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“A definição do preço é o momento da verdade, tudo no marketing entra em foco na decisão do preço”.
Mas só agora com a “Precificação Estratégica Pró-Ativa” esta frase que firmou o marketing como uma disciplina estratégica, dita nos anos 60 pelo profº. Raymond Corey da Harvard Business School, foi plenamente absorvida e aplicada ao entender e retratar o fato de que são as empresas que determinam os preços, que é a partir desses preços que o mercado determina as demandas, e que são as demandas que determinam os custos.
Desta forma esta metodologia de precificação que é totalmente brasileira, abrange todo o negócio e promove a gestão: pelos custos, pela produtividade e pelos ganhos, o que propicia ao gestor agir pró-ativamente e estrategicamente, ou seja, definir os preços, projetar os cenários onde todas as atividades: administrativas, técnicas, comerciais e mercadológicas são correlacionadas, e obter na hora qual será seu lucro líquido por produto e do mix de produtos, assim como fazer o caminho inverso definindo o lucro, mantendo ou refazendo os cenários e obtendo na hora os preços.
A “Precificação Estratégica Pró-Ativa” não só retrata como promove a sinergia entre as quatro ciências que atuam em qualquer negócio: administração, economia, engenharia e marketing, o que propicia a excelência em produtividade, e faz isso adotando novos e exclusivos métodos: de coleta, de atualização, de precificação e de custeio, o *custeio gerencial, que entre tantas inovações se destaca o fato de calcular as variações nas demandas, que era o maior anseio dos especialistas mundiais, pois tanto o custeio contábil quanto a contabilidade gerencial não fazem.
*Custeio Gerencial &#8211; mais detalhes no vídeo do YouTube: “Nova Metodologia de Custeio” :
Portanto esta metodologia de precificação analisa e computa tanto as operações fundamentais da empresa (todos os processos internos – técnicos e administrativos),quanto as operações financeiro-mercadológicas, o que a torna mais abrangente do que o pricing estratégico, que foca apenas as questões financeiro-mercadológicas.
A “Precificação Estratégica Pró-Ativa” é única porque permite:
&#8211; Mensurar todo o negócio pelo lucro líquido do item e do mix resultantes de cada escolha, ou seja, tudo fica administrado, correlacionado entre si e medido pelo lucro que proporciona, assim quando o gestor simula ou altera:
 uma demanda uma despesa um tempo operacional um custo um processo uma hora parada de um eqto. um salário de uma pessoa um valor de um eqto. um preço, etc&#8230;
 Obtem na hora qual é o novo lucro líquido tanto do produto quanto do mix de produtos
&#8211; Projetar os possíveis cenários internos e externos e a partir disso calcular na hora os preços, definindo os lucros líquidos por produto e do mix
&#8211; Partir do preço de mercado e saber na hora qual será a sua lucratividade líquida (do item e do mix)
&#8211; Estabelecer o lucro líquido por produto e a partir disso definir cada preço, e receber na hora o resultado final no lucro líquido do mix
&#8211; Definir os preços mínimos por produto e na hora conferir os lucros líquidos resultantes (do item e do mix)
&#8211; Receber um target (preço objetivo) e saber na hora qual é o lucro líquido resultante (do item e do mix)
&#8211; Dimensionar a empresa bem como suas necessidades (capacidade instalada, mão de obra, etc&#8230;), ao projetar os possíveis cenários internos e externos, e conhecer qual será a lucratividade resultante
&#8211; Montar curvas abc de lucratividade líquida por produto, por cliente, por nicho de mercado, etc&#8230;
Diferenciais desta metodologia:
<ul>
<li>Promove a gestão pelos custos, pela produtividade e principalmente pelo ganho (lucro líquido real não o contábil), e o faz por produto e pelo mix de produtos. Adota o *custeio gerencial que não comete o erro de usar a contabilidade de custos para obter os dados, que calcula as variações nas demandas, que computa também as despesas e não só os custos, etc&#8230;</li>
</ul>

<ul>
<li>Fornece as informações não só ao gestor, mas também às outras áreas da empresa como cada um individualmente necessita, ou seja, informações customizadas e correlacionadas por área;</li>
</ul>

