Opções estratégicas de uma indústria petroquímica de segunda geração.

Este artigo tem como objetivo analisar as opções estratégicas de uma indústria petroquímica de segunda geração sob ameaça competitiva em razão do processo de abertura do mercado brasileiro para produtos similares importados. O artigo pretende mostrar o impacto da globalização econômica em uma indústria sob o manto do protecionismo.

ANÁLISE DAS OPÇÕES ESTRATÉGICA DE  UMA INDÚSTRIA PETR0QUIÍMICA

 

1. Introdução

A administração estratégica busca o posicionamento da empresa em seu ambiente e, principalmente, dentro da indústria, de forma a protegê-la da ação das forças competitivas. Dessa forma, a estratégia visa criar as condições para que a empresa possa melhor se defender contra as ameaças competitivas ou influenciá-la em seu próprio benefício (Vasconcelos e Cyrino, 2000). Ao analisar  as opções estratégicas de uma empresa fabricante  de produtos petroquímicos de segunda geração, pretende-se entender o seu relacionamento com o ambiente competitivo e as possíveis saídas para enfrentar as ameaças à  sobrevivência. A segunda geração de produtos petroquímicos é aqui definida como segundo estágio na cadeia produtiva a partir da central de matérias-primas (ver quadro 1). Tradicionalmente, esta indústria se caracteriza em nível internacional, por uma forte integração entre  a central de matérias-primas e a segunda geração, tornando-se parte de um todo complexo industrial. A fragmentação do processo produtivo em várias unidades, mesmo ligadas por “pipe line” (sistema tubular de fornecimento de matérias-primas), pode gerar distorções nesta indústria, pois a estruturação em várias organizações resulta em desvantagens de custo, comprometendo a capacidade competitiva no setor. 

Considerando também que o nível de regulamentação da economia brasileira é ainda bastante abrangente, com um sistema tributário em cascata, incidindo em todas as fases das cadeias de valores, a fragmentação industrial pode onerar de forma significativa os custos dos produtos, podendo inviabilizar uma indústria em um mercado relativamente integrado na competição global. Outro aspecto relevante é a estrutura burocrática e administrativa que eleva, também, os custos da infra-estrutura industrial através dos denominados custos indiretos para cada unidade organizacional.

Dentro deste quadro introdutório faz-se necessário ainda acrescentar elementos importantes como a estrutura da indústria em questão, em cuja gestação ocorreu um alto componente de regulamentação e protecionismo, fatores que comprometeram a livre competição nesta indústria. “O governo é capaz de limitar e até mesmo bloquear a entrada em certos setores, através de controles como exigências de licença prévia e limitações ao acesso às matérias-primas” (Porter, 1999:31). Historicamente, a indústria petroquímica brasileira nasceu a partir de uma visão nacional-desenvolvimentista do governo militar implantado no Brasil a partir de 1964, que considerou como de elevado interesse estratégico, o desenvolvimento de uma indústria petroquímica de base sob controle nacional e estatal na primeira geração e em consórcios ou parcerias com grupos transnacionais e nacionais na segunda e terceira gerações (Rodrigues, 2002).   A expectativa dos mentores do projeto nacional, era em última análise, restringir ao mínimo a dependência externa de produtos químicos e petroquímicos básicos visando a construção de um modelo industrial verticalizado a partir do Estado Nacional.

A base para a implantação da indústria petroquímica brasileira foi a proximidade das refinarias de petróleo, que poderiam assim, garantir o fornecimento de matérias-primas através de uma rede tubular, prescindindo da complexa logística de  transporte rodoviário que sem dúvida oneraria significativamente os custos.  A primeira central foi implantada em Santo André, divisa com o município de Mauá, na Grande São Paulo,  em área vizinha à Refinaria de Capuava (Recap), posteriormente foram implantados os Pólos Petroquímicos de Camaçari e por último o de Triunfo no Rio Grande do Sul.  Os investimentos no primeiro pólo, em princípio, seriam assumidos em parceria com capitais nacionais, comprometidos com o projeto de desenvolvimento do governo federal. Entretanto, os valores dos investimentos suplantaram as previsões iniciais, por ausência  de um planejamento mais eficiente, obrigando o Estado, através da Petrobrás, a assumir o controle do empreendimento e conseqüentemente, o controle acionário.

