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Em que pese o sucesso que a cor 
cinza vem fazendo nas livrarias, com o romance “50 tons de cinza”, é verdade 
que a cor se torna extremamente indesejável na prateleira dos livros de gestão. Explico: é que 
um dos maiores inimigos da gestão é a tal da “área cinzenta”, ou como queiram, 
“zona cinzenta”.
Cuida-se 
daquela parte do processo de trabalho que ninguém sabe exatamente sob a 
responsabilidade de quem se encontra, que na divisão das atribuições da equipe 
ficou esquecida num cantinho, mas que tem um enorme potencial de se transformar 
em fonte inesgotável de problemas e de dores de cabeça para o gestor.
Regra geral, a 
tarefa sem responsável definido pode acarretar três tipos de situação: ninguém 
faz; de vez em quando alguém (qualquer um) faz; duas ou mais pessoas fazem ao 
mesmo tempo. 
Não há como 
dizer qual é a pior, isso depende muito do tipo de tarefa e da atividade que 
está sendo desenvolvida, mas qualquer uma das modalidades é indesejável. A 
situação do ninguém faz é a que tem chance de ser mais rapidamente detectada, 
pois muito provavelmente o ciclo da tarefa não será completado e a busca do 
responsável (se o gestor jurássico for deste tipo) obviamente não dará em nada, 
pois não há um responsável!
As duas outras 
só costumam ser detectadas quando alguém reclama ou quando estoura uma bomba. 
De todo modo, qualquer que seja a modalidade de realização da tarefa sem clara 
definição, sempre haverá possibilidade de problemas. Seja algum funcionário 
desagradado por ter sido invadido o que pensa ser seu campo de atuação, seja 
alguém que responde pela próxima etapa do ciclo. Também pode haver aquele que 
espera que outros façam, etc. Em suma, além do risco de erro, um potencial elemento 
desestruturante das relações da equipe.
E, para 
completar o “quadro da dor”, a falta de atribuição a um determinado setor ou 
pessoa costuma ser sintoma de uma doença mais grave, que é o desconhecimento 
por parte do gestor e da sua equipe, do próprio procedimento, o que se traduz na 
ausência de regras de trabalho claras e bem definidas.
É nesse exato 
ponto que entra a necessidade de uma atuação mais específica do gestor. É 
necessário que o processo de trabalho seja examinado com uma lupa, utilizando 
ferramentas adequadas de gestão de processos de trabalho, para, em conjunto com 
a equipe da linha de frente, identificar cada passo do trajeto de tarefas e identificar 
com clareza quem é o responsável por ela.
As áreas obscuras 
de procedimento nem sempre são facilmente detectáveis, o que depende do nível a 
que se desce na descrição das tarefas. Contudo, o resultado é sempre promissor, 
justificando o esforço ou o investimento. 
Quem trabalha 
gosta de saber os limites das suas atribuições. Além de assegurar que nada 
fique sem um responsável, também dá ao executante da tarefa a segurança de que 
não será cobrado por algo que não é de sua responsabilidade. É medida que 
auxilia em muito a transparência de qualquer modelo de gestão.
Em termos de 
cores, em se tratando de processos de trabalho, como vimos, não cabe o cinza: o 
ideal é o velho e conhecido “preto no branco”!

Nenhum tom de cinza

A despeito do sucesso literário do livro 50 tons de cinza, quando se trata de gestão, em especial no tocante a gerenciamento de rotinas de trabalho, a cor cinza é indesejável, pois a "área cinzenta" do fluxo de trabalho pode ser fonte de problemas. Neste caso, o que vale é o "preto no branco"

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Paulo Benz.

Mestre em Gestão Pública - Mpaene - UFPE. Bacharel em Direito UFRN.

Diretor de secretaria - Justiça Federal do RN

Conceituar liderança não é uma ciência exata. Não existe unanimidade a respeito e nem deveria haver, ao menos sob o meu ponto de vista. Cada um que se disponha a pensar sobre o tema, terá uma nuance pessoal a impregnar eventual tentativa de conceituação. Daí, por vezes, ser até dispensável o esforço para chegar a um termo que abarque todas as opiniões. De uma maneira ou de outra, todos têm em mente algumas imagens quando se fala em liderança. Porém, fazer uma reflexão no sentido de compreender este fenômeno sempre é válida.

Sendo um fenômeno de natureza social, parece evidente que, para que ocorra, seja necessário que haja um grupo de pessoas atuando guiadas por um mesmo objetivo, tarefa, interesse ou, ainda, que estejam sob uma formação corporativa.

Considerando, então, que se trata de fenômeno social, há uma gama de relações interpessoais que se estabelecem. E, dentro destas relações, verifica-se a ocorrência de influência por parte de componentes do grupo em relação aos demais. Podemos dizer, então, que esta pessoa que exerce influência para com os demais, atuando em favor do objetivo comum, pode ser reconhecida como líder. Fica evidente que sempre haverá relações deste tipo. E que a liderança sempre estará presente.