<ul>
<li>Administra e utiliza os “nove (9) tempos” que atuam numa indústria para definir os custos industriais, os preços e os ganhos, o que atende tanto as necessidades das áreas técnicas (engª, pcp, produção, administração e marketing) quanto as do gestor, enquanto que os outros métodos usam no máximo três tempos (operação, preparação e horas paradas)</li>
</ul>
<ul>
<li>Mensura as improdutividades e as produtividades de cada produto pelos respectivos: custo industrial, preço e lucro líquido, e depois pelo lucro líquido do mix</li>
</ul>
<ul>
<li>Promove a excelência em produtividade por retratar e contribuir para que ocorram as sinergias entre as quatro ciências, e por correlacioná-la (a excelência em produtividade)com os custos industriais, com os preços e principalmente com os lucros líquidos (produto e mix)</li>
</ul>
<ul>
<li> Estabelece uma nova e importante métrica para o cálculo do lote econômico e/ou estoque</li>
</ul>
<ul>
<li>Traz definitivamente o “gestor ao comando total das ações”</li>
</ul>
Qualquer empresa de qualquer porte se torna mais competitiva com a “Precificação Estratégica Pró-Ativa”, porque passa a entender que a lucratividade dos negócios pode ser maximizada não só por ações financeiro-mercadológicas, como faz o pricing estratégico, mas também e principalmente as combinando com ações estratégicas (engª e análise de valor, target costing, lean, toc, etc&#8230;),nas suas operações fundamentais (todos os processos internos – técnicos e administrativos).
Segundo Kotler existem seis métodos de precificação: preço de retorno-alvo, preço de valor percebido, preço de valor, preço de mercado, preço de licitação e preço de mark-up ou custo-mais-adicional. A “Precificação Estratégica Pró-ativa” alem de utilizar o seu próprio método de precificação (7º método), estrategicamente também usa os melhores conceitos dos outros seis.
Os maiores especialistas recomendam o uso do preço de valor percebido para precificar, porem a maioria das empresas por uma questão de segurança/costume/falta de opções utilizam o preço custo-mais-adicional (mark-up) e/ou o preço de mercado.
Tecnicamente são muitos os erros do custo-mais-adicional (mark-up),e talvez o maior deles seja o de considerar nos cálculos os custos incorridos frutos de uma demanda incorrida (que aconteceu), como citamos as demandas variam e são elas que determinam os custos, só por isto normalmente os resultados deste método ficam comprometidos.
Usar o preço de valor percebido quando se atua no mercado consumidor ainda vai, mas não é o ideal porque não discute as operações fundamentais da empresa, agora utilizá-lo sozinho nos outros mercados certamente é impraticável, já utilizar o preço do custo-mais-adicional (mark-up) sozinho ou combinado com o preço do mercado, numa situação de preços premium é até aceitável, apesar de nunca obter o máximo de lucro, porem numa situação de preços competitivos pode ser fatal.
A “Precificação Estratégica Pró-Ativa” por sua vez pode e deve ser adotada em qualquer um dos quatro tipos de mercados: mercado consumidor (empresa fornece ao consumidor), mercado empresarial (empresa fornece a empresa), mercado global (empresa fornece ao mercado global) e mercado sem fins lucrativos (empresa fornece a empresas do 3º setor e ao governo), assim como pode e deve ser usada tanto para novos produtos quanto nos atuais, pois forma os preços estrategicamente combinando as ações financeiro-mercadológicas com as ações técnicas (engª e análise de valor, target costing, lean, toc, etc&#8230;).
Hoje mais do que nunca as definições dos preços refletem todas as ações do marketing e representam todos os esforços das empresas a serem apresentados aos clientes, portanto sua responsabilidade vai muito além do que apenas acompanhar o que supostamente o mercado dita, ela determina a lucratividade das empresas.
Apoiado nos resultados obtidos pelos meus clientes, normalmente ganhos de 30% na lucratividade real líquida, não tenho dúvidas em afirmar que a “Precificação Estratégica Pró-Ativa” pode representar para as empresas brasileiras, tanto ou mais que o target costing representou para as empresas japonesas.

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<h3 style="text-align: center;">A atual pandemia escancarou nossas tristes realidades: </h3><blockquote>“Estratégias sociais da época colonial” que sempre provocaram insanas desigualdades; “Falta de estratégias nas importações” que arrasaram nosso parque industrial.</blockquote>Salta aos olhos a indiferença da nossa “sociedade pensante” a estes terríveis fatos.Em decorrência nosso país amarga uma inércia que se traduz numa enorme falta de produtividade e competitividade em quase todas as áreas, principalmente nas indústrias. <blockquote>Opta-se por outros investimentos em detrimento aos necessários e mais coerentes investimentos nos ativos (material e humano) que manteriam as empresas no trilho.</blockquote>Lembro que ao final dos anos 70 o mundo reconhecia o operário brasileiro como muito criativo e produtivo e que a nossa indústria era a “mais cotada” para ser um dos pilares da produção industrial mundial.Esta baixa produtividade técnica-administrativa reinante na maioria das empresas brasileiras ocorre por vários motivos, de parques industriais defasados até a falta de uso de ferramentas gerenciais adequadas, mas passa principalmente pelo profundo desinteresse da alta direção das empresas.Mas o que aconteceu? Nossas “péssimas lideranças” não tiveram a percepção óbvia do que poderia acontecer a médio/longo prazo, e esta estúpida falta de visão aniquilou a pujante indústria nacional que tínhamos.<blockquote>Minha prioridade não é explicar o que aconteceu e sim registrar que deixamos de fazer a nossa lição de casa e a China assumiu o que nos era reservado, e de quebra hoje importamos quase tudo deles "quando devíamos estar é exportando".</blockquote>“Fico perplexo com a passividade das instituições e o descaso e aceitação dos empresários brasileiros em relação ao assunto”.Nos anos 70, 80 e 90 tínhamos um PIB superior ao da China, após optarmos por manter nossas “estratégias” eles agradeceram e não só nos superaram como se tornaram o 2º do mundo. Em 1.987, o professor “João Carlos Hopp” da Fundação Getúlio Vargas (FGV) já alertava:<blockquote>”O administrador financeiro da década de 80 está inteiramente absorvido na tarefa de fazer dinheiro pela administração do próprio dinheiro e está cada vez mais divorciado do processo de geração dos lucros operacionais”. </blockquote>Infelizmente isto ainda hoje é uma realidade nacional e a atual pandemia mostra o quão enganoso foi e é este caminho.Muitos ainda acham que é mais fácil e lucrativo importar para apenas revender se esquecendo de que os asiáticos por não pensarem assim colhem a tempos resultados muito, mas muito melhores do que os seus. São legítimas e indiscutíveis as alegações que tentam justificar a nossa estagnação: custo Brasil, paridade do dólar, falta de apoio, etc, mas também são inquestionáveis as péssimas opções escolhidas.Ficar como sempre “apenas aguardando” soluções vindas do governo não dá mais, o que se precisa é finalmente arregaçar as mangas e partir para novas e melhores alternativas.<blockquote>Buscar um algo realmente novo que eleve exponencialmente nossa produtividade para obtermos um nível de competitividade tal que elimine ou ao menos minimize as diferenças existentes.</blockquote>É claro que não é fácil e é trabalhoso, mas certamente a recompensa mais do que compensa em todos os sentidos.Luiz Carlos Freire Cimatti - LC Consultoriaswww.lcconsultorias.com.br

