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Prospecção para estudos acerca da competitividade e estratégia organizacional no setor têxtil no sul de Santa Catarina

Há perspectivas estratégicas que podem conferir competitividade interna e externa entre empresas do ramo têxtil do sul do estado de Santa Catarina.

Anderson Moretti Nunes, Sheila dos Santos Cechinel, Thayse Maffioletti, Gabriel Barbosa Mariotti e Miguelangelo Gianezini

 

1. INTRODUÇÃO

A competitividade entre as organizações pode ser considerada uma rotina normal e requer a adoção de estratégias diferenciadas diante da grande demanda existente no mercado atual, onde o consumidor está com a decisão de optar por quais produtos e de quais empresas irá adquirir seus bens ou serviços, inclusive em setores onde até pouco tempo esta preocupação com a competitividade não era relevante.

Com isso, a competitividade industrial vem aumentando e nesse meio a preocupação tanto das entidades quanto dos consumidores e demais stakeholders em relação ao ambiente institucional se torna cada vez mais relevante.
Na área do conhecimento de engenharia de produção existem diversos temas com abordagens sustentáveis, visando a formação de um profissional que além da produção, se atente as questões concorrenciais. Esta visão formativa é importante não só para novos setores produtivos, como também para setores tradicionais como é o caso do setor têxtil no Brasil.
Observando a diversidade e demandas do setor têxtil em cada estado brasileiro, percebe-se, a partir de dados do Serviço de Apoio à Micro e Pequenas Empresas - Sebrae (2010), que o estado de Santa Catarina possui 14.016 indústrias do ramo têxtil e apenas no sul do estado há 2.026 delas, totalizando 15.217 empregos gerados. Este número demonstra o quão grande e competitivo é este mercado no estado.
Tendo em vista este contexto, o objetivo do presente estudo que compõe um projeto maior junto a UNESC, foi identificar a configuração preliminar do ambiente institucional e estratégias que conferem competitividade interna e externa entre empresas do ramo têxtil do sul do estado de Santa Catarina, levando em conta fatores de competitividade como diferencial.

 

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Competitividade

Segundo Antero (2005), para se analisar a competitividade do elo de confecção no Brasil, devem-se considerar as características marcantes: de toda a cadeia produtiva, confecção é o elo mais intensivo em mão-de-obra, com grande variedade de produtos e processos produtivos e formado, em sua maioria, por empresas de pequeno porte, muitas na informalidade. Isso impacta negativamente a competitividade da cadeia, pois, distorce o sistema de preços de forma a afetar diretamente a rentabilidade das empresas formais, justamente as que possuem maior capacidade de investimento em modernização.
A intensidade de mão-de-obra faz que esse elo tenha o menor gasto de capital por posto de trabalho entre todos os elos da cadeia produtiva, o que o torna um dos grandes empregadores em qualquer parque industrial do mundo. Além da importância como gerador de empregos, o elo de confecção é aquele de maior contato com as preferências dos consumidores em relação a tipos de tecido, padrões de corte e de cores, sendo, portanto, responsável direto pela comunicação de alterações nos padrões de consumo para os outros elos da cadeia. A grande heterogeneidade dos produtos, bem como a grande influência da moda, faz com que nem todos os mercados possibilitem a atuação de empresas de grande porte, seja devido à geração de nichos específicos, seja pela flexibilidade produtiva demandada, que só são viáveis economicamente para empresas pequenas (ANTERO, 2005).
Segundo estudo do IEL (2000), à parte do segmento de cama, mesa e banho, no qual a indústria nacional possui claramente competitividade internacional. Para se analisar a competitividade do elo de confecção no Brasil, deve-se considerar as três características marcantes: de toda a cadeia produtiva, confecção é o elo mais intensivo em mão-de-obra, com grande variedade de produtos e processos produtivos e formado, em sua maioria, por empresas de pequeno porte, muitas na informalidade. Isso impacta negativamente a competitividade da cadeia, pois, distorce o sistema de preços de forma a afetar diretamente a rentabilidade das empresas formais, justamente as que possuem maior capacidade de investimento em modernização.
Segundo estudo, a intensidade de mão-de-obra faz que esse elo tenha o menor gasto de capital por posto de trabalho entre todos os elos da cadeia produtiva, o que o torna um dos grandes empregadores em qualquer parque industrial do mundo. Além da importância como gerador de empregos, o elo de confecção é aquele de maior contato com as preferências dos consumidores em relação a tipos de tecido, padrões de corte e de cores, sendo, portanto, responsável direto pela comunicação de alterações nos padrões de consumo para os outros elos da cadeia. A grande heterogeneidade dos produtos, bem como a grande influência da moda, faz com que nem todos os mercados possibilitem a atuação de empresas de grande porte, seja devido à geração de nichos específicos, seja pela flexibilidade produtiva demandada, que só são viáveis economicamente para empresas pequenas (IEL, 2000).
O estoque, de forma geral, refere-se ao armazenamento de recursos materiais dentro de um sistema de transformação. Eles podem ser tanto de materiais antes da transformação, tal como a matéria-prima, como também estoques de produtos acabados ou em processo. A gestão desses estoques tem como tarefa gerenciar os insumos alocados dentro das organizações e que ainda não foram vendidos ou utilizados, desde sua previsão até o instante de expedir o material. O objetivo é gerar o menor custo possível, conforme a otimização dos recursos, desta forma a gestão efetiva dos estoques é considerada uma vantagem competitiva (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Uma tarefa paralela à gestão de estoque é a previsão da quantidade demandada de produtos, realizado pela área de Planejamento e Controle da Produção, de acordo com diversos métodos. Dada essas duas vertentes que se cruzam, estoques e planejamento e controle da produção, deseja-se que sejam identificados os grupos ou famílias de produtos nas quais podem ser divididos em A, B, C – nada impede de dividir as famílias em mais do que esses três grandes grupos – e irão compor a curva ABC na maioria das organizações para o melhor entendimento e arranjo daquilo que é armazenado. O que segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) é chamada por alguns autores de 80/20, isto condiz com a situação onde 80% do valor do estoque são responsáveis por 20% de todos os itens estocados.

