Como a rotatividade no setor público influencia no progresso da sociedade.

O presente artigo visa analisar de que forma a rotatividade influi no progresso da sociedade, os pontos positivos e negativos de uma mudança completa dos integrantes da casa, seja ela prefeitura de uma cidade ou o governo de uma estado ou o chefe do poder executivo. Pois quando eleito pelo povo este representante forma seu secretariado e cargos ligados a gestão.

Resumo:

Através de um trabalho realizado em sala do quarto período de administração na Universidade Estadual vale do Acaraú, pode se observar por contato direto com materiais didáticos alguns desafios encontrados na gestão pública. O objetivo desta pesquisa é analisar os benefícios e malefícios da rotatividade no setor público, a interferência da mudança de gestão, do grupo que participa nas atividades públicas para a construção da sociedade, seja um município, um estado ou a nação. De quatro em quatro anos a sociedade passa por um processo turbulento de mudanças em seus representantes legais através de voto direto. Esse processo deve haver, pois caso contrário se instauraria uma ditadura ou deveria mudar a forma de governo para monarquia. Vivemos em uma democracia, o povo escolhe seus representantes que ficam no poder por um determinado tempo onde podem executar seus planos para a melhoria da sociedade. Trabalhar com o grupo para encontrar e desenvolver as melhores formas de solucionar os problemas encontrados na sociedade e buscar melhorias, todos juntos por um objetivo maior que é o bem do cidadão, o bem da sociedade para um futuro melhor. Existindo coesão e clareza nos objetivos e interesse positivo para a vida de todos, assim se pode encontrar no futuro prosperidade em resultados positivos para todos.


PALAVRAS-CHAVE: Rotatividade. Benefícios. Malefícios. Gestor. Líder.

Introdução:

Quando um prefeito, governador, presidente é eleito não entra na casa do cidadão apenas, este, entra com ele um grupo de sua escolha como secretários, ministros, assessores, diretores, coordenadores entre outros cargos de confiança. Muitas vezes o fato de um plano, medida, decisão, procedimento do líder não seguir a diante ou não prosseguir mais rápido vem deste motivo, que não depende só do líder. Seus liderados não colaborando fica difícil executar os planos e deveres, prejudicando seus objetivos e metas, assim a sociedade toda perde. Infelizmente não é fácil retirar os que estão apenas atrapalhando, existe um jogo de política envolvendo todos, o líder correria sérios riscos se decidisse extrair todos que não colaboram.


O certo seria escolher pessoas adequadas e qualificadas para cada cargo e demitir todos que não atenderem as expectativas, pois o líder tem apenas quatro anos para por em pratica seus projetos. Deveria ser quatro anos porem, existe uma forma de comando e execução dos processos chamado 1 + 3 anos, o representante que assumir tem o primeiro ano para terminar o que seu antecessor começou e apenas 3 anos para realizar seus projetos, depois o próximo líder trabalha o primeiro ano concluindo as obras de seu antecessor. Porem muitas vezes o novo líder (A) era rival do líder passado(B) e se recusa a realizar as obras de seu colega (B) simplesmente para a população acreditar que o líder (B) não fora um bom gestor. As leis brasileiras são belas, românticas porem os políticos são sujos, corruptos e ricos (não pelo fato de ser rico, ter dinheiro, mas o fato de ser corrupto e ter muito dinheiro. São influentes e compram quem estiver à venda). Projetos em andamentos são protegidos por lei, felizmente, pois seria difícil um gestor que continuasse os antigos projetos. Ainda falta muita ética no poder.


