Estratégia Competitiva nas Indústrias Farmacêuticas

A análise do comportamento competitivo de algumas das grandes indústrias farmacêuticas que estão no Brasil.

A análise do caso dos medicamentos genéricos empreendida por Abreu (2004), mostra com clareza qual era a estratégia utilizada pela EMS e outras indústrias brasileiras que entraram no mercado de genéricos:
Pode-se identificar que a competição é fortemente baseada em preço, sendo importante a capacitação em produção, para alcançar os menores custos. A EMS domina a tecnologia de formulação, dispõem de equipamentos novos e utiliza a capacidade produtiva de forma racional, e é uma das estratégias que a mantém líder. (ABREU,2004)
Pode-se identificar um fator poderoso na vantagem competitiva não só da EMS, mas também da Medley e Germed: o acesso aos canais de distribuição. É uma das mais fortes barreiras à entrada de novos competidores, por serem bastante concentrados. O fato de as empresas líderes na indústria de medicamentos genéricos terem entrado na indústria através da produção e comercialização de medicamentos similares facilitou o acesso aos canais de distribuição de seus medicamentos genéricos.
O pioneirismo no lançamento de um novo medicamento genérico no mercado também é considerado um fator de competitividade empresarial. As empresas acreditam que aquelas que chegam primeiro ao mercado obtêm lucros superiores às demais. As próprias empresas nacionais atribuem sua posição de liderança no mercado brasileiro à vanguarda de atuação no segmento no ano de 2000. Um exemplo da indústria EMS foi o lançamento do citrato de sildenafila, genérico do medicamento para impotência Viagra, cuja patente caiu em junho de 2010. A EMS foi a primeira a pedir o registro na Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), responsável pela liberação dos remédios, em julho de 2009.
A EMS não se limitou aos genéricos. Uma razão central do sucesso da EMS é seu complexo modelo de negócios. O grupo tem quatro empresas diferentes: EMS Sigma, Legrand, Germed e Nova Química. Cada uma tem uma estratégia comercial própria e todas concorrem entre si, embora usem a mesma estrutura produtiva e corporativa. (BAUTZER, 2013)
O resultado é que o grupo EMS pode ter cinco ou seis genéricos iguais vendidos com marcas e por equipes diferentes. (BAUTZER, 2013)
O porte de algumas farmacêuticas brasileiras já lhes permite acessar conhecimentos de sistemas de inovação de países desenvolvidos, por meio de parcerias, joint ventures ou aquisições. Um exemplo é a Brace Pharma, uma empresa da EMS fundada em 2013, em Rockville, Maryland, nos Estados Unidos. Totalmente voltada à inovação radical, a Brace Pharma é um grande diferencial competitivo e uma clara demonstração estratégica da EMS visando a consolidação como big pharma. Nesse caso, há uma conjugação do aproveitamento de vantagens competitivas, que a disponibilidade de recursos financeiros em meio a um cenário de escassez internacional – com a busca por ativos tecnológicos não disponíveis no Brasil. Do ponto de vista da construção e do fortalecimento da indústria, ambas as motivações devem ser vistas como complementares. Ao atuar em mais mercados, o retorno potencial dos investimentos em P&D aumenta, já que a empresa terá maior poder de barganha caso o produto de fato chegue a mercado. Assim, a exploração das vantagens competitivas existentes contribui para a ampliação do porte e da capacidade financeira da empresa, o que é fundamental para sustentar os longos prazos de maturação dos investimentos mais arriscados.
Na estratégia de expandir no comércio exterior, a EMS também saiu na frente, foi a empresa farmacêutica nacional pioneira, em 2005, na exportação de medicamentos para o continente europeu. Desde 2006, mantém acordo técnico-científico com um dos melhores e mais renomados laboratórios de pesquisa do mundo - o MonteResearch, na Itália, visando o intercâmbio de conhecimento e tecnologia. Com exportações para a América Latina, Europa, África, Ásia e Oriente Médio, a EMS está presente em mais de 40 países. A Ciclosporina Microemulsão, imunossupressor de alta complexidade utilizado para combater a rejeição de órgãos transplantados, é um dos principais medicamentos exportados. A EMS é a única fabricante do produto genérico em toda a América Latina há mais de 16 anos. (EMS, 2017)

Para a indústria farmacêutica Germed, parte do grupo EMS, pequenas farmácias são estratégicas, diferente da estratégia adotada pela concorrência. Ao centrar esforços nos minúsculos varejistas que em geral são subestimados pelas líderes de mercado, a Germed se tornou a empresa do setor que mais cresceu em 2011: 60,8% entre janeiro e setembro, segundo dados da consultoria IMS Health — no mesmo período, o setor de genéricos como um todo expandiu 40%. (ARAGÃO, 2011)