2.1.1 Competitividade externa

Rodrigues, Bizzoto, Schneider e Westerich (1996), a indústria têxtil como setor industrial de tecnologia madura ou até senescente, tem sofrido, no Brasil, recentemente, fortes pressões de mercados dos países asiáticos. As bases tecnológicas e estratégias mercadológicas destes países têm expandido, fortemente suas fatias de domínio do mercado mundial. Estas estratégias provocaram fortes reações dos empresários brasileiros do setor. Em Blumenau (SC), cidade-polo-têxtil do sul do país, a atividade têxtil é responsável por cerca de 60% da economia regional. O setor têxtil local, como se pode imaginar, vive um momento de risco diante do avanço dos competidores, tecnologicamente, mais bem preparados, e mercadologicamente, mais agressivos.
Gorini (2000), IEMI (2001) e outros procuram comparar a idade média das máquinas instaladas no Brasil antes e após os anos de investimento mais forte e também com a de outros países. Todos mostram que a posição competitiva relativa do Brasil melhorou, após os investimentos realizados. Mas outros países também investiram em seus respectivos parques têxteis, e uma avaliação mais completa requer um esforço mais detalhado. Por exemplo, Gorini (2000) informa que a Associação Brasileira da Indústria Têxtil estimou os investimentos feitos, após o Plano Real, em US$ 6 bilhões. A mesma autora, a seguir, lembra que “[...] tais investimentos, não obstante, ficaram abaixo do que se investiu na Turquia no mesmo período: cerca de US$ 10 bilhões somente em importações de equipamentos para a cadeia têxtil” (GORINI, 2000).
Houve, também, investimentos em modernização nas indústrias de fibras e filamentos artificiais e sintéticos. Mas, na CTC, a cadeia de produtores à base de fibras químicas é a que mais preocupa. Diante da forte concorrência internacional, principalmente asiática, que pressionou os preços para baixo, observou-se, no Brasil, nos produtores de fibras sintéticas “uma tendência geral das empresas afastarem-se dos ramos das commodities e de orientarem suas linhas de produto e produção para especialidades” (VANZOLINI, 2001).
Segundo Prochnik (2003), o cenário internacional de crescente liberalização comercial é de grande risco para a CTC brasileira. No âmbito internacional, cresce o número de concorrentes e diversificam-se suas estratégias de competição. A forte competitividade dos países asiáticos e as mudanças nos padrões de consumo e comércio condicionaram as rápidas modificações, que estão ocorrendo nas formas de operação da CTC. Países mais desenvolvidos, como os EUA e a União Europeia (UE), foram invadidos por produtos têxteis de custo mais baixo, vindos inicialmente do Japão, posteriormente dos Tigres Asiáticos e, mais recentemente, da China e outros. Atualmente, para se contrapor a esta concorrência, as empresas dos países mais desenvolvidos buscam:

1) Inovações tecnológicas ao nível da cadeia (lean retailing, isto é, a aplicação de técnicas de supply chain management na CTC), produtos (ampliação do conteúdo tecnológico) e processos (automação e escala);
2) Inovações mercadológicas, como maior conformidade à moda e reforço das marcas comerciais, para manter o papel de contratantes responsáveis pela marca e desenho;
3) Dentro de cada elo, especialização em segmentos mais intensivos em capital; e
4) Entre elos, transferência de processos menos eficientes para países vizinhos.

Segundo Prochnik (2003), firmas dos PED bem-sucedidos, como os Tigre Asiáticos, por sua vez, desejam:

1) Empregar as mesmas técnicas das empresas dos PD, seguindo de perto, e com custo mais baixo, as inovações tecnológicas e tendências comerciais que se consolidam;
2) Transferir processos produtivos em que são menos eficientes para países vizinhos seus ou países vizinhos de seus mercados de exportação;
3) Direcionar esforços para aumentar o seu grau de autonomia perante os compradores, passando de fornecedores para empresas OEM7 para vendedores dos seus próprios desenhos e, se possível, suas próprias marcas.

Segundo Prochnik (2003), as empresas dos PED com menor renda per capita, entre os quais estão os asiáticos e os que estão próximos aos principais mercados (México e Caribe, em relação aos EUA, e Turquia, países do Norte da África e Leste Europeu, em relação à UE), pretendem:

1) Ampliar a participação na produção das etapas mais intensivas em mão-de-obra, integrando-se a cadeias internacionais de produção e comercialização;
2) Aprimorar, paulatinamente, produtos e processos, de forma a aumentar o valor dos produtos vendidos e a evitar que a produção se desloque para outros concorrentes;
3) Criar uma base empresarial, aproveitando-se da concorrência entre compradores, no mercado internacional, para aumentar seu grau de autonomia, passando de montadoras a fornecedoras e destas empresas que vendem seus produtos em regime OEM.

Segundo Prochnik (2003), o Brasil não se encaixa em nenhum dos três grupos acima, sendo um participante menor e pouco moderno, em grande parte, dos segmentos que compõem o comércio internacional da CTC. De fato, como visto neste artigo:

1) A competitividade das empresas brasileiras não apenas é baixa como tem sido, aparentemente, declinante.
2) Sua participação, nas exportações mundiais, é muito pequena. Além disso, ela é menor e mais dinâmica no setor de confecções e maior e menos dinâmica no elo têxtil (a participação das confecções nas exportações brasileiras, entretanto, vem crescendo).
3) No elo têxtil, o Brasil especializa-se em produtos à base de fibras naturais, enquanto o consumo internacional de fibras químicas tem crescido mais rapidamente.

Por último, note-se que amplos segmentos da CTC continuam sendo pouco competitivos. Foi visto que, no Brasil, é grande a heterogeneidade estrutural, isto é, a diferença de competitividade intra-indústria. Segundo Prochnik (2003), isto indica que a abertura comercial pode levar a uma grande retração da oferta interna, como, aliás, ocorreu na década de 1990. Por isto, continuando o processo de liberalização, recomenda-se grande ênfase na política de competitividade, de forma a minorar os efeitos negativos esperados.

