Raul Marinho & Fernando Blanco * (08/2008)
raul@iced.org.br - fernando_blanco@coface.com

Obs.: Ler no modo "impressão"

Regra geral, o relacionamento de crédito que as pequenas e médias empresas mantêm com as instituições financeiras só é lembrado quando surge uma oportunidade de negócios (ex.: a aquisição de um equipamento financiado pelo BNDES), ou quando a empresa passa por um sufoco de caixa. Aí é aquele Deus-nos-acuda, pois a necessidade é “para ontem”, e os bancos com os quais a empresa se relaciona demoram uma eternidade para aprovar a linha de crédito – se é que aprovam. Resultado: o empresário fica insatisfeito e ressentido pelo tratamento recebido dos bancos, o que o faz se afastar ainda mais destes, até que surja outra oportunidade ou outra dor-de-barriga, quando o processo todo recomeça. E assim caminha a conflituosa relação banco-empresa: ruim para o banco (que perde oportunidades de ganhar dinheiro), mas péssima para a empresa, que deixa de crescer ou que tem dificuldades para administrar o dia-a-dia.

Para interromper esse círculo vicioso, é preciso estabelecer um relacionamento de crédito eficiente e profissional com as instituições financeiras, o que deverá resultar em mais disponibilidade de crédito, em melhores condições (prazos maiores, garantias mais flexíveis, produtos mais adequados, etc.), e a taxas mais baixas (ou menos altas, como queira). Para que esse relacionamento seja produtivo, entretanto, é requerido algum conhecimento prévio por parte do empresário, que aqui resumiremos em sete práticas estratégicas, listadas ao final de cada uma das duas partes deste artigo. Na primeira, iremos tratar da essência das operações de crédito, explorando o problema das informações assimétricas entre as empresas e as instituições de crédito. E, na segunda, iremos abordar o ‘jogo’ dos relacionamentos de longo prazo, que seguem uma dinâmica específica, objeto de estudos da ‘teoria dos jogos’. Com estes conhecimentos, será possível ao pequeno e médio empresário entender melhor a dinâmica dos relacionamentos de crédito, o que deverá trazer um melhor resultado econômico para sua empresa – ou seja: mais lucro, melhores oportunidades de negócios, e menos stress.

Existem coisas sobre você que os outros não têm como saber (ou, pelo menos, não têm como ter certeza), assim como existem fatos sobre as outras pessoas que você desconhece. Em uma linguagem mais técnica, isso significa que há uma assimetria de informações entre você e os outros; assim como há entre empregados e empregadores, inquilinos e senhorios – e, principalmente, entre empresas e bancos, que é o que nos interessa. Essa assimetria de informações está por trás do problema fundamental que os profissionais de crédito enfrentam: como fazer para ter alguma certeza de que o dinheiro emprestado será devolvido conforme o combinado? Por isso, quanto mais seguro estiver quem concede crédito, maior a sua disposição em aprovar linhas de financiamento mais vultosas e com condições mais vantajosas para o tomador em termos de prazos, garantias e, principalmente, com uma taxa de juros relativamente menor. Para o empresário, portanto, quanto mais habilidoso ele for para administrar o problema das informações assimétricas, mais crédito ele terá, em melhores condições, e a um custo mais baixo.

Na verdade, esse problema de assimetria de informações é tão importante para a Ciência Econômica que até já rendeu um Prêmio Nobel (o de 2001, em Economia). Para ilustrar este problema, o exemplo clássico é o do mercado de carros usados, em que não há como ter certeza sobre a qualidade dos produtos à venda. Numa aplicação direta do raciocínio do tipo “eu penso que o outro pensa”, a primeira preocupação de quem compra um veículo de segunda mão é: “por que esse sujeito está vendendo este carro?” – ou, visto por outro ângulo: “por que eu deveria comprar algo que o outro julga não ser suficientemente bom para ele mesmo manter?”. Ora, se o carro é tão bom assim, o vendedor deveria querer ficar com ele – pelo menos é isso o que qualquer comprador poderia pensar. Evidentemente, todo vendedor de carro usado deverá dizer que o veículo está em perfeito estado e, por melhor que eu seja em detectar problemas, sempre deverá haver alguma coisa que o atual proprietário sabe, mas que eu não tenho como saber.

Se ninguém tem como ter certeza sobre a verdadeira qualidade de um carro usado, o mercado tenderá a deprimir os preços de todos os carros usados à venda, independe de eles estarem realmente ruins ou não. Esse mecanismo reflete o que é conhecido pelos economistas como “tomada de decisões em cenários de seleção adversa”: em mercados caracterizados pela dificuldade em saber a real qualidade dos produtos, os compradores deverão assumir que a qualidade destes é ruim. Mesmo que um carro usado em particular seja de excelente qualidade, como eu não tenho como ter certeza sobre isso, minha avaliação deverá ser distorcida (e sua ótima qualidade deverá ser ignorada). No fim das contas, há uma espécie de “nivelamento por baixo” por parte dos compradores, que tendem a agir de maneira conservadora e cética.