Ao longo do tempo, novos enfoques costumam aparecer, principalmente quando o estudo de gestão dialoga com outras disciplinas, o que tem ocorrido cada vez mais, enriquecendo assim a percepção de como o fenômeno da liderança se desenvolve e se manifesta.

Por vezes, alguns tópicos originados nesta relação interdisciplinar, que não são exatamente novos, mas que não chegaram a ter o destaque merecido,  voltam a ser referenciados com maior frequência, chamando a atenção de quem acompanha a literatura especializada.

Recentemente, assistindo a uma videoaula da neurocientista Ana Carolina Souza (Casa do Saber), ouvi a expressão segurança psicológica, devidamente contextualizada no tema que ela tratava. A curiosidade foi imediata e a pesquisa efetiva.

O termo foi lançado pela professora e pesquisadora de Harvard, Amy Edmondson. De acordo com a revista eletrônica VOCÊRH, sua definição de segurança psicológica é  “a crença de que um membro de uma equipe não será punido ou humilhado por expor ideias, dúvidas, preocupações ou erros, e que a equipe está segura para assumir riscos interpessoais, em um ambiente que permite que as pessoas sejam francas”

A articulista Isis Borges que aborda o termo, explica o conceito de forma precisa: " Em outras palavras, segurança psicológica tem a ver com um ambiente no trabalho em que as pessoas podem ser elas mesmas, falar o que pensam sem receio, errar e assumir riscos interpessoais. Em um ambiente corporativo psicologicamente seguro as pessoas sentem conforto para discordar das outras e defender seus pontos de vista sem se sentirem julgadas".

Já no Blog “orienteme”, Ana Osorio faz um mapeamento do assunto, partindo de uma pesquisa  levada a termo pelo Google com seus colaboradores, no chamado projeto Aristóteles, através do qual foi feita uma tentativa de identificar os segredos das equipes mais eficientes da empresa. A chave seria “a percepção de ser possível tomar riscos sem vivenciar reações negativas”.

A autora delineia as 4 etapas que compõem a segurança psicológica, a saber:

“1 - Segurança em pertencer: A empresa aceita as pessoas da forma que elas são e, inclusive, valoriza a diversidade.

2. Segurança em aprender: Os colaboradores possuem liberdade para perguntar, experimentar e errar.

3. Segurança em contribuir: A organização oferece o apoio necessário para que todos contribuam com idéias e ações.

4. Segurança em desafiar: Os colaboradores possuem liberdade para sugerir e implementar mudanças.”

Ora, depois de refletirmos sobre a liderança como fenômeno social que ocorre nas relações interpessoais, parece bastante evidente que ao se falar em segurança psicológica dentro dos ambientes corporativos, não há como fazê-lo sem considerar que o tema esteja diretamente relacionado com o modo como se dá o exercício da liderança.

A maneira como a relação de liderança se estabelece dentro de um dado grupo é que vai proporcionar, ou não, o ambiente adequado ao estabelecimento da segurança psicológica como elemento chave nas relações de trabalho, assegurando que seja propício à expressão de opiniões sem que isso seja visto como afronta ou problema.

Vem do líder, portanto, a criação e manutenção de um clima de tranquilidade em que as pessoas sintam a necessária segurança para se manifestar, ainda que queiram divergir das opiniões dos colegas e, por vezes, do próprio líder.

Creio que seja assim, com a tranquilidade proporcionada por um ambiente que favoreça a segurança psicológica, que as equipes tenham a possibilidade de crescer através da troca de ideias em busca de maneiras de melhor exercer as suas atividades.

A liderança como elemento garantidor da segurança psicológica no ambiente de trabalho