Destarte, o pólo industrial petroquímico se estruturou a partir da seguinte arquitetura: uma central de matérias-primas com participação estatal de aproximadamente 67%, sendo o restante a cargo de um grupo nacional de grande porte. As empresas voltadas para o processamento petroquímico de segunda geração apresentaram estruturas acionárias diversificadas, ora com capital predominantemente nacional, ora com participação minoritária de capital estrangeiro, ou mesmo com participação minoritária de capitais nacionais (Barreto, 2003). Essas joint ventures buscaram, sobretudo as vantagens tecnológicas e gerenciais, condições  não disponíveis para os investidores nacionais, além de recursos financeiros. Esse modelo de joint venture pode ser enquadrado na tipologia de Tyebjee (1988), como procriação, que ocorre quando uma empresa inteiramente nova é formada, resultante do know-how técnico e mercadológico dos parceiros. No caso, os investidores internacionais compareceram com capitais, tecnologias e know-how gerencial, enquanto os parceiros brasileiros se apresentaram com  credenciais para operarem no mercado interno, apoiados por regulamentações governamentais que dificultavam o acesso de novos entrantes através da importação, bem como do acesso a capitais públicos com taxas de juros sedutoras.

Dentro desta concepção, várias empresas foram criadas na época da implantação dos pólos petroquímicos. Hasenclever, López e Oliveira, assim se expressam com relação à política de substituição de importações através de uma política industrial que visava garantir um desenvolvimento autônomo:

...procede-se pois a estimular via políticas setoriais a criação de dezenas de joint ventures que envolvem a Petroquisa (empresa estatal), empresas privadas nacionais e empresas multinacionais, surgindo o “modelo tripartite”, A instalação deste modelo permite o cumprimento de dois objetivos de política econômica presentes naquele momento no interior da burocracia estatal: a constituição de empresas sob controle e comando nacionais mediante a presença dos parceiros privados nacionais e estatais, mas, ao mesmo tempo, de capital majoritariamente privado pela soma das participações dos parceiros privados nacionais e multinacionais (2000:405)

O quadro competitivo dessa indústria foi caracterizado inicialmente por vários monopólios, de acordo com as especialidades petroquímicas, protegida pela proibição de importações de produtos com existência de similares produzidos em território nacional. Além dessa barreira para possíveis entrantes estrangeiros (via importação), outras barreiras de entrada impediam o surgimento de  novos entrantes, mesmo produzindo em território nacional. A primeira  barreira de entrada, denominada como  exigência de capital, implica na necessidade de investimentos vultosos em razão das instalações físicas das plantas (Jorgensen, 2002). A outra barreira de entrada, sem dúvida bastante relevante,  foi  a política governamental, através de medidas legais que visavam bloquear o acesso às fontes de matérias-primas que Porter (1999) denomina como barreira determinada pela regulamentação estatal ou no caso forte ingerência do Estado na economia. Nesse último caso, o governo, controlador das refinarias, monopólio estatal, dificultava o acesso aos produtos derivados do petróleo, base desta indústria. Sem a ameaça de novos entrantes, desfrutando de um mercado consumidor cativo,  o setor pode alcançar significativo crescimento, com margens de lucratividade crescentes, fator que possibilitou a expansão de suas atividades, inclusive em direção a um processo de diversificação conglomerada de algumas empresas.  Para Ghemawat (2000), o conceito chave na análise da ameaça de entrada são as barreiras à entrada, as quais atuam para evitar o influxo de empresas numa indústria sempre que os lucros, ajustados para o custo de capital, sobem acima de zero.  Entretanto, esse cenário estaria com os dias contados, considerando  as mudanças sistêmicas no ambiente político e econômico nacional. Essas mudanças foram, pela ordem:  o afastamento dos militares do centro do poder decisório no Estado e a posterior mudança do ambiente competitivo e em seguida o início da abertura comercial em busca de maior integração com o mercado mundial, determinada, em última análise, pela forte inserção do Brasil na economia de mercado global.