Escancarou nossas realidades

Estamos na era do computador e a maioria das empresas usam os “modernos” ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos da Empresa) para agilizar seus processos e melhorar suas gestões.
 Mas será que esses programas (ERP) utilizam de fato tudo o que há de mais moderno? 
 Não, definitivamente não.
 Porque qualquer ERP, do mais caro e famoso ao mais simples, basicamente adota dois métodos de custos nas ações contábeis/financeiras e nas ações gerenciais, no Brasil por causa da nossa legislação o “Integral” e no resto do mundo o “Padrão”.
 Acontece que são métodos criados por volta dos anos 1.900, mais precisamente o “Padrão”, de origem americana, concebido no final do século XIX (por volta dos anos 1.900) e o “Integral”, erroneamente também chamado de absorção, criado no início do século XX (por volta dos anos 1.910).
 Até existem alguns poucos ERP que ofertam outros métodos de custeio, conhecidos como contabilidade gerencial, para atuarem conjuntamente com o “Integral”, porem isto pouco ajuda.
 Por que:
 1º. As informações são oriundas do “Integral”, portanto com as mesmas falhas no aspecto gerencial;
 2º. Estes outros métodos também são ultrapassados já que surgiram no século passado.
 Isto quer dizer que as empresas compram uma “excelente e atual” ferramenta para atender os informes fiscais e financeiros, porem “obsoleta” para subsidiar as decisões gerencias como: administrar as produtividades e as improdutividades, precificar estrategicamente os produtos e maximizar o lucro.
 É importante salientar que a afirmação de que são métodos obsoletos não é só minha, mas compartilhada pelos maiores e melhores especialistas mundiais, e este foi o principal motivo para o desenvolvimento da “Metodologia LC de Custeio Gerencial”. 
 Neste contexto e sem disfarces é lógico concluir que uma empresa nacional para poder de fato competir não adianta apenas aplicar as mesmas técnicas “importadas” de gestão e/ou adotar os mesmos ERP que todos lá fora usam, pois “estarão sempre um passo atrás” dos seus maiores e melhores concorrentes que já as aplicam há muito mais tempo. 
 É claro que copiando o que estes concorrentes adotam a empresa nacional terá um ganho de produtividade e competitividade, mas este ganho será frente a ela mesma e até frente a alguns concorrentes nacionais, mas “nunca” frente a todos os concorrentes principalmente os maiores e melhores (internacionais). 
 “Qualquer empresa nacional que queira de fato adquirir competitividade mundial” precisa de um algo novo que nem eles lá fora tenham (ainda), não basta apenas importar os mesmos maquinários e as mesmas ferramentas de gestão e “não atacar as nossas improdutividades”. 
 Minha sugestão é que utilizem um ERP para as ações contábeis/financeiras, e adotem a “Precificação Estratégica Pró-Ativa que conta com o Custeio LC Gerencial” para as ações gerenciais que envolvam: produtividade, custeio gerencial, precificação, maximização do lucro e valorização da marca.
 E na prática isso faz alguma diferença?
 Faz toda a diferença.
 Porque a empresa “vai atacar um problema que ninguem ataca como se precisa”, aonde as perdas nas empresas nacionais chegam a 75% ou mais (40% nas horas paradas, 20% nos processos internos e 15% na falta de estratégias mercadológicas), fora os aproximadamente 40% por conta do Custo Brasil, que infelizmente nada se pode fazer, ou seja, irá racionalizar ao máximo os 75% que lhe diz respeito. 
 Alguns empresários brasileiros “acham” que já administram estas perdas, mas de fato não o fazem, e a prova disso é que usam os ERP para suas decisões gerenciais, que não conseguem mensurar quanto mais utilizar estrategicamente as racionalizações destas perdas. 
 Destas 75% de perdas “nenhuma” outra ferramenta de gestão existente, importada ou nacional fora a “Precificação Estratégica Pró-Ativa”, consegue retratar na hora com a máxima precisão e fidelidade o antes e o depois das possíveis racionalizações, e ainda possibilitar agir pró-ativamente simulando e medindo na hora todas e quaisquer estratégias para se obter o máximo de ganho real na lucratividade líquida, isto em qualquer empresa em qualquer mercado. 
 Mas fica a pergunta: Porque algo novo que remete a tais benefícios não é um assunto amplamente conhecido?
 Talvez a resposta seja porque as instituições brasileiras assim como muitos dos nossos empresários prefiram apenas importar as ideias de gestão já consagradas, que num primeiro momento parecem algo novo, mas que a nível competitivo mundial se trata de algo velho. 
 Senão é assim porque não temos nenhuma outra ferramenta de gestão totalmente nacional, fora a “Precificação Estratégica Pró-Ativa, o Custeio LC Gerencial e a Avaliação da Marca pelo Potencial de Negócio”, novos conhecimentos, totalmente brasileiros e que já estão no mercado a cerca de 20 anos? 
 “Quer inovar realmente com algo novo”, que nem as maiores e melhores empresas do seu nicho de mercado adotam, entre em contato e solicite uma demonstração prática para comprovar como estes novos conhecimentos que são customizados garantem reais vantagens competitivas para a sua empresa.