Selecionar pessoas qualificadas para cargos de confiança que exige uma responsabilidade enorme é um dever do novo gestor, porém o líder é quase que obrigado a por certas pessoas que muitas vezes sujam a imagem da gestão. Quando o líder é eleito deve chamar para trabalhar ao seu lado quem realmente merece aquele cargo, deve tomar decisões justas e boas para a maioria, não apenas para alguns. Deste modo pode haver benefícios para a maioria da sociedade.
“Eu não sei qual o segredo do sucesso, mas o segredo do fracasso é tentar agradar a todo mundo.” (Bill Cosby)

A gestão publica:

A gestão publica é uma área de ação voltada para a realização de benefícios para a sociedade. É uma área de estrema responsabilidade, pois qualquer erro coloca em risco toda a sociedade. Grandes poderes e grandes responsabilidades rodeiam o dia-a-dia de quem está lá para garantir que tudo der certo. São eleitos por voto direto, entram em alguns cargos através de concurso publico, são nomeados para cargos de confiança, diversas forma. A gestão publica não são apenas órgãos públicos, também existem alguns na iniciativa privada como as ONGs (Organizações não Governamentais). Assumindo o compromisso da gestão de um ente federativo, o administrador não pode desconectar-se dos princípios constitucionais da administração pública, de modo a zelar pela significância e aplicabilidade desses valores. Os princípios da Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, Eficiência. Também deve seguir princípios, um gestor deve observar também aqueles implícitos na Constituição: Isonomia, Motivação, Autotutela, Continuidade e Razoabilidade

Vivemos em um País cujo regime político é denominado Estado Democrático de Direito, sendo esse termo designado de forma a garantir o respeito das liberdades civis, pelos direitos humanos e garantias fundamentais, através do estabelecimento de uma proteção jurídica. O art. 1º da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 elenca tais fundamentos, sendo o primeiro a soberania, reforçada no parágrafo único do mesmo artigo:

Art. 1º - A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos:
I - a soberania;
II – a cidadania;
III – a dignidade da pessoa humana;
IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa.
V - o pluralismo político.


O estado deve existir para assegurar princípios básicos, segurança saúde, educação moradia, não apenas criar leis, mas assegurar que estão sendo exercidas. Necessidades básicas, A ordem comum, bem estar social, muito alem apenas da ordem e poder, defender os fracos, reprimir os injustos e dedicar-se ao crescimento de todos, em todos os âmbitos. Sem duvidadas uma tarefa árdua e complicada.


O Estado Democrático de Direito significa a exigência de reger-se por normas democráticas, com eleições livres, periódicas e pelo povo, bem como o respeito das autoridades públicas aos direitos e garantias fundamentais. (Moraes, 2007, p. 125).


Pode-se dizer então que cumprido a obrigação do voto direto pelos cidadãos, é chegada à vez do cumprimento das obrigações pelos agentes políticos eleitos pelo povo, a quem foi confiado à gestão dos recursos públicos, e dado o poder de garantir a continuidade dos serviços e demais garantias fundamentais. Mas, e depois? O povo deve ficar de braços cruzados durante todo um mandato, apenas esperando que as realizações aconteçam e movimentar-se novamente somente quando for chegado o momento de novas eleições? Nesse sentido, vejamos as mudanças favoráveis que a Emenda Constitucional nº 19 nos trouxe, quanto à modernização do aparelho estatal, fazendo surgir a Reforma Gerencial no Brasil. Tal reaparelhamento do Estado, implantado em 1995 sob a perspectiva de melhoria na condução dos serviços públicos, chegou com modificações benéficas à sociedade em geral como se pode observar nos estudos de Bresser Pereira (2010), sobre democracia, estado social e reforma gerencial.


A Reforma Gerencial foi a resposta a esse desafio ao modificar a forma de administrar a oferta dos serviços. Ela torna os gerentes dos serviços responsáveis por resultados, ao invés de obrigados a seguir regulamentos rígidos; premia os servidores por bons resultados e os pune pelos maus; realiza serviços que envolvem poder de Estado através de agências executivas e reguladoras; e - o que é mais importante - mantém o consumo coletivo e gratuito, mas transfere a oferta dos serviços sociais e científicos para organizações.


Sociais, ou seja, para provedores públicos não estatais que recebem recursos do Estado e são controlados através de contrato de gestão.
O desafio a que o autor se reporta é o de provar que a demanda por serviços públicos em detrimentos dos serviços privados, tornava-se cada vez mais evidente pela coletividade à época do reaparelhamento do Estado e que os impostos que eram recolhidos por este, deviam ser convertidos em serviços de excelência. Ou seja, tentava-se mostrar que a sociedade a cada dia dependia mais dos serviços públicos e que estes deveriam ser revistos e melhorados à medida que a demanda por esses serviços aumentavam.