2.1.2 Competitividade interna

Segundo Gorini (2000), os investimentos realizados colocaram o Brasil – em especial, as maiores empresas da cadeia do algodão – em patamar tecnológico similar ao do resto do mundo. Os investimentos em tecnologia de ponta foram destinados principalmente às áreas de fiação, tecelagem e tinturaria/estamparia das empresas. Os equipamentos mais modernos já respondem pela maior parcela da produção total, sendo que a idade média das máquinas declinou em todos os segmentos. Os impactos da abertura da economia brasileira e do aumento da concorrência externa a partir de 1990, bem como a estabilização da moeda, que ampliou o consumo da população de renda mais baixa desde 1994, levaram a transformações estruturais na cadeia têxtil nacional.
Segundo Antero (2005), quanto à competitividade do elo de confecções, a principal política desenvolvida diz respeito à utilização de mecanismos de apoio aos arranjos produtivos locais (APL), com foco na competitividade das micro, pequenas e médias empresas. Para tanto foi estabelecida parceria entre MDIC, BNDES, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco do Nordeste, Sebrae, Senai, Abit e sindicatos das empresas locais e entidades empresariais para desenvolvimento de ações nas áreas de: capacitação gerencial e de recursos humanos, crédito, apoio tecnológico, qualidade e produtividade, e design voltados ao segmento de confecções. Esta intervenção é fruto de uma nova percepção de políticas públicas de desenvolvimento, em que o local passa a ser visto como um eixo orientador de promoção econômica e social. De fato, diversos teóricos têm enfatizado que o desenvolvimento está enraizado nas condições locais e que a economia global reforça a importância dos tecidos locais, gerando uma dinâmica regional diferenciada, com segmentações territoriais e sociais (Diniz, 2001).
Segundo Braga Jr., Pio e Antunes (2009), devido a competitividade do cenário atual, as empresas do setor buscam a tecnologia com o intuito de produzir e entregar artigos diferenciados e cada vez mais complexos, em um menor tempo possível. Com isto, nota-se que o setor está deixando de ser intensivo em mão-de-obra para se transformar em intensivo em capital.
Historicamente o setor têxtil nacional sempre teve seu desenvolvimento vinculado as políticas governamentais. Atos como aumento de tarifas de importação, aberturas abruptas de mercado, protecionismo de mercado e incentivos as exportações sempre influenciaram os rumos do desenvolvimento do setor. As empresas nacionais sempre se caracterizaram por uma estrutura familiar e fechada (CETIQT, 2007).
Segundo Braga Jr., Pio e Antunes (2009), devido a grande heterogeneidade do setor, existe uma grande variação de idade e de tecnologia nas máquinas e equipamentos utilizados. Apenas as grandes empresas estão capacitadas para investimentos em tecnologias de última geração. Quando essas empresas adquirem novas maquinarias, encontram, nas medias e pequenas empresas, potenciais compradores. Isto faz com que a idade média das máquinas e equipamentos seja elevada.
Segundo Braga Jr., Pio e Antunes (2009), até o início dos anos 90, o setor têxtil nacional trabalhava com um cenário de pouca ou nenhuma competição externa, visto que o Brasil possuía um mercado protegido contra produtos têxteis importados. Por outro lado, o setor era impedido de obter tecnologia importada devido as altas taxas de importação e ás constantes desvalorizares da moeda. Este cenário de protecionismo fez com que as empresas não investissem o suficiente na modernização de seus parques industriais e na capacitação de sua mão-de-obra. As empresas se tornaram obsoletas tecnologicamente, sem a possibilidade de competir no mercado internacional. O fator inflacionário também contribuiu para a falta de investimentos em novas tecnologias.
Segundo Braga Jr., Pio e Antunes (2009), as mudanças tecnológicas são motivadas, basicamente, devido as pressões do ambiente externo. A busca de benefícios econômicos, com agregação de valor e redução dos custos, é a tônica para as inovações ocorridas no setor.
Segundo Braga Jr., Pio e Antunes (2009), na busca pela modernização, as empresas irão se deparar com inovações tecnológicas incorporadas em máquinas, produtos químicos e fibras têxteis. O desenvolvimento de máquinas dependerá do subsetor de atuação. Nos subsetores de Fiação e Tecelagem, as inovações tecnológicas estão ligadas ao aumento de velocidade e, consequentemente, de produção, e ao desenvolvimento de sistemas automatizados de transporte entre as várias etapas do processo produtivo. No subsetor de Acabamento, as novas tecnologias buscam uma melhora de produtividade, racionalizando a utilização de produtos químicos, água e energia, assim como a qualidade do artigo beneficiado.
Segundo Braga Jr., Pio e Antunes (2009), o desenvolvimento de produtos químicos de alta qualidade, que busquem atender ás necessidades de otimização de processos right-first-time, bem como fornecer ao artigo têxtil características especiais que atendam ás exigências de mercado, tem criado uma grande pressão sobre os principais produtores de produtos químicos. As considerações ambientais e de saúde também são levadas em consideração.
Segundo Braga Jr., Pio e Antunes (2009), a criação de novos produtos têxteis está intimamente ligada ao desenvolvimento de novas fibras. Estas buscam atender a uma demanda de mercado que necessita cada vez mais de fibras de melhor uso, que atendam a determinadas funções especiais e que agreguem valor ao produto.
Segundo Braga Jr., Pio e Antunes (2009), o potencial uso da biotecnologia e o desenvolvimento de sistemas de controle, juntamente com o de máquinas e produtos químicos, estão fazendo com que os processos se tornem mais rápidos, menos agressivos ao meio-ambiente e mais eficientes, no que se refere à qualidade do artigo produzido.