Inovação nas empresas – Usando ferramentas do século passado?

Todos acreditam que avaliar uma marca é apenas obter um valor mercadológico para uma transação comercial qualquer, na maioria dos casos estão certos, “no nosso caso definitivamente não”.
É claro que também chegamos num valor, mas alem disso apuramos um conjunto de novas informações extremamente estratégicas, que não só justificam plenamente o valor calculado como trazem uma nova luz à gestão das empresas, sendo que o conjunto de informações é obtido sem recorrermos as onerosas pesquisas de mercado.
Nossa avaliação implica em mensurar a representatividade da marca no negócio, ou seja, conhecer o quanto ela (marca) é responsável pelo potencial de negócio que gera ou possa gerar para a empresa, sempre filtrando os resultados oriundos de más administrações, e são estes conhecimentos atrelados ao valor obtido que abrem as portas para que as ações de marketing aconteçam na sua plenitude, maximizando os resultados a curto, médio e longo prazo.
Portanto não se trata apenas de conhecer um valor para uma transação comercial qualquer, ou mesmo um valor para se obter uma vantagem tributária como muitos pensam e fazem, é muito mais que isto, é a possibilidade de se fazer algo novo, uma “administração operacional e estratégica do negócio pela marca”.
Mas o que isto de fato proporciona?
Proporciona “oferecer mais valor ao cliente e colher o máximo de lucro para a empresa”, são reais vantagens competitivas que em média aumentam a lucratividade líquida em 40% e fidelizam ainda mais os clientes.
Como fazemos?
Conhecendo o valor da marca e onde a gestão do negócio está acertando e errando planejamos as ações estratégicas a serem realizadas, posteriormente atuando com a Precificação Estratégica Pró-Ativa agimos tanto nos processos (internos e externos) quanto nos preços dos produtos, assim é que conseguimos: ofertar mais valor ao cliente, obter a excelência em produtividade, maximizar a lucratividade e valorizar a marca.
Portanto nossa avaliação da marca também respeita, promove e facilita a sinergia entre as quatro ciências: Administração, Economia, Engenharia e Marketing, assim como o fazem nossas outras soluções: o Custeio LC Gerencial e a Precificação Estratégica Pró-Ativa.
Atuar também e principalmente nas operações fundamentais das empresas, é um algo novo real e concreto para que os resultados superiores aconteçam.
<a href="https://lcconsultorias.com.br/blog/porque-avaliar-a-marca/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Publicado originalmente</a> no site LC Consultorias

Por que avaliar uma marca

Na década de 1990, os Engenheiros do Hawaii emplacaram um hit que dizia que "O Papa é pop". Se a canção fosse escrita hoje, o refrão certamente pertenceria aos minerais críticos. Lítio, cobre, níquel, terras raras e nióbio saíram dos relatórios técnicos e das mesas de geólogos para estampar as capas de jornais de economia, feeds do LinkedIn e painéis de fundos de investimento.



A transição energética e a corrida pela descarbonização transformaram esses elementos no ativo mais cobiçado do planeta. O assunto virou moda, o mercado se empolgou e, de repente, o ecossistema corporativo passou a olhar para a mineração como a nova fronteira de lucros rápidos. Contudo, para o administrador estratégico, fica o alerta: a popularidade trouxe consigo o perigo da superficialidade. A mineração, definitivamente, não é jogo para amadores.



<h2 class="wp-block-heading">A Ilusão do Efeito Vizinhança e o Mercado de Prateleira</h2>



Com a valorização astronômica desses ativos, multiplicaram-se os investidores que entram em campo olhando apenas pelo retrovisor do vizinho. É o chamado "efeito proximidade": o sujeito descobre que há uma grande mineradora pesquisando lítio ou cobre em uma determinada região, corre, adquire um direito minerário na poligonal ao lado e assume que, por osmose geológica, também está rico.