Ainda sobre estudos dos efeitos positivos da reforma gerencial, vimos em Carvalho e Sampaio (2010) o seguinte:


Dentro do modelo gerencial, o atual governo vem implantando uma gestão norteada para o crescimento e empenhada com a diminuição da desigualdade social. Silva e Amaral (2007) destacam as seguintes ações da atual gestão federal: a inauguração de processos inclusivos de tomada de decisão, como ampliação dos espaços de discussão das políticas públicas junto à sociedade e o reconhecimento da necessidade de investimento no fortalecimento dos quadros públicos.


Com essas colocações temos a resposta para a indagação feita anteriormente quanto ao posicionamento da população depois de eleger seus representantes, ou seja, o povo deve participar ativamente nos espaços de tomada de decisões e cobrar dos governantes que esses espaços lhe sejam concedidos. Seja na forma de associações, sindicatos, cooperativas, conselhos, dentre outros, percebe-se que a partir da reforma gerencial foi conferido ao povo o poder de participar do planejamento da gestão pública.


Sob essa perspectiva de participação direta e ativa da sociedade, essencial ao governo na tomada de decisões, elaboração e prática de novos projetos, Maia Júnior (2008, p. 31) afirma que quando o governo abre um canal específico para ouvir o cidadão – independente do seu grau de instrução, idade ou condição social -, está dizendo que quer fazê-lo sem intermediários; que preza sua opinião franca e direta. Ou ainda, que também respeita e acata aqueles agentes que se dispõem a intermediar certas mensagens, mas se importa com as propostas originais e espontâneas.

A gestão pública no Brasil.

É lamentável a depreciação da imagem da gestão publica para os brasileiros, corrupção, mentiras, falsas promessas, desvio de verba, dentre outras palavras sujas realizadas por políticos e gestores sujos que comprometem o nome de todos que se dedicam diariamente todos os esforços para garantir que tudo saia perfeito para o bem estar sócia. O justo paga pelo pecador.


Entretanto, não é exclusivamente culpa dos gestores ou políticos sujos, eles estão errados em enganar a sociedade porem os primeiros a errarem são os falsos cidadãos que votam em bandidos apenas porque recebeu um beneficio pessoal, venda de votos. Uma vez vendido nunca mais este falso cidadão tem qualquer direito de reclamar, reivindicar nada.


As primeiras notícias de organização governamental no Brasil remontam ao período da transferência da corte de Lisboa para o Rio de Janeiro, quando D. João constituiu os Ministérios de Negócios do Reino, de Negócios Estrangeiros e da Guerra e de Negócios da Marinha e Ultramar. O contexto era caracterizado pelo patrimonialismo2 - modelo caracterizado pela impossibilidade de 2 Uma das pérolas da cultura patrimonialista pode ser encontrada em Baudolino. De Umberto Eco (Record, 2001), mais precisamente no diálogo travado entre Federico e Rainaldo, respondendo a 3 distinção entre os interesses público e privado; nele, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os cargos são considerados prebendas; produz, como conseqüência, a corrupção, o clientelismo e o nepotismo. A estrutura administrativa caracterizava-se por sua simplicidade: poucos órgãos com muita abrangência. As funções de arrecadação, administração e distribuição da renda pública estavam a cargo do Erário ou Tesouro Geral e Público nos mesmos moldes do órgão existente em Portugal desde 1761. Competia ao Real Erário "a mais exata administração, arrecadação e distribuição da Real Fazenda deste continente e domínios Ultramarinos". Decreto de 11 de março de 1808, do príncipe regente d. João, nomeia d. Fernando José, de Portugal, para o cargo de assistente ao Despacho de seu Gabinete e presidente do Real Erário e ministro e secretário de Estado dos Negócios do Brasil e da Fazenda. Decreto de 6 de março de 1821, de d. João VI nomeia d. Diogo de Menezes, presidente do Real Erário, para o cargo de ministro e secretário de Estado dos Negócios da Fazenda. A denominação "Ministério da Fazenda" foi usada pela primeira vez em 1891, quando a República recémimplantada substituiu pelo novo órgão a antiga Secretaria de Estado dos Negócios da Fazenda, criada em 1821. O primeiro ministro de Estado da Fazenda foi o baiano Rui Barbosa. (site do Ministério da Fazenda).