2.2 Estratégia

A importância estratégica da cultura organizacional tem sido sugerida e estudada por diferentes autores, entre eles Peters e Watermann (1982), Deal e Kennedy (1982), Denison (1984), Cameron e Freemann (1990) e Yeung, Brockbank e Ulrich (1991), os quais argumentam que o desempenho organizacional é resultante dos diferentes tipos de cultura e da intensidade da força cultural apresentados pela empresa.
Segundo Fernandes dos Santos (1982) o interesse pelo estudo da cultura organizacional tem origem no final dos anos 80. Na base deste interesse, dá-se a tomada de consciência por parte de teóricos e praticantes da importância dos fatores culturais nas práticas de gestão e a crença no fato de a cultura constituir fator de diferenciação das empresas bem-sucedidas.
Segundo Utiyama; Rocha; Bianchini e Queiróz (2017), O setor têxtil é o segundo que mais emprega trabalhadores no Brasil, portanto, é importante que as empresas do ramo de vestuário busquem formas e estratégias para se tornarem mais competitivas. Uma das possíveis estratégias é a análise e correta implantação de conceitos do planejamento e controle de produção e suas ferramentas obtendo maior eficiência, diminuição de desperdícios e tempos de processos.
De acordo com dados da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (Abit) de 2015, o setor têxtil no Brasil, é o segundo maior em número de trabalhadores. Porém, o ano de 2015 foi tido como um dos mais difíceis dos últimos tempos na história deste setor. A fabricação de produtos setor têxtil teve uma queda de 14,5% em relação a 2014. Além disso, na atual crise, foram fechados cerca de 100 mil postos de trabalho da área.
Entende-se como produção ou sistema produtivo a inter-relação de aspectos físicos, humanos e procedimentos a fim de gerenciar e produzir produtos finais cujo valor agregado supere os custos totais gastos para obtê-los (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).
Fernandes e Godinho Filho (2010) explicam que capacidade de uma instalação é o máximo de produtos que a instalação é capaz de produzir em um determinado intervalo de tempo e/ou período, ou até mesmo o máximo de horas de trabalho disponíveis que a instalação pode oferecer num período. Segundo Slack et al. (1997), obter um equilíbrio entre a capacidade e a demanda resulta em maior lucratividade, quando que uma relação desequilibrada desses fatores pode afetar a empresa em grande escala, visto que as decisões de capacidade têm influência em todos os setores da organização.
Ballou (2006) afirma que, a estratégia corporativa começa com a definição dos objetivos da empresa, é necessário estabelecer quais são as metas prioritárias. Os quatro componentes de uma boa estratégia são: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa. O autor ainda diz que na próxima etapa, é preciso ter um entendimento claro dos custos, conhecer os pontos fortes e fracos em termos financeiros, ambiente externo, posição em relação à participação no mercado para que, torne orientações específicas sobre a melhor maneira de transformar a projeção da empresa em realidade. A estratégia corporativa impulsiona as estratégias funcionais, como a estratégia logística, porque estão englobadas dentro dela.
Para Corrêa et al. (2007), no caso do planejamento de médio a longo prazo, a ferramenta indicada é o resource requirements planning (RRP). Dentre os principais objetivos do RRP, os autores destacam o de antecipar as necessidades de capacidade de maquinário, mão-de-obra, entre outros aspectos que necessitem de um tempo relativamente longo para serem mobilizados ou obtidos. Outro objetivo é dar suporte às decisões da quantidade a ser produzida de cada produto ou família de produtos, principalmente em casos em que a capacidade se encontra limitada em determinados recursos a ponto de não ser possível produzir o volume necessário para atender às expectativas de venda.
Segundo Silva; Carvalho e Rosa (2017), o atual mercado global é orientado pelos preços. A fim de manter a rentabilidade, as organizações buscam ferramentas que possam proporcionar a redução de custos, pela eliminação das atividades que não agregam valor ao produto, de acordo com o ponto de vista do cliente. O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta de Manufatura Enxuta (ME), que é amplamente aplicada para melhorias nas operações industriais, principalmente em sistemas de fabricação discreta. Em sistemas de produção contínua, por sua vez, a aplicação do MFV é rara.
Enquanto a estratégia de logística, segundo Ballou (2010), possui três objetivos principais: – Redução de custos: é a estratégia voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem, o objetivo maior dessa estratégia é a maximização do lucro; – Redução de capital: fala sobre o enxugamento do nível dos investimentos nos sistemas logísticos, maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é a motivação desta estratégia.
Melhoria dos serviços: é a estratégia que normalmente admitem que os lucros dependem do nível dos serviços logísticos proporcionado, é desenvolvida tendo como parâmetro os serviços proporcionados pelos concorrentes.

