às necessidades dos clientes, pois os conhece bastante para isso.

 

Necessidade de firmamento em uma das estratégias genéricas

Após visualizado os três tipos de estratégias genéricas propostas por Porter, fica nítida a necessidade das Organizações de se enquadrarem em alguma delas, como sendo um aspecto delimitador e delineador capaz de nortear as atividades organizacionais, não deixando brechas para dúvidas e desvios com relação aos objetivos da empresa, bem como edificar o pensamento e planejamento estratégico. Apenas assim a Organização será capaz de efetuar o embate frente às forças competitivas, ou seja, conseguem estabelecer estratégias de defesa.

Ainda, uma Organização que não possuir alguma dessas estratégias bem definidas, não consegue maximizar sua lucratividade, não possui sua cultura organizacional bem delineada, conflitos nas decisões e na eficiência de seus processos, dentre outros aspectos negativos.

 

A CADEIA DE VALOR

Para Porter, para se entender de fato a vantagem competitiva, antes é necessário analisar a Organização em sua completude, em todos os âmbitos.

Dessa forma, para maximizar os benefícios das estratégias de custo e diferenciação, estas devem ser observadas e estarem presentes em cada atividade organizacional, em toda cadeia produtiva, buscando oferecer valor aos clientes.

É a partir de uma análise criteriosa de toda cadeia de valor que será possível obter subsídios importantes e necessários para a escolha correta da estratégia a ser adotada.

Para se efetivar a referida análise criteriosa da cadeia de valor, Porter expõe cinco atividades primárias e quatro atividades secundárias que constituem a cadeia de valor das Organizações.

 

Atividades Primárias:

  1. Logística de Entrada: Referente às atividades relacionadas à recebimento de materiais, seu armazenamento, manuseio e redistribuição dos materiais, métodos de controle de estoques, dentre outros.

 

  1. Operações: Referente às atividades que transformam as matérias-primas em produtos finais acabados, como por exemplo montagem, industrialização, instalação, montagem, dentre outros.

 

  1. Logítica Externa: Referente às atividades de logística, como distribuição dos produtos aos clientes, armazenamento, operações de entrega, coletas, logística reversa, dentre outros.

 

  1. Marketing e Vendas: Referente às atividades de pesquisa de mercado, satisfação de clientes, publicidade, promoção do produto, canais de relacionamento, dentre outros.

 

  1. Serviços: Referente às atividades de apoio e atendimento ao cliente, como assistência técnica, reparos e ajustes, instalações, dentre outros.

 

Atividades Secundárias:

 

  1. Aquisição: Referente às atividades de inputs, ou seja, compra de matéria-prima, bens imobilizados, bens de consumo, dentre outros.

 

  1. Desenvolvimento da Tecnologia: Referente às atividades de pesquisa e desenvolvimento do produto, visando maximização e melhoria de suas funcionalidades e concepção, como investimento em projetos dos produtos, pesquisas que vislumbrem otimização de processos, dentre outros.

 

  1. Gestão de Recursos Humanos: Referente àsatividades que cuidam do capital humano, ou seja, a gestão de recursos humanos, como recrutamento e seleção, capacitação de pessoal através de treinamentos e investimento em estudos, cargos e salários, dentre outros.

 

  1. Infra-Estrutura Organizacional: Referente às atividades de caráter gerencial, como gerência geral da Organização, planejamento estratégico, contabilidade e gestão fiscal, financeiro, gestão da qualidade, ambiental, dentre outros.  

 

Obviamente que cada uma dessas atividades possui maior ou menor importância em uma Organização, dependendo do setor em que está inserida, por exemplo, a logística é fundamental para uma empresa do setor de transportes e distribuição, o marketing e desenvolvimento da tecnologia indispensável à uma empresa do setor de eletroeletrônicos, por exemplo.

Em síntese, essa divisão proporciona às Organizações a possibilidade de escolha dentre as três estratégicas genéricas e controlar/monitorar/isolar as principais áreas de vantagem competitiva que poderia possuir para poder enfrentar as cinco forças competitivas, pois as fontes de vantagem competitiva encontram-se em sua cadeia de valor, sendo então necessário uma análise interna com enfoque nesses quesitos junto aos custos para determinar seu perfil estratégico, sendo necessário realizar o mesmo com os concorrentes, com a finalidade de montar a estratégia ideal para a Organização. 

 

REFERÊNCIAS

PORTER, Michael E. A Vantagem Competitiva das nações, Campus, Rio de Janeiro, Campus, 1989.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2ª Edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª reimpressão, Michael E. Porter; tradução de Elizabeth Maria de pinho Braga.

 PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva, Campus, Rio de Janeiro, Campus, 1989.

 

 

Matéria por Mauricio Gabriel de Oliveira, aluno do 8° Semestre de Administração da Faculdade Integração Tietê (FIT-UNIESP), Tietê, São Paulo.

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