A escolha do grupo.

Em meio a obstáculos constantes, grandes poderes exigem grandes responsabilidades. Liderar um grupo de dez ou vinte pessoas pode ser complicado porem liderar uma cidade, um país, o aumento do numero de pessoas é proporcional ao aumento de dificuldade em administrar. É fundamental estar ao lado de profissionais dedicados e engajados nas causas que se estar lutando. 

Os beneficios. 

A rotatividade, a mudança de poder é uma conquista da humanidade. Por muito tempo a sociedade viveu sem escolhas e sem mudanças. Monarquias, escravidão ate a ditadura. As pessoas não tinham o direito de escolher seus representantes e os que estavam no poder permaneciam ate que a morte o levasse. Se a situação, a qualidade de vida das pessoas estivesse insuportavelmente precária o único modo que havia de alteração na realidade era através de guerras, muitas vidas perdidas, sangue de inocentes derramado em batalhas que o objetivo não era riquezas ou terras, simplesmente a qualidade de vida, a dignidade, não serem tratados como animais.


Hoje, a população pode eleger seus representantes e se este não cumprir com o que havia prometido a população também pode retirá-lo do comando. Com este direito adquirido existe a rotatividade de gestão. Com tudo, para existir benefícios na rotatividade é necessário que o eleito esteja ao lado de um grupo determinado, focado e experiente em cada função na gestão.
Alguns benefícios:
Mudanças positivas
 Inovação
 Oportunidades
 Ausência de ditadura
 Flexibilidade
 Dinâmica

Os maleficios.

Um dos mais notáveis é a falta de continuidade nos projetos, alem de ser protegida por lei a nova gestão terá uma nova visão para o futuro, nova planos. Uma equipe inteiramente nova é inevitável a falta de entrosamento no inicio do mandato, requer um tempo para a adaptação de todos os processo, leva um tempo para a adaptação de todos, fontes e uma ligação com fornecedores, novas licitações. É uma nova forma de pensar, atitudes diferentes, uma visão de mundo perfeito distinta.


Os prefeitos eleitos, por força da legislação eleitoral, tomam posse e iniciam seu mandato no dia 1º de janeiro. Exatamente na data em que começa a ser executada a lei orçamentária (Lei 4.320/64, art. 32). Acontece que o orçamento a ser executado a partir dali, teve seu projeto apresentado pelo prefeito antecessor, e aprovado pela câmara de vereadores dessa legislatura, e não da que vai tomar posse. E ainda, terá que ser seguida as determinações impostas pela lei de diretrizes orçamentárias aprovadas, as quais estão em conformidade com o plano plurianual, elaborado pelo Poder Executivo e aprovado pelo Legislativo que estavam anteriormente no exercício do poder.


Isso significa que, se observado o ordenamento jurídico, compete ao prefeito eleito, durante seu primeiro ano de mandato, cumprir o que foi constituído por seu antecessor.
Tal situação pode acarretar frustrações, tanto ao novo prefeito, pelas dificuldades e possíveis obstáculos na implementação de seus programas, como nos eleitores, ansiosos pelo atendimento rápido de suas necessidades e cheios de esperanças que o recém-eleito possa cumprir suas promessas. Ainda mais, se os projetos e diretrizes não condizem com o que o recém-eleito apresentou na sua campanha eleitoral e muito menos com o que a população almeja.


Há maneiras de contornar, ainda que em parte, esta situação. Toda lei orçamentária é dotada de mecanismos de flexibilidade, podendo ser alterada, com o fim de adaptar a execução orçamentária às alterações que aparecem no decorrer do exercício financeiro, porém sem desviar daquilo que nela foi estabelecido. Para isso são previstos créditos adicionais, possibilidades de remanejamentos e outros instrumentos. A favor da segurança jurídica e da boa gestão, todavia, não é permitido usar destes mecanismos para modificar significativamente o conteúdo da lei orçamentária, aprovada de forma legítima nos exatos termos da legislação vigente.