2.3 Caracterização do setor têxtil

A cadeia produtiva têxtil é abrangente, iniciando na plantação de algodão ou na produção de insumos artificiais (fibras) para a fabricação do fio, seguindo a tecelagem (circular ou plana), tinturaria, beneficiamento e confecção. Na Indústria Têxtil encontra-se uma sequência de transformações no substrato, iniciando com a fiação, e tornando-se o produto mais importante subsequentemente (LOBO; LIMEIRA; MARQUES, 2014). Segundo dados do Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI) (2013) e Reis (2014)., o polo têxtil de Brusque e região (envolvendo também Guabiruba, Botuverá e Nova Trento) contava com 643 (seiscentos e quarenta e três) empresas têxteis em atividade até o ano de2013, empregando aproximadamente 40 (quarenta) mil pessoas, e movimentando aproximadamente R$ 4,3 bilhões da economia da região. Salientando a importância da indústria têxtil no mercado regional e nacional, no período de 2010 a 2012, a bolsa de valores BMF & BOVESPA listou 19 (dezenove) indústrias têxteis, sendo que 8 (oito) delas estão situadas na região do Vale do Itajaí, representando 54,61% da receita líquida das listadas. (POSSAMAI, 2013). Percebe-se que o estado de Santa Catarina, corresponde à uma grande porcentagem do setor têxtil na bolsa de valores, onde a competitividade é enorme, e o mercado acirrado. Depara-se, entretanto, depara-se com um grande desafio, que é manutenção de representatividade do estado, neste mercado, de forma satisfatória. Para isso, o investimento em tecnologia e inovação, é inevitável.
O Brasil encontra-se entre os 10 maiores produtores mundiais de fios/filamentos, tecidos e malhas, especialmente de algodão. Nesse último segmento – malhas com predominância de algodão – o país é o terceiro maior produtor mundial, somente atrás dos Estados Unidos e da Índia.

 

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para a realização da pesquisa foram adotados os seguintes procedimentos, divididos em duas etapas.
Na primeira – cujo desenvolvimento em parte está inserido na seção de referencial – procedeu-se a leitura e revisão (pesquisa bibliográfica), a partir de livros e artigos, dos conceitos e definições de dois elementos relacionados ao setor têxtil na visão da Engenharia de Produção, quais sejam competitividade e estratégia.
E na segunda etapa que englobou um levantamento documental – a partir de anuários, relatórios, sites, manuais e demais publicações – nas organizações do setor têxtil da mesorregião sul catarinense, bem como stakeholders que se relacionam com elas.
Os dados obtidos em fontes secundárias no primeiro semestre de 2018 também serviram para compreensão dos fatores associados ao desenvolvimento destes fenômenos contemporãneos no sul catarinense.