Criada em 2002 como marca de combate da EMS, a Germed se tornou independente há dois anos por decisão do empresário paulista Carlos Sanchez, dono do grupo formado, além de EMS e Germed, pelas empresas de medicamentos similares Legrand e Nova Química. (ARAGÃO, 2011)
A Germed foi criada para ajudar o grupo na disputa por mais espaço nas limitadas gôndolas das farmácias. Assim, aumentaria sua participação de mercado ao mesmo tempo que afastaria os concorrentes. (ARAGÃO, 2011)
A Germed adotou táticas de guerrilha para avançar. Cada um de seus 40 promotores visita pessoalmente cada uma das 7 500 pequenas farmácias atendidas pelo laboratório no país. (No total, há cerca de 57 000 pontos de venda desse tipo em funcionamento no Brasil.) (ARAGÃO, 2011)
Ao todo, cada promotor faz 120 visitas por mês em até sete cidades diferentes — de Campinas, no interior de São Paulo, onde está a sede do grupo EMS, a Manaus. (ARAGÃO, 2011)
Além de oferecer cursos gratuitos de treinamento aos funcionários e uniformes aos balconistas dos estabelecimentos, a Germed banca ações de marketing promocional que vão da decoração inspirada nas festas de São João, em lojas de Pernambuco, à organização de torneios de futebol entre as drogarias. (ARAGÃO, 2011)
Na outra ponta da distribuição, 130 vendedores foram escalados para oferecer os produtos da Germed a 74 distribuidores regionais, responsáveis por levar os genéricos da marca para o interior do país e para a periferia dos grandes centros. Em 2011, a empresa investiu 27 milhões de reais, ou 5% de sua receita, no relacionamento com donos de pequenas farmácias. (ARAGÃO, 2011)
A estratégia da Germed vai na contramão do movimento de consolidação do varejo de medicamentos brasileiro. Nos últimos tempos, operações como a fusão entre Drogasil e Droga Raia ou a formação da BR Pharma, pelo banco de investimento BTG Pactual, criaram redes com grande abrangência, escala e poder de negociação com fornecedores. (ARAGÃO, 2011)
Mas esse ainda continua a ser um setor extremamente pulverizado. Hoje, o pequeno varejo é responsável por quase metade do faturamento de 40 bilhões de reais do setor. Negociar com esse tipo de cliente é normalmente um processo mais complexo — e também mais rentável. (ARAGÃO, 2011)
Foram esses dois fatores que fizeram com que, de 2009 para 2011, a participação de mercado da Germed nas drogarias independentes crescesse de 5% para 13%. (ARAGÃO, 2011)
Grande parte do resultado alcançado pela Germed pode ser creditada à EMS, empresa-mãe do grupo de Carlos Sanchez, dona de um faturamento de 2,5 bilhões de reais entre janeiro e setembro de 2011. (ARAGÃO, 2011)
Através desse dados e constatações, foi possível identificar a estratégia de enfoque da Germed já que empresa tem o foco nos clientes que a concorrência não prioriza.
No Brasil, laboratórios multinacionais passaram a adotar a estratégia de adquirir indústria farmacêutica de genéricos. O maior exemplo por ter sido a maior fusão na indústria farmacêutica brasileira, foi a compra da Medley pela Sanofi em 2010. (TEIXEIRA, 2014)
As empresas farmacêuticas Sanofi-Aventis e Medley anunciaram a fusão em abril de 2009 e a decisão do CADE foi anunciada em maio de 2010, aprovando a fusão. A principal motivação da fusão foi o interesse da Sanofi aumentar a sua atuação no mercado brasileiro de medicamentos genéricos e similares, que foram considerados como mercados que cresceram rapidamente nos anos anteriores à fusão. (GUIOTI, 2015)
Com a fusão, a Medley conseguiu ampliação de portfólio, o que também foi bastante vantajoso.
Historicamente, a Medley foi o primeiro laboratório aprovado pelo governo federal a realizar seus próprios testes de equivalência farmacêutica, mesmo antes da aprovação da Lei no país. Após entrar no segmento de genéricos, essa empresa passou por uma reestruturação ao implantar uma organização administrativa profissionalizada e ao fazer projetos de ampliação, com investimentos de R$ 60 milhões. Essa linha de negócios foi responsável por 70% da receita do laboratório, em 2006, e atingiu um faturamento de R$ 600 milhões (PRADO, 2008).
A empresa teve uma grande ascensão a partir do ano 2000, passando da 40ª colocação para a 3ª posição no ranking nacional, devido principalmente a sua linha de genéricos, os quais representam cerca de 70% do portfólio da empresa. O laboratório entrou neste segmento em 2000. Após esse ano, o crescimento da Medley foi exponencial. A empresa se destacou por estratégias comerciais agressivas, concedendo descontos de até 80% sobre seus preços básicos e prazos de pagamentos superiores a 200 dias. Essa política a levou à liderança no mercado brasileiro de genéricos, mas a conquista teve um alto custo em termos de deterioração da saúde financeira da empresa (VIEIRA, 2009).
Uma estratégia que merece espaço nesse trabalho: a primeira campanha digital da Medley, batizada de “Eu escolho, eu confio”. Essa campanha foi criada para estimular a confiança das pessoas em aspectos diversos: autoconfiança, na família e na saúde. (MEDLEY, 2017)
O objetivo era, além de estrear a marca no universo digital, mostrar aos internautas que escolha e confiança fazem parte do dia a dia de todas as pessoas e são fundamentais em todas as decisões, principalmente quando o assunto é saúde. Os resultados fizeram da Medley o laboratório de genéricos com mais fãs no Facebook. (MEDLEY, 2017)
Através dessa campanha, podemos identificar uma tentativa bem-sucedida de estratégia de diferenciação, mostrando ao cliente a qualidade e a credibilidade da marca Medley, que historicamente sempre foi uma marca forte.
Sediada em Osaka, Japão, a Takeda é uma companhia farmacêutica global que investe em pesquisa e inovação para comercializar mais de 700 produtos em 70 países. Fundada há 235 anos, hoje é uma das 18 maiores farmacêuticas do mundo e a número 1 no Japão, graças ao esforço continuo de nossos 31.000 colaboradores em lutar pela melhoria da saúde das pessoas em todo o mundo por meio da liderança na inovação de medicamentos. (TAKEDA,2017)
Em outubro de 2011 a Takeda anunciou a fusão com a suíça Nycomed, criando o 12º maior laboratório do mundo. (VALIM, 2013)
O maior destaque é o remédio para dor de cabeça Neosaldina, o segundo mais vendido do mercado nacional em 2012, com R$ 204 milhões em receitas, no ano passado. Outras grandes marcas que faziam parte do catálogo da Nycomed são Dramin e Eparema, remédios contra enjoos e problemas digestivos, respectivamente. Em maio do ano passado, veio mais uma ousada tacada, com a compra da gaúcha Multilab, por R$ 540 milhões, que a colocou no mercado de genéricos, que já representa 27% do setor farmacêutico nacional. Para tirar mais benefícios da aquisição, coloca em prática um programa de eficiência na fábrica da Porto Alegre, que pertencia à Multilab, inspirado na metodologia desenvolvida pela conterrânea Toyota. (VALIM, 2013)
Com isso, o laboratório espera que a fábrica produza mais com custos menores. Dessa forma, ela poderá abastecer não só o mercado brasileiro, como também o restante do Mercosul. Já em termos de produtos, a principal estratégia está em tornar o Multigrip, herdado da Multilab, um dos maiores campeões de vendas do Brasil, assim como é a Neosaldina. “Por seu porte, a Takeda tem uma capacidade de fazer negócios e de investir em marketing que as brasileiras não possuem”, diz Lourival Stange, consultor da Produttare Consultores Associados. É uma das vantagens de ser um raro exemplar da multicentenária que também é uma gigante dos negócios no mundo atual. (VALIM, 2013)
Pode-se identificar nessa indústria um comportamento analítico, estratégia de diferenciação através de inovação em P&D e também estratégia de expansão através da exploração de mercados emergentes.