É necessário ainda ter conhecimento de algumas restrições constitucionais relevantes, como a vedação do início de programas ou projetos não incluídos na lei orçamentária anual (CF, art. 167, I), bem como a proibição de dar início, sem prévia inclusão no plano plurianual, a investimentos cuja realização transceda um exercício financeiro, o que evidencia inclusive crime de responsabilidade (CF, art. 167, § 1º).


Sendo assim, o primeiro ano de mandato não é, em regra, destinado a cumprir as promessas de campanha — ou pelo menos boa parte delas —, mas sim dar continuidade aos projetos em andamento e planejar os próximos anos, elaborando o plano plurianual que regerá a administração pública nos quatro anos subsequentes.
Podemos concluir, portanto, que o início de mandato, especialmente os 100 primeiros dias, são cruciais, capazes de sinalizar como será o mandato e marcar a imagem do gestor perante a população.

É comum colocar a administração pública contemporânea em várias encruzilhadas, e uma delas é refletir sobre seus problemas de legitimidade e credibilidade social. A administração pública tem perdido seu vigor formal derivado da fortaleza inerente ao conceito de Estado clássico e se transformado em um instrumento de captação de recursos para transformá-los em serviços diremos e indiretos aos cidadãos. A sociedade criou coragem e perdeu o medo da imensa máquina burocrática que seguia desígnios dificilmente compreensíveis e dispunha ao seu bel-prazer de importantes facetas da vida pública e privada de seus administrados. Os cidadãos, na sua concepção atual, se tornaram "proprietários" políticos e econômicos da Administração e lhe exigem resultados. Neste sentido, a Nova Gestão Pública está orientada no sentido de incrementar a eficácia e eficiência da administração pública. Esta busca ë lógica e transcendente devido ao fato de que a ausência de eficácia e eficiência no setor público põe em risco sua legitimidade e estabilidade. Tal situação pode chegar a colocar em questão o próprio sistema político, uma vez que, na medida em que os governos não proporcionam com eficácia as políticas e os serviços públicos demandados socialmente, diminuto apoio ao sistema político (BAZAGA et al., 1998). Durante as últimas quatro décadas foram numerosos os aportes teóricos e práticos que tentaram modificar os parâmetros organizacionais e a gestão do setor público. A administração pública tradicional está associada ao conceito de burocracia, uma organização hierárquica em que cada unidade tem suas responsabilidades claramente delimitados estando seus atos regulados mediante regras escritas e mecanismos de controle vertical. No seu momento, ainda que agora possa parecer paradoxal, o modelo de organização burocrático foi à resposta às necessidades derivadas da modernidade. Uma modernidade racionalizadora que se manifestava no domínio da eficiência, da previsibilidade, da mensurabilidade e do controle tecnológico. Mas a administração pública tradicional, que se inspirava no modelo organizativo burocrático, desenvolveu, com o tempo, disfunções bastante importantes que têm como resultado mais substantivo a falta de adaptação das organizações públicas ao contexto sócio-econômico atual. Depois de várias tentativas frustradas de modificação dos parâmetros weberianos que dominaram, em nossas administrações públicas, surgiu de maneira avassaladora durante os anos noventa um conjunto de perspectivas reformadoras dentro do título integrador de Nova Gestão Pública. Em que consiste a Nova Gestão Pública? Uma primeira consideração é que dentro desta perspectiva se agrupam muitas correntes e modelos de gestão diferentes: alguns analíticos, a maioria de caráter normativo; alguns genéricos e outros mais concretos. As correntes mais significativas da Nova Gestão Pública são: a desregularnentação, a agencialização (criação das agências reguladoras), a gerencialização, a privatização, a terceirização (serviços públicos prestados por organizações privadas com ou sem fins lucrativos), a ética na gestão pública, a participação cidadã, etc.; todas tentativas de armar um novo paradigma que foi denominado de "pós burocrático" (BARZELAY, 1998). Diante desta avalanche de estratégias e ferramentas modernizadoras, um critério de classificação substantivo poderia ser agrupar, por um lado, todas aquelas correntes da Nova Gestão Pública que adotam um enfoque neoempresarial è que colocam ênfase na economia, na eficácia e eficiência do aparelho público, e que propõem o cidadão como um cliente; por outro lado, existem os enfoques que colocam uma especial atenção na repolitização, na racionalização e no controle da terceirização dos serviços públicos, na participação cidadã e na ética da gestão pública. O peso real destes dois grupos de correntes é bastante desigual: as correntes neoempresariais representam a maioria da literatura e são a fonte de inspiração direta de um significativo número de equipes de governo de nossas administrações. As correntes que poderíamos denominar como neopúblicas (repolitização nova regulação, participação e ética), ao contrário, são claramente minoritárias, tanto no mundo acadêmico como nas bases conceituais das inovações na gestão pública de nossas administrações.