A tempestade da liderança: as lições da pandemia. Paulo BenzBacharel em Direito (UFRN), Mestre em Gestão Pública (UFPE) e Diretor de Secretaria na Justiça Federal do RN. 1. Eram os antigos que diziam.... Logo no início da pandemia causada pelo Coronavírus, um amigo me contou o quanto a avó dele havia ficado muito marcada pelos temores causados no período da gripe espanhola, ocorrida nos idos de 1918. Sem adentrar em maiores detalhes para não fugir do tema proposto, o que permeava aquela conversa era a lembrança do medo que ela dizia haver sentido, as perdas de pessoas e o tanto que a vida havia mudado. E, de forma reflexa, meu amigo relatava o quanto aquele período da vida dela havia se transformado em assunto recorrente, vez por outra sendo lembrado e revivido. Medos e angústias aflorando novamente.Não tenho dúvidas que o período prolongado de duração da pandemia Sars Covid-19, que no momento em que inicio este artigo ainda não foi formalmente declarada extinta pela Organização Mundial de Saúde, deixará profundas marcas na vida das pessoas.Partamos, então, da evidência de que as corporações são, antes de qualquer outra coisa, compostas pelas pessoas que nelas trabalham. Por conseguinte, as marcas causadas pelas mudanças no modo de vida ocasionadas pela pandemia, estarão também impregnadas na história de empresas e órgãos públicos, na sua cultura organizacional e na memória das pessoas que nelas trabalham. Creio que não haverá maneira de esquecer, ao menos em curto espaço de tempo, como foi a experiência de enfrentar tamanho desafio.Surge então, em especial neste aspecto específico, a necessidade da análise do comportamento do líder durante a pandemia. O tema aqui proposto, em suma, é o de como as lideranças enfrentaram a tempestade perfeita criada pelo vírus e quais foram as lições que aprenderam a partir desta infausta experiência. 2. Algumas observações preliminares. Uma tentativa de abordar as mudanças causadas no fenômeno da liderança com o evento da pandemia, bem pode começar com um espraio de olhar sobre o modo como as relações de liderança ocorriam antes. Tal análise, ainda que seja feita de forma superficial ou incompleta, pode fornecer os subsídios necessários para aquilatar as alterações de conduta e postura a que foram forçados os líderes para manterem-se em condições de estar à frente das suas equipes em um momento de crise, sem sucumbir às dificuldades trazidas pela nova realidade. Deve-se considerar, por oportuno, que com o passar do tempo aquilo que era uma situação de crise jamais enfrentada passou à condição de uma nova realidade consolidada, ainda que de forma temporária. Talvez se possa até falar em uma espécie de normalidade a que se chegou durante a pandemia, à espera do seu fim, pois efetivamente verificou-se a necessidade de que todas as atividades tivessem continuidade. Fala-se em um novo normal a ser vivido no período pós-pandemia. É possível que aquele modelo de trabalho que era o modo através do qual as coisas eram feitas desde muito tempo, ou, em alguns casos, desde sempre, nunca mais volte.Se formos tomar as questões conceituais ao extremo, pode aparecer alguém suficientemente provocador para afirmar que tudo aquilo que se escreveu sobre liderança em períodos pretéritos merece algum tipo de revisão ou ponderação, considerando que teve como substrato as relações humanas sem os elementos limitadores causados pela pandemia da Covid. 3. Constatações pandêmicas. Algumas ponderações merecem ser feitas antes mesmo de pensar em comparar alguns pontos que sofreram severas modificações. 3.1. A mais irrefutável verdade com a qual se defrontaram os líderes durante a pandemia é a mais evidente de todas. Nunca havíamos passado por nada igual. Quem hoje está em atividade e exerce funções de liderança jamais passou por crise tão acentuada e tão ampla. Os reflexos foram dos mais variados. Desde equipes inteiras atuando em Home Office, redução profunda dos fluxos de trabalho em determinadas áreas, aumento exponencial em outras.A lista pode ser interminável e extremamente variável de acordo com o tipo de atividade exercido pelo líder e pela equipe a ele ligada.Então, a primeira grande constatação é a de que, se nunca passamos por nada sequer parecido, não é possível querer agir da mesma forma como os líderes agiam antes da pandemia. E a partir desta constatação, fica evidente que o líder inflexível dificilmente sobreviveu à tempestade. 3.2. Ao longo da pandemia foi possível perceber que uma pessoa calma tornou-se um artigo extremamente raro. A imensa maioria das pessoas que conheço e com quem trabalho relatou ou deu sinais evidentes de estresse em elevado grau. E esse é um tempero a mais na panela de pressão que o líder precisou gerenciar pilotando seu fogão. Em determinado momento, olhando para mim mesmo, lembrei de um trecho de uma canção de Caetano Veloso: "De perto ninguém é normal". Já pensei muitas vezes no quanto isso pode ser verdade. Imagine, então, esta não normalidade próxima sob o ponto de vista da vida afetada pela pandemia. Não é fácil. Não foi fácil para ninguém. 