O produto fabricado pela indústria analisada é uma commodity de amplo espectro de aplicação em várias cadeias produtivas, obtido através de tecnologias disponíveis comercialmente no mercado internacional (UOP E Monsanto/Kellog). Apenas três plantas operam com tecnologia Monsanto/Kellog , são elas: Shell, Nestle e Rhone-Poulenc. A empresa em questão utiliza a tecnologia UOP desde sua implantação em 1973, tendo realizado duas modificações para aumento de sua capacidade produtiva da unidade, em 1983 e 1989, utilizando a mais recente tecnologia de produção da UOP. [1]

O mercado mundial para esta commodity encontrava-se com uma capacidade instalada próxima a 7,4 milhões de toneladas em meados de 1990. O consumo mundial em 1991 ficou em torno de 5,8 milhões de toneladas o que representava uma taxa de ocupação de aproximadamente 78% da capacidade instalada. Essa indústria é altamente concentrada, com os três maiores produtores (Georges Gulf, Chevron e Shell) controlando cerca de 20% do mercado e os dez primeiros participando com mais de 50%.

Outro aspecto relevante é que cerca de 20% dos produtores globais estavam integrados para trás e para frente, 45% integrados somente para trás, 29% somente para frente e apenas 6% não estavam integrados, como o exemplo do caso analisado.

MERCADO MUNDIAL DO PRODUTO

 

MERCADOS

 

CAPACIDADE

INSTALADA

 

DEMANDA  (1000 t/a)

% OCUPAÇÃO

 

(1000 t/a)

1989

1990

1991

1994

EUA

(36,72%)

(77,3%)

(75,6%)

(77,8%)

(89,0%)

Europa Ocidental

(32,17%)

 

 

(72,1%)

 

 

Europa Oriental

(15,38%)

(102,5%)

(94,5%)

(90,5%)

(97,3%)

Japão

884

(12,02%)

 

 

724

(81,9%)

 

Brasil

180

(2,45%)

153

(85,0%)

134

(74,4%)

141

(78,0%)

130

(72,2%)

Canadá

52

(0,77%)

 

 

26

(50,0%)

 

México

40

(0,54%)

 

 

50

(125%)

 

TOTAL

100%

 

 

(78,5%)

 

Fonte: European Chemical News (1992)

A empresa tem praticamente um único consumidor no mercado interno, absorvendo 98% da produção anual. Essa situação representa uma força competitiva extremamente vigorosa do comprador que só é neutralizada em função de ser o único fornecedor nacional. De qualquer forma a força do comprador afeta substancialmente as margens de lucratividade da indústria e na medida em que ele tenha outras opções no mercado, pode impor condições desvantajosas (Porter, 1989). “É provável que os determinantes mais importantes do poder do comprador sejam seu tamanho e concentração” (Ghemawat,2000: 41), situação típica do caso analisado, pois o comprador é uma grande corporação transnacional, operando em vários países e em vários segmentos químicos, petroquímicos e têxteis. No exemplo citado, a situação se torna mais complexa, pois o comprador  é o único consumidor cativo no mercado nacional para o produto, reduzindo as opções estratégicas de verticalização através da integração para a frente.

Ghemawat (2000), lembra que o poder do comprador pode ser exercido através da ameaça de integração para trás, principalmente se considerarmos as vantagens competitivas em termos tecnológicos e de recursos. Esse é o caso, mas esse poder pode ser neutralizado em situações específicas, conforme afirma o próprio Ghemawat. A neutralização ocorre em função das barreiras de entrada que dificultariam o acesso desse comprador a fontes de fornecimento de insumos.  As limitações são determinadas por questões ambientais e regulamentações impostas ao mercado em função da localização das refinarias. Vale dizer que aqui o papel do Estado é crucial em se tratando de uma empresa estatal que exerce o monopólio no setor de exploração e refino.

A situação competitiva que fez emergir a força do comprador somente se configurou a partir do momento em que o mercado brasileiro foi parcialmente desregulamentado, abrindo espaço para novos entrantes através da importação.  Entretanto, neste caso específico, a força do comprador não pode se concretizar de forma ampla em função de alguns aspectos ligados à logística de entrada de produtos concorrentes. Primeiramente o comprador dependeria de uma complexa logística envolvendo transporte marítimo, porto, transporte terrestre em caminhões tanque a uma distância de mais de 200 km (aproximadamente 50 km a mais do que a aquisição no fornecedor nacional). É evidente que esses fatores são limitantes para o exercício pleno da força competitiva do comprador no segmento, mas podem ser superados caso o fornecedor decida exercer seu poder, impondo margens acima dos custos transacionais dos novos entrantes.