Essa pressa em capitalizar sobre o assunto do momento gerou uma enxurrada de projetos sem qualquer embasamento robusto. No jargão do mercado, tenta-se colocar o "véu da noiva" sobre dados geológicos superficiais — maquiando relatórios e enfeitando apresentações com termos técnicos da moda para tentar atrair capital estrangeiro.



A verdade nua e crua, defendida de forma perene por instituições de vanguarda é que o investidor institucional qualificado não compra PowerPoint. Ele compra dados validados.



<h2 class="wp-block-heading">O Alto Custo da Ausência de Reconhecimento Geológico</h2>



O risco de investir em empreendimentos minerais sem um conhecimento geológico profundo e rigoroso é o equivalente corporativo a saltar de paraquedas sem checar a mochila. Na mineração, as etapas técnicas não podem ser atropeladas pela ansiedade do fluxo de caixa.



Geologia não aceita desaforo. Um mapa colorido com poligonais atraentes não substitui campanhas de sondagem estruturadas, amostragem rigorosa, geoquímica e geofísica de alta precisão. Sem o devido reconhecimento geológico, o que parecia uma descoberta revolucionária frequentemente se transforma em um enorme ralo de capital (cash burn), onde milhões são gastos sem que se consiga cubar uma reserva que demonstre viabilidade econômica real.



O investidor internacional que aporta capital de risco (risk capital) em pesquisa mineral sabe calcular o risco. Quando ele percebe que a empresa não fez o dever de casa técnico, ele simplesmente caminha na direção oposta.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o Investidor Realmente Procura e a Governança de Dados</h2>



Para estruturar um projeto de minerais críticos que seja verdadeiramente bancável, o gestor precisa entender que o mercado exige maturidade institucional e técnica. Enfeitar o pavão não traz o investidor de longo prazo. O que traz o capital é a segurança e a certificação de dados, com pesquisa mineral executada sob padrões internacionais rígidos de governança de dados e controle de qualidade.



Além disso, a transparência regulatória é inegociável. Estar rigorosamente em dia com a Agência Nacional de Mineração (ANM), com conformidade legal e ambiental estruturada desde o primeiro dia, é o mínimo esperado. Por fim, o projeto precisa de liderança técnica exequível, com times que compreendam a complexidade da metalurgia e do processamento mineral daqueles elementos. Afinal, extrair o minério é apenas metade do desafio; a outra metade é conseguir separá-lo economicamente.



<h2 class="wp-block-heading">O Passaporte para a Era Profissional da Mineração</h2>



Os minerais críticos continuarão sendo o motor da economia verde e o assunto mais "pop" dos próximos anos. A oportunidade para o Brasil é gigantesca, mas o passaporte para essa nova era exige extremo profissionalismo.



Gerenciar um ativo mineral exige a mesma seriedade que gerenciar um fundo de pensão ou uma indústria de alta tecnologia. É hora de desinflar o otimismo descompromissado, retirar o "véu da noiva" dos relatórios e focar no que realmente importa: ciência geológica de base, governança e verdade técnica. No xadrez global dos minerais estratégicos, só permanece no tabuleiro quem joga com as regras da engenharia e da administração profissional.

Minerais críticos e o efeito "O Papa é pop": Por que a mineração não é jogo para amadores