3.3 Um dos pressupostos básicos da presente abordagem é o de um longo período de teletrabalho, que a meu ver foi o que causou as mais profundas modificações na maneira como o trabalho era feito anteriormente e de como isso afetou as relações entre líderes e liderados. Vejamos então que a ida forçada de uma legião de pessoas para o regime de trabalho remoto trouxe uma nova situação. De uma hora para outra, todo mundo foi mandado pra casa. E este estar em casa surgiu incluindo o computador, o trabalho, o chefe, a escola dos filhos, o professor deles, além do gato e do cachorro, quiçá de um papagaio. Essa superlotação doméstica não foi uma rodovia pavimentada para todos. Muitas pessoas sofreram profundo desgaste com a nova realidade, com evidentes reflexos na relação com as atividades e com a sua chefia imediata. E administrar a relação com as pessoas à distância foi um dos grandes desafios que os líderes enfrentaram. 3.4. Dentro do novo modelo de trabalho, algumas coisas tornaram-se simbólicas. Uma delas foi o carro na garagem. Nos primórdios da pandemia, ainda sem disponibilidade de vacinas, foram decretados períodos de lockdown e as saídas de casa passaram a ser extremamente raras. Se o carro ficou na garagem, o relógio, por sua vez, foi parar na gaveta. Contudo, findou sendo em muitos casos, inclusive deste escriba, a senha para horas e mais horas extras. Aos poucos os limites temporais que eram observados no trabalho presencial foram sendo derrubados e muitas pessoas passaram a vivenciar jornadas de trabalho muito maiores do que aquelas que exerciam presencialmente. Reconheço que, mesmo tendo retornado ao formato presencial enquanto parte da equipe a mim ligada ainda atua em formato híbrido, a jornada estendida parece não aceitar que é tempo de voltar ao normal. 3.5. E, em um instante, todas aquelas pessoas que estavam ali perto, ao alcance de alguns passos, passaram a ser acessíveis apenas de forma remota. E este contato passeou a se dar quase exclusivamente atrás de uma tela. Tela e mais tela. Um dos reflexos mais evidentes foi o aumento do grau dos meus óculos e o aparente encurtamento do braço, de tanto uso do computador. Mensagens de aplicativo, reuniões on line e o próprio trabalho realizado no computador foram a senha para a completa virtualização das relações 3.6. Uma das mudanças mais impactantes que percebi foi a migração do campo de atuação gerencial. Creio que tenha ocorrido com muitos líderes. Acostumado a estar em contato permanente com a equipe, tanto que no "antes" eu não permanecia toda a jornada diária em minha sala, senti que passei por uma severa transformação, de gerente a operador de whattsapp. Óbvio que nem todos líderes se comunicaram desta forma com as suas equipes, mas com certeza algum equivalente em termos de ferramenta síncrona de comunicação. 4. Algumas mudanças de parâmetros. Sem o propósito de ser taxativo ou exaustivo, seguem alguns pontos abordando as modificações verificadas no modo de agir dos líderes com o advento da pandemia. 4.1. O trabalho presencial permitia ao líder o contato diário e pessoal com cada uma das pessoas da equipe. E talvez isso faça parte daquela lista de coisas que só percebemos como são importantes quando as perdemos. Era possível estar presente para sanar dúvidas, para ver de perto como as tarefas estavam sendo realizadas e principalmente acompanhar o estado de ânimo das pessoas e aproximar-se quando era visível a necessidade de apoio. Com a virtualização das relações com os colegas, essa possibilidade de percepção foi desvanecendo e passou a demandar um novo tipo de atenção. Quando se tem um grupo de várias pessoas, sempre haverá os mais tímidos e os mais expansivos. Levando isto a uma realidade de trabalho remoto, certamente algumas pessoas vão ficar no seu cantinho fazendo o seu trabalho sem muito perguntar e sem muito falar. E sem demonstrar se estão bem ou se estão com algum tipo de problema que demanda um apoio maior por conta do momento.É fundamental reconhecer, portanto, que muitas pessoas passaram por situações críticas durante a pandemia. Medo, angústia, ansiedade, depressão, perda de familiares, doenças, problemas financeiros e etc. Dificuldades das mais variadas. Essa nova relação demandou uma adaptação por parte das lideranças, no sentido de rastrear os silêncios mais loquazes e buscar alguma forma de contato mais próxima e efetiva com os colegas que se mantiveram mais afastados dos canais de contato mais utilizados.Mais do que nunca foi necessária aos líderes a compreensão da individualidade das pessoas que fazem parte das suas equipes. 