Setores como o petroquímico, são exemplos clássicos de que a integração vertical é redutora de custos porque seus processos produtivos ocorrem numa seqüência tal que há o aproveitamento de enormes sinergias entre as diversas fases (Tachizawa e Rezende:2000). Entretanto, como foi mencionado anteriormente,  o segmento, no caso brasileiro, foi estruturado de forma fragmentada, não permitindo o aproveitamento deste potencial. Assim, as especificidades de algumas indústrias impedem o aproveitamento efetivo de suas sinergias em função da estrutura.

De acordo com estudos de uma consultoria contratada para avaliar as opções estratégicas da empresa, o mercado do produto tem apresentado um comportamento pouco estável nos últimos anos,, com alternância de crescimento e redução da demanda, refletindo o desempenho geral da economia.  A participação da empresa neste mesmo período tem se mantido razoavelmente estável na faixa de 70%, com exceção de situações mais pontuais quando ocorreram problemas operacionais no fornecedor de matéria-prima, forçando o comprador a importar o produto para atender as demandas do mercado.

Diante deste quadro competitivo, com duas forças pressionando a empresa, sendo de um lado, um  único fornecedor, exercendo o seu poder e na outra ponta, praticamente um único comprador, a empresa encontrava-se entre a cruz e a espada, metáfora que demonstra a situação de um impasse competitivo. 

            As opções estratégicas dessa indústria seriam bastante complexas. A integração para trás, opção que reduziria a força do fornecedor implicaria para o grupo controlador abrir mão do controle acionário de uma empresa geradora de caixa, num contexto de uma indústria madura, criando condições de sustentabilidade para outras unidades de negócios. Esta  saída representaria uma associação em que o grupo poderia saltar de aproximadamente 36% de participação na central de matérias-primas para algo em torno de 46% do capital acionário, situação que não garantiria o controle absoluto da empresa.

            Por sua vez, a integração para frente estaria inviabilizada, primeiro pela barreira de entrada, representada pelos recursos que seriam necessários para a aquisição ou a construção de uma nova planta. A outra barreira seria de natureza tecnológica, cujo acesso e domínio demandaria competências que a indústria não teria disponíveis. Além dessas barreiras, ainda seria possível elencar uma terceira que seria o acesso ao mercado consumidor. Como se trata de uma indústria transnacional, a capacidade de retaliação poderia inviabilizar as pretensões da empresa em questão, dificultando o acesso ao mercado consumidor caso a opção fosse a construção de uma nova planta (Porter, 1989).  Considerando a curva da experiência já alcançada pela indústria transnacional, com plantas em diversas partes do globo e a ausência de uma regulamentação protecionista para a indústria nacional na conjuntura atual, é possível prever as dificuldades desta opção.

            O quadro, pela sua complexidade, indica as dificuldades para o exercício de opções de natureza estratégica que pudessem criar condições competitivas mais favoráveis à indústria objeto deste estudo. A análise de outras possibilidades de sobrevivência neste ambiente competitivo extremamente inóspito também encontraria barreiras consideráveis.

            Já no final dos anos 70 a empresa percebeu, mesmo empiricamente, que se defrontava com ameaças estratégicas em razão de dependência quase exclusiva de um único produto, já que o segundo produto de sua linha, seria eliminado  em razão da proibição de sua comercialização num prazo de cinco anos por motivos ligados a riscos ambientais. O produto estava ameaçado por uma das cinco forças competitivas (Porter, 1999), no caso por um substituto que apresentava um perfil mais adequado às pressões dos ambientalistas.  A solução encontrada pela empresa foi buscar a diversificação de seus produtos utilizando a matéria-prima aplicada no produto em fase de substituição. A estratégia de diversificação adotada utilizou sinergias existentes, como a matéria-prima já disponível, pesquisa e desenvolvimento e mão-de-obra especializada, mas demandava processos diferenciados que exigiam elevados investimentos (Penrose, 1959). Esta estratégia considerada parcialmente concêntrica envolveu riscos, pois não havia sinergias comerciais com os demais produtos da empresa.  Esta situação exigiu um esforço extraordinário para a aquisição de competências gerenciais para a comercialização dos novos produtos, sem a obtenção de sucesso.  Como afirmam Craig & Grant,  “... a diversificação que produz valor para o acionista quase sempre exige sinergia: algum relacionamento entre o negócio básico e o diversificado, que resulte na criação de vantagem competitiva” (1999:99). Seria preciso ir mais longe que os autores citados e afirmar que não basta, em alguns setores da indústria, que haja apenas sinergia tecnológica para um movimento de diversificação de um negócio. A ausência de sinergia comercial, foi determinante para o insucesso do movimento de diversificação.