No universo dos super-heróis, estamos acostumados a ver vilões mascarados, planos mirabolantes e batalhas épicas entre o bem e o mal. Mas, no caso de Batgirl, a personagem não foi derrotada pelo Coringa, pelo Charada ou por algum inimigo clássico da DC. Ela foi derrotada por algo muito menos cinematográfico, mas extremamente poderoso no mundo real: a contabilidade.Em agosto de 2022, a Warner Bros. Discovery decidiu cancelar o filme Batgirl mesmo depois de a produção já estar praticamente concluída. O longa, estrelado por Leslie Grace como Barbara Gordon, ainda contava com nomes conhecidos como Michael Keaton, J.K. Simmons e Brendan Fraser. Para os fãs, a decisão pareceu absurda. Afinal, se o filme já estava quase pronto, por que simplesmente não lançá-lo?A resposta está menos no roteiro e mais na planilha.O cancelamento ocorreu em um momento de profunda reestruturação da Warner Bros. Discovery, após a fusão entre WarnerMedia e Discovery. A nova administração passou a revisar projetos, cortar custos, reorganizar a estratégia do streaming e repensar o futuro da DC nos cinemas. Dentro desse contexto, Batgirl deixou de ser analisado apenas como obra audiovisual e passou a ser tratado como ativo econômico.Quando uma empresa investe na produção de um filme, esses custos podem ser registrados como ativos, pois representam um conteúdo com potencial de gerar receitas futuras por bilheteria, streaming, licenciamento e distribuição. Mas, se a companhia conclui que esse ativo perdeu capacidade de gerar benefícios econômicos relevantes, ela pode reconhecer uma baixa ou uma perda por impairment.Em linguagem simples: a empresa admite contabilmente que aquele investimento não terá o retorno esperado.No caso de Batgirl, ao cancelar o filme, a Warner pôde tratar os custos do projeto como uma perda reconhecida. Essa perda, em determinadas condições, pode ser dedutível para fins tributários, reduzindo a base de cálculo dos tributos sobre o lucro.Isso não significa, porém, que a empresa “ganhou dinheiro” cancelando o filme. A Warner já havia gasto dezenas de milhões de dólares. Esse dinheiro não voltou ao caixa. O que ocorreu foi diferente: ao transformar um ativo sem expectativa de exploração comercial em uma perda reconhecida, a empresa pôde reduzir parte do impacto econômico por meio de eventual economia fiscal.É como uma empresa que compra estoque, percebe que ele perdeu valor ou não poderá ser vendido, e registra uma perda. Essa perda pode reduzir o lucro tributável, mas ninguém diria que perder estoque é um bom negócio. O benefício fiscal apenas ameniza parte do prejuízo. Não elimina a perda econômica.Por isso, o caso Batgirl precisa ser entendido com precisão: o cancelamento não transformou prejuízo em lucro, mas transformou um ativo sem futuro comercial em uma perda reconhecida — e possivelmente em economia tributária.Do ponto de vista empresarial, a Warner tinha duas alternativas. Poderia lançar o filme, gastando ainda mais com finalização, efeitos visuais, marketing e distribuição, assumindo o risco de uma recepção fraca. Ou poderia interromper o ciclo, reconhecer a perda e evitar novos aportes em um projeto que já não se encaixava em sua estratégia.Nenhuma das opções era perfeita. Lançar poderia aumentar o prejuízo. Cancelar gerou desgaste de imagem, frustração dos fãs, críticas da comunidade artística e questionamentos sobre a relação entre estúdios e criadores. Em negócios, quase nenhuma decisão relevante vem sem custo.Esse dilema não existe apenas em Hollywood. Muitas empresas insistem em produtos, filiais, campanhas, sistemas ou sociedades apenas porque já gastaram muito dinheiro neles. É o famoso raciocínio: “já investimos demais para parar agora”.Mas esse pensamento pode ser perigoso.Na administração, existe o conceito de custo afundado: aquele gasto que já foi realizado e não pode mais ser recuperado. Por mais doloroso que seja admitir, esse valor não deveria ser o principal elemento da decisão futura. O que deve orientar a escolha é o que vem daqui para frente: quanto ainda será necessário investir, qual é o risco, qual retorno realista pode ser esperado e qual será o impacto financeiro líquido.Se continuar significa aumentar o prejuízo, parar pode ser a decisão mais racional.A primeira lição de Batgirl para os empresários é que nem todo projeto iniciado deve ser concluído a qualquer custo. Persistência é importante, mas insistência cega pode virar armadilha.A segunda é que a contabilidade não é apenas obrigação burocrática. Ela é ferramenta estratégica. Permite avaliar ativos, mensurar perdas, projetar impactos e subsidiar decisões relevantes.A terceira é que a tributação também faz parte da estratégia. O impacto fiscal de uma perda, de uma baixa ou de uma despesa reconhecida pode alterar o custo líquido de uma decisão. Isso não significa tomar decisões apenas para pagar menos tributos, mas compreender que a carga tributária influencia o resultado econômico das escolhas empresariais.No fim das contas, Batgirl talvez nunca seja lembrado pelo público como um filme, mas como um caso emblemático de decisão empresarial. Para Hollywood, foi uma polêmica. Para os fãs, uma frustração. Para a contabilidade e a administração, um estudo de caso.A ironia é que uma personagem criada para combater criminosos acabou derrotada por um adversário muito mais silencioso: a lógica econômica.E para os empresários, fica uma pergunta incômoda, mas necessária: quantos “Batgirls” existem dentro das empresas, consumindo recursos, tempo e energia, apenas porque ninguém teve coragem de reconhecer que talvez fosse melhor parar?Às vezes, a decisão mais difícil não é investir. É admitir que continuar investindo pode ser o verdadeiro prejuízo.