4.2 Os gestores mais sisudos não gostam da hora do café. Acreditam que ela implica em perda de produtividade. Eu conto ou vocês contam? Já tive um chefe (vejam bem, chefe, não líder) que adentrou à copa do nosso trabalho e perguntou se nós comíamos para viver ou se vivíamos para comer. Isso em um local cuja jornada de trabalho contratual que era de 6 horas beirava diariamente as 10 ou 11, sem pagamento de horas extras.Eu sempre vi com simpatia a hora do cafezinho, até mesmo por ser um habitué das rodas de conversa regadas a café com biscoitos. Obviamente, o bom senso manda que o tempo seja proporcional ao de uma xícara de café e não a um balde.Mas é um momento de integração, de descontração e de renovação das forças. Uma parada estratégica na correria e um corte na rotina. Nossa estação no trem do cafezinho antes da pandemia tinha uma regra essencial. Proibido falar de trabalho.Várias foram as maneiras encontradas por pessoas em exercício de liderança para achar alguma coisa que se aproximasse do resgate destes momentos à distância. Ouvi relatos de café on line, reuniões após o expediente via zoom para tomar uma taça de vinho. E conversas com um e outro de assuntos aleatórios do gosto das pessoas e sem relação com o trabalho. Não é igual, evidentemente, mas ao menos faz lembrar que a relação com os colegas pode ter assuntos além dos meramente funcionais. 4.3. Uma das coisa mais importantes em um ambiente de trabalho é a troca de conhecimento. Não por outro motivo, a gestão do conhecimento (tema que me é caro) passou a ganhar cada vez mais espaço dentro de empresas e órgãos públicos. Dependendo, obviamente, do tipo de atividade desenvolvido na área onde você exerça liderança, a proximidade física das pessoas que realizam o mesmo tipo de trabalho é uma fonte permanente de troca e geração de conhecimento.Especificamente no trabalho que exerço, essa possibilidade estava ao alcance de uma esticada de pescoço, a bem dizer. Os colegas ao lado. Às vezes, uma pergunta lançada gerava uma conversa e a troca de conhecimento encontrava a solução buscada e então absorvida.O que vi acontecer é que todas estas perguntas passaram a ser direcionadas para mim. Além da evidente sobrecarga, isso implicou uma redução muito sensível na troca de conhecimento entre as pessoas. Até foi possível tentar trazer estes diálogos para dentro dos aplicativos de comunicação ou mesmo uma reunião on line, mas a espontaneidade se perdeu, causando por certo um prejuízo neste quesito. E a comunicação escrita é por demais complicada quando há necessidade de debater algum tema. Entram de novo em campo as evidentes diferenças de personalidade que podem fazer com que algumas pessoas simplesmente se recolham.Dentro das limitações, tentar suprir a falta deste espaço foi um dos maiores desafios de liderança durante a pandemia. 4.4. Um dos grandes problemas da comunicação por escrito, que ao menos no meu caso preponderou como meio mais ágil e de maior alcance, é que a palavra escrita não tem expressão facial. O caminho para um mal entendido ou uma interpretação desconfortável é extremamente fácil e tem uma porta de galpão, de tão grande.O risco de responder de forma rápida a algum questionamento que gere desconforto é um rastilho de pólvora nas relações interpessoais. O uso de ferramentas de comunicação baseadas em palavra escrita demanda cuidado e maturidade. Se refletirmos bem, os ditados populares comumente carregam algumas verdades, a exemplo daqueles que afirma que "flecha lançada e palavra dita não tem volta".Por este motivo, foi necessário a todos os líderes um cuidado redobrado na administração das comunicações dentro das suas equipes, avaliando de forma sensível a melhor maneira de se comunicar, inclusive tentando, dentro do possível, dar leveza a esta comunicação com o uso de expressões menos formais e o manejo de emoticons, onde adequado, bem como a constante vigilância para evitar a eclosão de atritos entre colegas em grupos de discussão.E o monitoramente, já antes mencionado, da necessidade de um contato mais direto com os colegas, através de ligações telefônicas ou outro meio mais individualizado. 5. Concluindo. A eclosão da pandemia trouxe grande impacto e profundas mudanças nas relações de trabalho, demandando dos líderes uma grande capacidade de adaptação para fazer frente a uma série de novos desafios.A situação de crise acabou se prolongando no tempo e de certa forma consolidou uma quase normalidade dentro da anormalidade da situação, sedimentando alguns procedimentos e algumas características nas relações entre líder e liderados.O líder que não conseguiu perceber a necessidade de agir de uma nova maneira e estabelecer novos parâmetros nas relações com a sua equipe certamente ficou para trás.E agora, quando as coisas parece que ensaiam uma volta ao normal, ainda que aos poucos e de forma não linear?Creio que uma das grandes chaves das futuras relações de liderança estará em potencializar o que foi aprendido com a quebra de paradigmas proporcionada pela crise que todos nós enfrentamos, afinal, as pessoas que voltam não são exatamente as mesmas de dois anos atrás.Mas este tópico da liderança pós-pandemia, convém deixar para outro artigo.