As estratégias de diferenciação e de custo, também apresentariam barreiras de difícil transposição. Como se tratava de uma commodity com um padrão de qualidade praticamente estabilizado no mercado internacional, as oportunidades de diferenciação se limitariam aos serviços que poderiam ser oferecidos ao cliente – já bastante favorecido pela fraca posição competitiva da empresa como fornecedor de um produto que representa mais de 80% do seu faturamento – como condições de compra,  qualidade assegurada e regularidade no prazo de entrega. No tocante a diferenciações nos processos a empresa optou pela inovações no sistema de controle de processos através da T.I., utilizando o SDCD (Sistema Digital de Controle Distribuído) que permite o controle das variáveis dos processos de produção através de sistema informatizado. A inovação permitiu a redução do número de operadores no controle dos processos das novas unidades introduzidas, além de maior precisão no sistema operacional, permitindo ajustes e adequações mais rápidas e eficientes.

 Os custos também já se encontravam dentro de um limite, pois o impacto da  mão-de-obra, encargos financeiros, administração e comercialização era relativamente pequeno se comparado ao dos custos de matérias-primas, energia e manutenção da planta (preventiva e corretiva).  Assim, sem possibilidade de agregar vantagens competitivas como diferenciação ou de custos, tudo indicaria que a  saída seria  o desinvestimento. Entretanto, pelos altos investimentos realizados no negócio, este também se constitui numa barreira de saída, reduzindo ainda mais o leque de opções para uma proposta estratégica. A diversificação, que seria uma alternativa nunca desprezada numa situação de oligopsônio ou monopsônio, também encontraria problemas em função da natureza da planta, que não apresenta  flexibilidade operacional para produzir matérias-primas para outras aplicações no mercado utilizando a mesma base tecnológica.

Conclusões

Como foi visto no caso analisado, as  saídas clássicas do planejamento estratégico como integração para  frente ou para trás, diversificação, diferenciação ou vantagem de custo, não solucionariam o problema da empresa, imobilizada pelo cipoal armado pelo poder do comprador e pela força do fornecedor. As condições ambientais podem criar situações que podem inviabilizar uma indústria a médio e longo prazo, mesmo que empreenda movimentos estratégicos planejados.

Barreiras de entrada extremamente fortes, muitas vezes são atenuadas com regulamentações e recursos governamentais,  criando condições bastante favoráveis, podem esterilizar a capacidade competitiva de algumas indústrias. A ação protetora do Estado nunca deve ser vista como infinita, pois sempre haverá – cedo ou tarde -  um acerto de contas com o mercado e este é implacável. Situações extremamente favoráveis que criam uma redoma protetora para uma indústria em um determinado ambiente, podem também enfraquecer sua capacidade competitiva em longo prazo, quando as forças de mercado se libertam do jugo regulador do Estado. Por outro lado, é necessário atentar para o fato de que alguns setores estão inseridos em contextos extremamente adversos, como é o caso do segmento petroquímico, em que os investimentos para movimentações estratégicas são bastante elevados, limitando  saídas capazes de reduzir as incertezas no futuro.

Bibliografia

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PENROSE, Edith T. The Theory of the Growth of firm.  Oxford: Basil Blackwell, 1959.

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_______ Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

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RODRIGUES, Carlos Alberto. Perspectivas de reestruturação da Petroquímica Brasileira.  http://www.ocaixa.com.br/rodrigues1.htm. 14/03/02.

TASHIKAWA, Takeshy & REZENDE, Wilson. Estratégia Empresarial: tendencias e desafios – um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000.

TYEBJEE, T.T. A typology of joint ventures: Japanese strategies in the United States. California Management Review, v. 31, n. 1, 1988.

VASCONCELOS, Flávio C. & CYRINO, Álvaro B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. São Paulo: R.A E – Revista de Administração de Empresas/EAESP /FGV. São Paulo, Brasil, Out./Dez. 2000.

[1] Dados extraídos da Microval Strat PA Consulting Group.

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Tags: Cinco forças competitivas Estratégia Força do comprador Força do fornecedor Novos entrantes

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