REFERÊNCIAS 

ABREU, J.C. Competitividade e análise estrutural da indústria de medicamentos genéricos brasileira[dissertação]. Rio de Janeiro (RJ): Escola de Química/UFRJ; 2004.

ARAGÃO, Marianna. Em genéricos, o segredo é comer pelas beiradas. 2011. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/revista-exame/o-segredo-e-comer-pelas-beiradas/>. Acesso em: 20 mar. 2017.

BAUTZER, Tatiana. Menos briga, mais ciência. 2013. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/revista-exame/menos-briga-mais-ciencia/>. Acesso em: 20 abr. 2017.

EMS: Institucional. 2017. Disponível em: <https://www.ems.com.br/ems-farmaceutica.html>. Acesso em: 21 maio 2017.

GERMED: Institucional. 2017. Disponível em: < https://www.germedpharma.com.br/ >. Acesso em: 21 maio 2017.

GUIOTI, Cidley de Oliveira. Análise retrospectiva do mercado de medicamentos após a fusão entre o Laboratório Medley e o laboratório Sanofi. – Curitiba,2015.62 f.

MEDLEY: Institucional. 2017. Disponível em: < http://www.medley.com.br/>. Acesso em: 21 maio 2017.

PRADO, Ana Raquel Mechlin. Lei dos Genéricos na Indústria Farmacêutica brasileira: estudo de casos sobre a atuação das empresas transnacionais. 2008. 140 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Economia, Economia Industrial, Universidade Estadual Paulista "Julio de Mesquita Filho", Araraquara, 2008. Disponível em:<http://repositorio.unesp.br/bitstream/handle/11449/90001/prado_arm_me_arafcl.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: 02 out. 2015.

TAKEDA: Institucional. 2017. Disponível em: < http://www.takedabrasil.com/>. Acesso em: 21 maio 2017.

TEIXEIRA, Angelica. A Indústria Farmacêutica no Brasil: um estudo do impacto socioeconômico dos medicamentos genéricos. – Araraquara ,2014.

VALIM, Gabriel. A tacada da Takeda. 2013. Disponível em: < https://www.istoedinheiro.com.br/noticias/130260_A+TACADA+DA+TAKEDA/>. Acesso em: 20 abr. 2017.

VIEIRA, A. Medley recebe autonomia de gestão da Sanofi. Valor Econômico, São Paulo, 07 maio 2009. Disponível em: . Acesso em: 30 mai. 2017

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