A tempestade da liderança: as lições da pandemia.

Por mais estranho que o título possa parecer, ainda não foi desta vez que perdi o gozo das minhas faculdades mentais. Ou, ao menos, assim eu creio.
A questão sobre a qual gostaria de discorrer tem ligação com atos ou fatos representativos, que demonstram, de alguma maneira, o grau de confiabilidade de determinados estabelecimentos comerciais. E também, por assim dizer, tem a ver com questões de administração de marca.
Já se passou o tempo em que era viável voltar para almoçar em casa, no intervalo de almoço do trabalho. Salvo raríssimas exceções, a grande maioria das pessoas, hoje em dia, almoça fora. Estou incluído neste grupo.
Dado que costumo me arriscar nos fins de semana em pilotagens de fogão e criação de petiscos para as horas de encontro com a turma de amigos, somado ao fato de que sou responsável técnico pelo departamento de abastecimento da residência, tenho certo grau de intimidade com produtos alimentares, entre eles, o antefalado azeite de oliva, que tem lugar de honra na minha despensa.
Aqui, uma brevíssima pausa: há indícios de cultivo das primeiras oliveiras há mais de seis mil anos, na bacia do mediterrâneo, onde hoje estão a Síria e a Palestina. O Código de Hamurabi, há quatro mil anos, regulamentava seu comércio. Ouro líquido, base da dieta mediterrânea, sempre associado à longevidade de quem o consome. Colocamos azeite na comida para dar gosto ou pelo fato de ser saudável. Ou pelos dois motivos associados.
Retornando à questão da gestão, vejo no azeite de oliva um verdadeiro cartão de visitas dos lugares onde costumo almoçar. E muitas vezes, o pior cartão possível. Falo no péssimo costume de ludibriar a clientela, reabastecendo vidros de azeites vários, de boa ou média qualidade, com produtos de baixíssimo nível. Muitas vezes, chegando a utilizar os tais óleos compostos, que, ao meu ver, deveriam ser banidos do mercado.
A mensagem é muito clara. Se o azeite, que está à mão do cliente e que pode ser claramente examinado (não precisa desbordar da educação e cheirar o vidro – cor e viscosidade são sinais óbvios, além do sabor, é claro!) é adulterado, imagine o que pode ocorrer atrás daquela parede que esconde a cozinha. Socorro! É uma questão de transparência, palavra tão em voga. Confiabilidade!
O elo com a gestão, penso eu, está na administração da imagem do estabelecimento comercial. É bem verdade que, por vezes, não nos resta opção de escolha, por questões de deslocamento. Mas fica uma nódoa, uma mácula difícil de ser retirada. Dia desses, fiz um teste: dada a variedade de vidros de marcas diferentes, todos com o mesmo recheio insípido, o que testei ao longo de alguns dias, escolhi a marca mais barata, vendo que o vidro ainda não demonstrava uma certa rodagem, como os outros. Bingo! Era azeite de verdade. Por que não ficar só com ele? Seria mais correto.
Acredito que nem todas as pessoas se sintam incomodadas com isso, mas eu me incomodo com a esperteza e, onde houver possibilidade de mudar o local do almoço, não tenho dúvidas. É preferível que se use azeites de menor preço, mas que não sejam adulterados. Pega muito mal. Arranha a imagem e deixa o cliente pronto a mudar de endereço na primeira oportunidade. Agride a confiança.
E não tem gosto bom, nem é saudável.