O Dia em que a Contabilidade derrotou a Batgirl

A publicidade bancária atravessa uma transformação estrutural que ultrapassa a esfera do marketing e alcança o núcleo da governança corporativa, da regulação financeira e da proteção jurídica do consumidor. Durante décadas, instituições financeiras disputaram mercado por meio da comunicação massiva, da exposição de produtos e da construção de marcas associadas à solidez e à segurança. Esse modelo, entretanto, demonstra sinais crescentes de esgotamento.A ascensão das plataformas digitais, das fintechs, da inteligência artificial, da hiperpersonalização algorítmica e da economia da atenção deslocou o centro da competição bancária. O diferencial competitivo deixou de ser apenas a capacidade de comunicar produtos financeiros e passou a envolver a capacidade de gerar confiança institucional em ambientes marcados por sobrecarga informacional, assimetria cognitiva e crescente desconfiança social.Nesse contexto, compreender os riscos jurídicos da publicidade bancária e sua interação com a economia comportamental tornou-se uma necessidade estratégica para gestores, administradores, conselhos de administração, áreas de compliance, governança corporativa e liderança institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA publicidade bancária pode ser compreendida como toda comunicação institucional ou comercial realizada por instituições financeiras destinada a influenciar decisões econômicas dos consumidores, investidores ou usuários de serviços financeiros.Sob a perspectiva jurídica, sua disciplina decorre da interação entre múltiplos regimes normativos:- Constituição Federal;- Código de Defesa do Consumidor;- Lei Geral de Proteção de Dados;- Marco Civil da Internet;- Normativos do Banco Central;- Regulação da Comissão de Valores Mobiliários;- Autorregulação publicitária.A publicidade financeira possui singularidade regulatória porque incide diretamente sobre decisões patrimoniais capazes de afetar poupança, crédito, endividamento, investimentos e planejamento econômico de milhões de indivíduos.A teoria clássica da racionalidade econômica pressupunha consumidores capazes de avaliar riscos e benefícios de forma objetiva. Entretanto, os estudos de Daniel Kahneman demonstraram que decisões econômicas são frequentemente influenciadas por vieses cognitivos, atalhos mentais e percepções emocionais.Essa constatação altera profundamente a compreensão jurídica da publicidade bancária.O problema regulatório deixa de ser apenas a existência de informações falsas e passa a incluir mecanismos legítimos de persuasão que podem explorar limitações cognitivas previsíveis dos consumidores.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem interdisciplinar de natureza:- Dogmática jurídica;- Empírica aplicada;- Institucional comparada;- Crítica voltada à gestão organizacional.O recorte concentra-se na convergência entre:- Direito do consumidor;- Regulação financeira;- Economia comportamental;- Governança corporativa;- Psicologia da decisão;- Administração estratégica.A análise considera o contexto contemporâneo de digitalização financeira, crescimento das fintechs, expansão dos modelos algorítmicos de recomendação e fortalecimento das exigências regulatórias de transparência, accountability e proteção de dados.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA transformação da publicidade bancária afeta diretamente:- Bancos tradicionais;- Bancos digitais;- Fintechs;- Cooperativas de crédito;- Corretoras;- Gestoras de investimentos;- Seguradoras;- Plataformas financeiras.Aplica-se especialmente quando:- Há oferta de crédito ao consumidor;- Existem campanhas de investimentos;- São utilizados sistemas de segmentação algorítmica;- O marketing utiliza dados comportamentais;- Há comunicação automatizada por inteligência artificial;- O produto financeiro envolve risco patrimonial relevante.Consequências organizacionais:- Aumento da exposição regulatória;- Ampliação do risco reputacional;- Judicialização de campanhas;- Crescimento dos custos de compliance;- Necessidade de governança de algoritmos;- Maior fiscalização por órgãos reguladores.Tese: A Publicidade Bancária Tradicional Está em DeclínioO modelo tradicional de publicidade financeira foi construído sobre três pilares:- Alcance;- Repetição;- Autoridade institucional.Durante décadas, a força da marca bancária bastava para reduzir a percepção de risco dos consumidores.Entretanto, a digitalização provocou uma ruptura estrutural.O consumidor contemporâneo compara produtos em tempo real, consulta avaliações, acompanha influenciadores financeiros, utiliza plataformas de comparação de crédito e recebe recomendações personalizadas por algoritmos.Nesse ambiente, o poder da propaganda institucional perde eficácia relativa.A confiança passa a ser construída pela experiência concreta do usuário.A reputação deixa de ser produzida exclusivamente pela comunicação corporativa e passa a emergir da interação contínua entre clientes, plataformas digitais e ecossistemas informacionais.Antítese: A Hiperpersonalização Pode Produzir Novos Riscos JurídicosA substituição da publicidade tradicional pela personalização algorítmica não elimina problemas regulatórios.Em diversos aspectos, ela pode ampliá-los.A utilização de dados comportamentais permite identificar vulnerabilidades cognitivas específicas dos consumidores.Modelos preditivos conseguem estimar:- Impulsividade;- Propensão ao endividamento;- Tolerância ao risco;- Perfil emocional;- Probabilidade de contratação.Sob o ponto de vista econômico, isso aumenta eficiência.Sob o ponto de vista jurídico, surgem novos questionamentos.Até que ponto a personalização permanece legítima?Quando a influência comportamental se converte em manipulação?Quando a persuasão se transforma em exploração da vulnerabilidade?A crítica de Shoshana Zuboff sobre o capitalismo de vigilância torna-se particularmente relevante porque a captura massiva de dados permite que organizações influenciem decisões de maneira cada vez mais invisível.Nesse cenário, a confiança pode ser substituída por mecanismos sofisticados de indução comportamental.O Ponto de Inflexão InstitucionalComo observa Northon Salomão de Oliveira:«“A confiança institucional não desaparece quando a publicidade perde força; ela apenas muda de endereço, migrando da promessa comunicada para a experiência efetivamente entregue.”»Essa mudança redefine o papel da governança corporativa.A disputa pelo cliente deixa de ocorrer apenas na publicidade e passa a ocorrer na arquitetura das decisões organizacionais.