A pratica em sala.

Divididos em equipes compostas de no máximo seis alunos, cada equipe recebeu uma porção igual de argila modelável, uma cartolina em branco e duas folhas de jornal. De posse do material a proposta seria a construção da “cidade dos sonhos”, onde cada um faria o que, em sua opinião, não podia faltar em uma cidade, e que satisfaria as necessidades da população. A cartolina representaria a extensão territorial da cidade a ser construída e administrada, e a argila seria usada para moldar as estruturas públicas, prédios, praças, ruas, parques e tudo o mais quanto à imaginação e os recursos disponíveis aos membros, agora “gestores” permitisse. As duas folhas de jornais deveriam ser usadas apenas como auxilio. Um detalhe interessante e limitador era que os integrantes da equipe não poderiam manter contato verbalmente entre os membros de sua equipe e os dos demais grupos. Tal contato seria apenas visual, dividindo o material acessível e trabalhando em torno de um resultado comum: a construção da cidade dos sonhos. Naquele momento ainda não se sabia qual seria o resultado final de toda a dinâmica, o importante ali era mostra a capacidade de trabalhar em grupo em busca de um objetivo que atendesse ao que foi proposto.

O trabalho iniciou em meio a dúvidas e incertezas, já que as equipes não tinham um planejamento estratégico de como dividir de forma equitativa os recursos disponíveis e ainda, não poderiam discutir com os demais integrantes suas opiniões e ideias acerca do que deveria ser feito e como fazer. Foi um momento extremamente importante, que possibilitou aos participantes visualizar a relevância de se ter uma equipe bem articulada em um âmbito administrativo. Não se sabia bem o que criar, o que construir, os integrantes se entreolhavam com a sensação de se estar compartilhando das mesmas indecisões, no entanto, de forma tímida as obras começaram a surgir. Com o auxílio da orientadora, atuando como uma espécie de assessoria, as ideias aos poucos iam fluindo. Com uma narrativa voltada a fatos semelhantes aos anseios da sociedade, como viver em um ambiente justo, com serviços públicos contínuos de qualidade, espaços bem pensados, estruturados e voltados ao bem estar coletivo, iam surgindo praças, escolas, hospitais, delegacias, teatros, igrejas, ruas pavimentadas, iluminação pública, dentre outros.

Após certo tempo, comparado ao final de um mandato público, as equipes foram solicitadas a mudar de “cidade” e de forma rotativa cada equipe deixou sua cidade de argila e passou à cidade seguinte. Deparavam-se então com um serviço que havia sido iniciado, mas que muito tinha a ser melhorado. E com os recursos escassos que foram deixados pelos seus antecessores, havia o desafio de prosseguir com melhorias no que havia sido iniciado. Concluíram-se então algumas “obras” inacabadas, bem como foram criados novos espaços públicos e pode-se perceber que havia certos elementos que não apresentavam utilidade para o município. Por outro lado, em um comparativo, se percebeu que havia equipamentos na cidade seguinte que a equipe de gestores havia ‘esquecido’ de construir na cidade anterior, aumentando dessa forma o leque de ideias e deixando transparecer que o exercício diário permite o acúmulo de experiência e que esta é de suma importância no aprimoramento da condução das atividades administrativas.