Do azeite de oliva como elemento de gestão

A publicidade bancária atravessa uma transformação estrutural que ultrapassa a esfera do marketing e alcança o núcleo da governança corporativa, da regulação financeira e da proteção jurídica do consumidor. Durante décadas, instituições financeiras disputaram mercado por meio da comunicação massiva, da exposição de produtos e da construção de marcas associadas à solidez e à segurança. Esse modelo, entretanto, demonstra sinais crescentes de esgotamento.A ascensão das plataformas digitais, das fintechs, da inteligência artificial, da hiperpersonalização algorítmica e da economia da atenção deslocou o centro da competição bancária. O diferencial competitivo deixou de ser apenas a capacidade de comunicar produtos financeiros e passou a envolver a capacidade de gerar confiança institucional em ambientes marcados por sobrecarga informacional, assimetria cognitiva e crescente desconfiança social.Nesse contexto, compreender os riscos jurídicos da publicidade bancária e sua interação com a economia comportamental tornou-se uma necessidade estratégica para gestores, administradores, conselhos de administração, áreas de compliance, governança corporativa e liderança institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA publicidade bancária pode ser compreendida como toda comunicação institucional ou comercial realizada por instituições financeiras destinada a influenciar decisões econômicas dos consumidores, investidores ou usuários de serviços financeiros.Sob a perspectiva jurídica, sua disciplina decorre da interação entre múltiplos regimes normativos:- Constituição Federal;- Código de Defesa do Consumidor;- Lei Geral de Proteção de Dados;- Marco Civil da Internet;- Normativos do Banco Central;- Regulação da Comissão de Valores Mobiliários;- Autorregulação publicitária.A publicidade financeira possui singularidade regulatória porque incide diretamente sobre decisões patrimoniais capazes de afetar poupança, crédito, endividamento, investimentos e planejamento econômico de milhões de indivíduos.A teoria clássica da racionalidade econômica pressupunha consumidores capazes de avaliar riscos e benefícios de forma objetiva. Entretanto, os estudos de Daniel Kahneman demonstraram que decisões econômicas são frequentemente influenciadas por vieses cognitivos, atalhos mentais e percepções emocionais.Essa constatação altera profundamente a compreensão jurídica da publicidade bancária.O problema regulatório deixa de ser apenas a existência de informações falsas e passa a incluir mecanismos legítimos de persuasão que podem explorar limitações cognitivas previsíveis dos consumidores.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem interdisciplinar de natureza:- Dogmática jurídica;- Empírica aplicada;- Institucional comparada;- Crítica voltada à gestão organizacional.O recorte concentra-se na convergência entre:- Direito do consumidor;- Regulação financeira;- Economia comportamental;- Governança corporativa;- Psicologia da decisão;- Administração estratégica.A análise considera o contexto contemporâneo de digitalização financeira, crescimento das fintechs, expansão dos modelos algorítmicos de recomendação e fortalecimento das exigências regulatórias de transparência, accountability e proteção de dados.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA transformação da publicidade bancária afeta diretamente:- Bancos tradicionais;- Bancos digitais;- Fintechs;- Cooperativas de crédito;- Corretoras;- Gestoras de investimentos;- Seguradoras;- Plataformas financeiras.Aplica-se especialmente quando:- Há oferta de crédito ao consumidor;- Existem campanhas de investimentos;- São utilizados sistemas de segmentação algorítmica;- O marketing utiliza dados comportamentais;- Há comunicação automatizada por inteligência artificial;- O produto financeiro envolve risco patrimonial relevante.Consequências organizacionais:- Aumento da exposição regulatória;- Ampliação do risco reputacional;- Judicialização de campanhas;- Crescimento dos custos de compliance;- Necessidade de governança de algoritmos;- Maior fiscalização por órgãos reguladores.Tese: A Publicidade Bancária Tradicional Está em DeclínioO modelo tradicional de publicidade financeira foi construído sobre três pilares:- Alcance;- Repetição;- Autoridade institucional.Durante décadas, a força da marca bancária bastava para reduzir a percepção de risco dos consumidores.Entretanto, a digitalização provocou uma ruptura estrutural.O consumidor contemporâneo compara produtos em tempo real, consulta avaliações, acompanha influenciadores financeiros, utiliza plataformas de comparação de crédito e recebe recomendações personalizadas por algoritmos.Nesse ambiente, o poder da propaganda institucional perde eficácia relativa.A confiança passa a ser construída pela experiência concreta do usuário.A reputação deixa de ser produzida exclusivamente pela comunicação corporativa e passa a emergir da interação contínua entre clientes, plataformas digitais e ecossistemas informacionais.Antítese: A Hiperpersonalização Pode Produzir Novos Riscos JurídicosA substituição da publicidade tradicional pela personalização algorítmica não elimina problemas regulatórios.Em diversos aspectos, ela pode ampliá-los.A utilização de dados comportamentais permite identificar vulnerabilidades cognitivas específicas dos consumidores.Modelos preditivos conseguem estimar:- Impulsividade;- Propensão ao endividamento;- Tolerância ao risco;- Perfil emocional;- Probabilidade de contratação.Sob o ponto de vista econômico, isso aumenta eficiência.Sob o ponto de vista jurídico, surgem novos questionamentos.Até que ponto a personalização permanece legítima?Quando a influência comportamental se converte em manipulação?Quando a persuasão se transforma em exploração da vulnerabilidade?A crítica de Shoshana Zuboff sobre o capitalismo de vigilância torna-se particularmente relevante porque a captura massiva de dados permite que organizações influenciem decisões de maneira cada vez mais invisível.Nesse cenário, a confiança pode ser substituída por mecanismos sofisticados de indução comportamental.O Ponto de Inflexão InstitucionalComo observa Northon Salomão de Oliveira:«“A confiança institucional não desaparece quando a publicidade perde força; ela apenas muda de endereço, migrando da promessa comunicada para a experiência efetivamente entregue.”»Essa mudança redefine o papel da governança corporativa.A disputa pelo cliente deixa de ocorrer apenas na publicidade e passa a ocorrer na arquitetura das decisões organizacionais.