 

4. RESULTADOS 

Com base no embasamento teórico discutido na seção dois deste artigo, esta seção apresenta a análise dos resultados preliminares do projeto "Competitividade no setor têxtil no sul de Santa Catarina: uma visão estratégica do ambiente institucional". Busca-se uma análise do mercado mundial, nacional e regional, com foco na mesorregião sul de Santa Catarina.

Conforme observados na coleta de dados e gráficos provenientes do Ministério do Trabalho e Empregro (Fonte: MTE. Relação Anual de Informações Sociais, 2012), considera-se a partir de uma visão geral do setor têxtil no Brasil, o estado de Santa Catarina é responsável pela 2ª posição do ranking do mercado têxtil no Brasil, obtendo participação de 14% do total dos estabelecimentos nacionais.

O crescimento do setor têxtil no Brasil dentre os anos de 2007 até 2013 está na média de 3% ao ano, enquanto o estado de Santa Catarina vem crescendo na média de 6,4% anualmente (MTE, 2012). Isso demostra que as estratégias das empresas catarinense estão alinhadas com o mercado, proporcionando um crescimento maior no estado em relação ao cenário nacional.

Com base em outros dados sobre número de estabelecimentos do setor têxtil em Santa Catarinanos, o presente artigo buscou concentrar as pesquisas no sul catarinense devido a representatividade e a fatia do mercado que o mesmo representa, onde junto ao Vale do Itajaí representam mais que 75% do mercado estadual.
Frente a estes dados, procurar-se-á definir quais as estratégias competitivas adotadas pelas companhias situadas nesta mesorregião para alavancar seu crescimento e sua posição de destaque neste mercado.

 

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Por fim, entendemos que a pesquisa acerca deste objeto dinâmico carece de continuidade por meio de estudos teóricos ou aplicados, com abordagem da realidade “pregressa” (em retrospectiva) e “progressa” (em perspectiva).

  

REFERÊNCIAS

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DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

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SOARES, CARVALHO, PEIXOTO, CAMPOS, NOGUEIRA. A Influência da Ergonomia e do Controle Estatístico dos Processos de uma Industria do Setor Têxtil Situada na Região do Alto Paranaíba. In: XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, Joinville, Brasil, 2017.

PENTIADO, CALVO, BORETTI, CARVALHO, ALBANEZ. ANÁLISE DO Alinhamento entre as Estratégias Logística e Comercial para a Diminuição do Estoque: um Estudo de Caso em uma Industria Têxtil In: XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, Joinville, Brasil, 2017.

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MOSCHIN, John. Gerenciamento de Parada de Manutenção – Um projeto de Sucesso ao Alcance de Suas Mãos. 1ed. Rio de Janeiro – Brasport, 2015.

PALADINI, Edson Pacheco. GESTÃO DA QUALIDADE: Teoria e Prática. 3. ed. Atlas, 2012.

TEIXEIRA, Kelli Cristina. Aplicação do Masp e Ferramentas da qualidade para a Redução de Refugos e Retrabalhos no Processo de Tintura de Fios. In: Universidade Federal do Paraná – UFPR – Curitiba, Brasil 2013.

VERRI, Luiz Alberto. Sucesso em Paradas de Manutenção. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

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Sobre os Autores:

Anderson Moretti Nunes: Tecnólogo em Cerâmica e Vidro, graduando em Engenharia de Produção pela Universidade do Extremo Sul Catarinense (UNESC). E-mail: anderson.moretti@eliane.com

Sheila Dos Santos Cechinel: Graduanda em Engenharia de Produção pela UNESC. E-mail: shescechinel@gmail.com

Thayse Maffioletti: Técnica em Administração, graduanda em Engenharia de Produção pela UNESC. E-mail: thaay_maffioletti@hotmail.com

Gabriel Barbosa Mariotti: Graduando em Engenharia de Produção pela UNESC. E-mail: gabrielbarbosamariott@hotmail.com

Miguelangelo Gianezini: Administrador, Doutor. Professor do curso de Engenharia de Produção da UNESC. Email: mgianezini@outlook.com

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Tags: Competitividade Estratégia Setor Têxtil