Passado algum tempo na segunda cidade a ser administrada, a professora orientadora colocava os grupos em situações que ensejariam a mudanças de gestão exatamente no período de um mandato atual, como uma possível cassação, o que levou os grupos ao afastamento da execução dos serviços da cidade atual, passando para a seguinte. Com isso, as equipes passaram a gerenciar a cidade seguinte, com mais ideias em mente, uma vez que tinham ganhando experiência com dois projetos públicos anteriores. Porém, só os pensamentos não seriam suficientes para o andamento à execução de melhorias e construção de novos equipamentos. Os gestores precisavam de insumos. À medida que se fazia uma rotatividade de gestão em várias cidades a situação ia mudando. Em alguns casos, o espaço já estava tão bem utilizado, com espaços públicos bem distribuídos que não havia outra opção, senão manter o que já havia sido construído, dando-lhe apenas alguns retoques a fim de melhorar o que já estava bom. Em outros projetos, melhorias seriam necessárias, porém, a gestão anterior tinha usado todos os recursos disponíveis e com isso, algumas equipes se viam impossibilitadas de dar continuidade a trabalhos eficientes. Não havia sobra de recursos para dar andamento aos serviços já iniciados, não havia essa provisão. Um fato interessante que chamou a atenção da orientadora foi o uso dos jornais por algumas equipes, pois, apesar de não ter ficado bem claro como tal material deveria ser utilizado, algum grupos acabaram usando-os como recurso para a construção da cidade. Segundo Heraldo da Costa, qualquer que seja a atividade, para a obtenção do resultado de uma operação, existe a necessidade de se conhecer o volume de recursos ou insumos destinados e aplicados com aquele sentido, ou seja, o conhecimento do esforço dispendido para alcançar o objetivo previamente delineado.

Analise da realização da dinamica em sala.

Com a pratica em sala podemos perceber os desafios que os gestores enfrentam em seu dia-a-dia, com a equipe, com as necessidades da população, o pouco tempo para gerir muitas tarefas e satisfazer a todos. Certamente foi complicado, no começo encontramos mais dificuldades, pois era uma equipe que nunca havia tido contato em trabalhos, não tínhamos muita ferramentas para concluir nossos planos e sem muito apoio. Quando estávamos nos entrosando o tempo acabava e deparávamos com novos desafios.

Conclusão.

Através de estudo, mas aprofundado da realidade das atividades da gestão publica pude perceber com a realização do artigo que tudo na gestão publica é em grande quantidade, pessoas, tarefas, desafios, dinheiro, falhas, benefícios, oportunidades. Existem pessoas mal intencionadas, porem as bem intencionadas são maioria. Infelizmente o nome está manchado graças a nomes sujos.


Com a pratica em sala realizamos atividades cotidianas de gestores públicos, e com o estudo do artigo finalizo meus pensamentos que é bem mais complicado que o que eu imaginava. Os desafios são muitos e o apoio nem tanto, muitas vezes os recurços são poucos mas o preconceito sempre é grande.

Referencia bibliograficas. 

• LOTTA - Caderno de gestão publica e Cidadania – vol. 26
- Icapui – 2013
• Continuidade e descontinuidade Administrativa em governos locais
Fundação Getulio Vargas – Fernando A. Noqueira – 2006
• Revista do Servidor Publico – vol. 63,nº4 – 2002
• MACHADO – Gestão publica, Desafios e Pespctivas – Salvador – 2001
• Conselho Federal de Administração. Guia da Boa Gestão do Prefeito. 2ª Ed. Brasília: Cidade Gráfica e Editora LTDA, 2013. 133p.

• DUARTE, Geraldo. Dicionário de Administração. 3ª Ed. Fortaleza: Realce Editora & Indústria Gráfica LTDA, 2009. 624p.

• Guia Básico para Gestão nos Municípios. Governo Federal e Municípios Apoio à Gestão Municipal. Disponível em: <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/brasil_municipios/Inicio_18_12.pdf >. Acesso em: 14 de mar. 2015.

• JÚNIOR, M. A Força das Idéias: Convicções & Transformações. Fortaleza: Gráfica LCR, 2008. 212 p.

 

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