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEntre os principais riscos identificados estão:- Publicidade enganosa;- Publicidade abusiva;- Discriminação algorítmica;- Violação da LGPD;- Falhas de transparência;- Omissão de riscos financeiros;- Uso inadequado de perfis comportamentais.Limites regulatórios relevantes incluem:- Dever de informação adequada;- Transparência contratual;- Boa-fé objetiva;- Proteção da vulnerabilidade do consumidor;- Prestação de contas algorítmica.A não observância desses limites pode gerar:- Responsabilidade civil;- Sanções administrativas;- Danos reputacionais;- Investigações regulatórias.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que a publicidade integra a relação contratual de consumo, vinculando o fornecedor às promessas realizadas ao mercado.Na prática empresarial, isso significa que campanhas publicitárias não são meros instrumentos de marketing.Elas produzem efeitos jurídicos concretos.A jurisprudência do STJ também reforçou o dever de informação clara, adequada e ostensiva em relações de consumo, especialmente quando envolvem produtos complexos ou potencialmente arriscados.Para instituições financeiras, a consequência é direta.A comunicação comercial passa a integrar a matriz de risco corporativo.Sob a perspectiva do Supremo Tribunal Federal, decisões relacionadas à proteção de dados, autodeterminação informacional e privacidade fortaleceram a compreensão de que o tratamento de dados pessoais deve observar limites compatíveis com direitos fundamentais.Isso amplia a relevância estratégica da governança de dados em campanhas financeiras personalizadas.Análise Comparada InternacionalNa União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) estabeleceu padrões rigorosos para tratamento de dados utilizados em processos automatizados de decisão.Nos Estados Unidos, a discussão concentra-se mais em transparência algorítmica e proteção contra discriminação financeira.No Reino Unido, a Financial Conduct Authority vem ampliando exigências relacionadas ao chamado Consumer Duty, impondo às instituições o dever de demonstrar que produtos e comunicações geram resultados adequados aos consumidores.A tendência internacional aponta para uma mudança relevante.O foco regulatório deixa de analisar apenas o conteúdo da publicidade e passa a examinar seus efeitos comportamentais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Crédito Digital InstantâneoUma instituição utiliza algoritmos para identificar consumidores com maior probabilidade de aceitar empréstimos.A conversão aumenta significativamente.Entretanto, cresce também a exposição a alegações de exploração de vulnerabilidade econômica.Resultado estratégico:- Necessidade de auditoria comportamental;- Revisão de critérios de segmentação;- Fortalecimento do compliance algorítmico.Caso 2: Plataforma de InvestimentosCampanhas enfatizam ganhos potenciais e minimizam riscos percebidos.Mesmo sem informação tecnicamente falsa, a comunicação produz expectativas incompatíveis com o perfil dos investidores.Consequências:- Litígios;- Dano reputacional;- Fiscalização regulatória.Caso 3: Banco DigitalA instituição substitui publicidade massiva por transparência operacional, experiência do usuário e educação financeira.Resultado:- Redução do custo de aquisição;- Fortalecimento da reputação;- Maior fidelização.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear riscos comportamentaisIdentificar vieses explorados involuntariamente por campanhas e algoritmos.2. Integrar marketing e complianceCampanhas financeiras devem ser avaliadas por equipes multidisciplinares.3. Implementar governança de dadosCriar controles específicos para segmentação e personalização.4. Auditar algoritmosVerificar riscos de discriminação, manipulação ou assimetria excessiva.5. Adotar transparência reforçadaExplicitar riscos, custos e limitações dos produtos financeiros.6. Medir confiança institucionalIncluir indicadores reputacionais e métricas de confiança nos sistemas de governança.7. Vincular remuneração à conformidadeEstruturas de incentivo devem considerar critérios éticos e regulatórios.Síntese DialéticaA tese sustenta que a publicidade bancária tradicional perdeu capacidade de produzir diferenciação competitiva sustentável.A antítese demonstra que a hiperpersonalização algorítmica, embora mais eficiente, amplia riscos jurídicos, regulatórios e reputacionais.A síntese revela que o verdadeiro ativo estratégico das instituições financeiras não é a publicidade nem o algoritmo isoladamente.É a confiança institucional verificável.A nova vantagem competitiva surge quando governança, transparência, proteção de dados, experiência do cliente e conformidade regulatória convergem para produzir credibilidade mensurável.Nesse cenário, a publicidade deixa de ser o centro da estratégia e passa a ser consequência da qualidade institucional efetivamente entregue.ConclusãoO fim da publicidade bancária tradicional não representa o desaparecimento da comunicação financeira, mas sua transformação estrutural. A competição contemporânea desloca-se da disputa por atenção para a disputa por confiança.Instituições que continuarem tratando publicidade como instrumento isolado de marketing enfrentarão crescente exposição jurídica, regulatória e reputacional. Por outro lado, organizações que incorporarem economia comportamental, governança de dados, compliance algorítmico e transparência estratégica à tomada de decisão construirão vantagens competitivas mais resilientes.A nova guerra pela confiança do cliente não será vencida pelo maior orçamento publicitário. Será vencida pelas organizações capazes de transformar integridade institucional em experiência concreta, verificável e juridicamente sustentável.

Publicidade bancária e governança da confiança: Riscos jurídicos, economia comportamental e a nova guerra pela decisão do cliente

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

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Paulo Benz

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