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEntre os principais riscos identificados estão:- Publicidade enganosa;- Publicidade abusiva;- Discriminação algorítmica;- Violação da LGPD;- Falhas de transparência;- Omissão de riscos financeiros;- Uso inadequado de perfis comportamentais.Limites regulatórios relevantes incluem:- Dever de informação adequada;- Transparência contratual;- Boa-fé objetiva;- Proteção da vulnerabilidade do consumidor;- Prestação de contas algorítmica.A não observância desses limites pode gerar:- Responsabilidade civil;- Sanções administrativas;- Danos reputacionais;- Investigações regulatórias.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que a publicidade integra a relação contratual de consumo, vinculando o fornecedor às promessas realizadas ao mercado.Na prática empresarial, isso significa que campanhas publicitárias não são meros instrumentos de marketing.Elas produzem efeitos jurídicos concretos.A jurisprudência do STJ também reforçou o dever de informação clara, adequada e ostensiva em relações de consumo, especialmente quando envolvem produtos complexos ou potencialmente arriscados.Para instituições financeiras, a consequência é direta.A comunicação comercial passa a integrar a matriz de risco corporativo.Sob a perspectiva do Supremo Tribunal Federal, decisões relacionadas à proteção de dados, autodeterminação informacional e privacidade fortaleceram a compreensão de que o tratamento de dados pessoais deve observar limites compatíveis com direitos fundamentais.Isso amplia a relevância estratégica da governança de dados em campanhas financeiras personalizadas.Análise Comparada InternacionalNa União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) estabeleceu padrões rigorosos para tratamento de dados utilizados em processos automatizados de decisão.Nos Estados Unidos, a discussão concentra-se mais em transparência algorítmica e proteção contra discriminação financeira.No Reino Unido, a Financial Conduct Authority vem ampliando exigências relacionadas ao chamado Consumer Duty, impondo às instituições o dever de demonstrar que produtos e comunicações geram resultados adequados aos consumidores.A tendência internacional aponta para uma mudança relevante.O foco regulatório deixa de analisar apenas o conteúdo da publicidade e passa a examinar seus efeitos comportamentais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Crédito Digital InstantâneoUma instituição utiliza algoritmos para identificar consumidores com maior probabilidade de aceitar empréstimos.A conversão aumenta significativamente.Entretanto, cresce também a exposição a alegações de exploração de vulnerabilidade econômica.Resultado estratégico:- Necessidade de auditoria comportamental;- Revisão de critérios de segmentação;- Fortalecimento do compliance algorítmico.Caso 2: Plataforma de InvestimentosCampanhas enfatizam ganhos potenciais e minimizam riscos percebidos.Mesmo sem informação tecnicamente falsa, a comunicação produz expectativas incompatíveis com o perfil dos investidores.Consequências:- Litígios;- Dano reputacional;- Fiscalização regulatória.Caso 3: Banco DigitalA instituição substitui publicidade massiva por transparência operacional, experiência do usuário e educação financeira.Resultado:- Redução do custo de aquisição;- Fortalecimento da reputação;- Maior fidelização.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear riscos comportamentaisIdentificar vieses explorados involuntariamente por campanhas e algoritmos.2. Integrar marketing e complianceCampanhas financeiras devem ser avaliadas por equipes multidisciplinares.3. Implementar governança de dadosCriar controles específicos para segmentação e personalização.4. Auditar algoritmosVerificar riscos de discriminação, manipulação ou assimetria excessiva.5. Adotar transparência reforçadaExplicitar riscos, custos e limitações dos produtos financeiros.6. Medir confiança institucionalIncluir indicadores reputacionais e métricas de confiança nos sistemas de governança.7. Vincular remuneração à conformidadeEstruturas de incentivo devem considerar critérios éticos e regulatórios.Síntese DialéticaA tese sustenta que a publicidade bancária tradicional perdeu capacidade de produzir diferenciação competitiva sustentável.A antítese demonstra que a hiperpersonalização algorítmica, embora mais eficiente, amplia riscos jurídicos, regulatórios e reputacionais.A síntese revela que o verdadeiro ativo estratégico das instituições financeiras não é a publicidade nem o algoritmo isoladamente.É a confiança institucional verificável.A nova vantagem competitiva surge quando governança, transparência, proteção de dados, experiência do cliente e conformidade regulatória convergem para produzir credibilidade mensurável.Nesse cenário, a publicidade deixa de ser o centro da estratégia e passa a ser consequência da qualidade institucional efetivamente entregue.ConclusãoO fim da publicidade bancária tradicional não representa o desaparecimento da comunicação financeira, mas sua transformação estrutural. A competição contemporânea desloca-se da disputa por atenção para a disputa por confiança.Instituições que continuarem tratando publicidade como instrumento isolado de marketing enfrentarão crescente exposição jurídica, regulatória e reputacional. Por outro lado, organizações que incorporarem economia comportamental, governança de dados, compliance algorítmico e transparência estratégica à tomada de decisão construirão vantagens competitivas mais resilientes.A nova guerra pela confiança do cliente não será vencida pelo maior orçamento publicitário. Será vencida pelas organizações capazes de transformar integridade institucional em experiência concreta, verificável e juridicamente sustentável.

Precificação estratégica pró-ativa

Luiz Cimatti

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