Os relacionamentos de crédito são dos que mais sofrem os efeitos da seleção adversa, uma vez que os emprestadores também não têm como ter certeza sobre a qualidade dos tomadores. Eu posso ser um ótimo pagador, mas um potencial emprestador que não tem como ter certeza disto não deverá me conceder uma linha de crédito adequada. A não ser que eu o convença de que eu seja realmente bom, só que não deverá ser qualquer argumento que deverá funcionar. Por exemplo: o meu depoimento sobre minhas próprias qualidades será, muito provavelmente, de pouco valor – muito embora eu deva fazê-lo de qualquer forma. Na verdade, eu devo informar ao outro sobre minhas qualidades não porque isso o convencerá de que elas realmente existem, mas porque, se eu não ressaltar meus pontos positivos, o outro poderá entender que eu não os tenho. Sabendo que as pessoas tendem a sobrevalorizar suas qualidades (e esconder os defeitos), o silêncio pode ser entendido como uma tentativa de encobrir algum problema, já que ninguém esconde as próprias virtudes.

Porém, se o auto-elogio tem pouca efetividade, a sinalização indireta tende a ser bastante eficiente. Essa é a ferramenta-chave para que uma empresa comunique de maneira efetiva suas qualidades. Ocorre que, também quanto à sinalização indireta, a credibilidade deverá ser sensível às peculiaridades das fontes de informações. Você talvez não dê muita importância ao depoimento de minha mãe sobre minha inteligência, honestidade ou caráter; mas se minha ex-mulher disser algo positivo sobre mim, pode ser que você acredite. O mecanismo de sinalização indireta pressupõe que a credibilidade deverá ser influenciada pelas características particulares da fonte de informação: dependendo dos interesses próprios de quem comunica, a informação poderá ser mais ou menos crível. É justamente por isso que se exige auditoria externa independente para os relatórios contábeis das companhias de capital aberto: não basta o que o contador diz, é preciso a opinião de alguém que não seja comprometido com a empresa (e se um concorrente disser algo a seu favor, ela deverá colocar isso na primeira página dos jornais).

Vejamos o que acontece com os currículos profissionais, por exemplo. Partindo do princípio de que o documento fora redigido pela mesma pessoa que se beneficiará com suas informações, tudo o que for deixado para a imaginação do outro deverá ser distorcida negativamente. Assim, se o nome da universidade que se cursou houver sido omitido, presume-se que esta não seja de primeira linha. Quem deixaria de mencionar ter sido graduado em Harvard? Mas aí, quem estudou numa universidade de ponta no Brasil não pode ficar quieto, pois isso o igualaria aos candidatos formados em universidades obscuras, e ele tem que mencionar que, mesmo não tendo estudado em Harvard, ele estudou em uma instituição de primeira linha. Esse efeito continua a influenciar os candidatos formados nas faculdades de menor prestígio, que sempre temerão ser comparados aos de patamares ainda menos qualificados. Assim, nos currículos, todo mundo é “obrigado” a mencionar a instituição que estudou, sob pena de ser interpretado da pior maneira possível. Resumindo: redigir um bom currículo pode não ajudar, mas entregar um resumo mal feito de suas habilidades será péssimo. Isso é o que os economistas chamam de uma situação de escolha sob incerteza. A mesma coisa acontece em relação ao crédito – tanto na avaliação de sua empresa pelos bancos quanto na sua própria avaliação sobre as instituições financeiras. Como você age ao investir seu dinheiro? Você compraria um CDB de um banco que omite informações? Então por que o banco deveria emprestar dinheiro para quem as esconde?

Dar credibilidade às próprias informações favoráveis requer mecanismos de sinalização custosa: a informação tem que ser difícil de falsear. Dizer para o chefe que se é “meio preguiçoso” certamente ganharia nota 10 em credibilidade (muito embora isso dificilmente ajudaria a manter seu emprego). Uma informação negativa sobre mim é “barata” – ou seja: é fácil convencer os outros dos nossos defeitos. O complicado é fazer com que o seu chefe acredite que você é pontual, organizado, trabalhador, etc. Aí não adianta dizer nada, você tem que realmente chegar cedo e sair tarde, ter uma mesa organizada, não perder os compromissos, e se você mandar e-mails de trabalho num sábado à noite, tanto melhor. Também quanto às informações utilizadas para a avaliação de crédito, há de que estas sejam custosas. Por exemplo: se uma empresa direcionar parte de seu faturamento para ser cobrado por um determinado banco, essa é uma sinalização custosa sobre a pontualidade de seus clientes. Se esse banco prestar serviços de cobrança por algum tempo e souber que a inadimplência dessa empresa é irrisória, é muito provável que o limite de crédito por ele aprovado seja muito mais generoso. Isso acontece porque a informação de baixa inadimplência não foi “barata”, pelo contrário: a empresa investiu no relacionamento, mantendo uma carteira de serviços de cobrança simples no banco por algum tempo – o que significa que ela foi custosa.

Sob o ponto de vista da assimetria de informações, o comportamento mais eficiente a ser adotado numa relação empresa-banco é essencialmente o mesmo que um macho de nossa espécie usa para seduzir uma parceira. Se o sujeito quiser impressionar sua presa mostrando que é rico, não adianta nada simplesmente dizer: “Oi, eu sou o Zé. A propósito, você sabia que eu sou milionário?”. Isso não só seria ridículo, como ineficiente: se o Zé for rico mesmo, ele não precisará ficar falando! Ele vai ter é que chegar de Mercedes, vestir Armani, ter um Rolex no pulso e uma Montblanc no bolso, e por aí vai. Mas por mais custosa que seja sua sinalização, um perfume barato é o suficiente para levar a credibilidade sobre a sua boa fortuna à lona. Uma mulher sabe que um sujeito realmente rico não economizaria no perfume, então ela deverá presumir que aquela Mercedes era surrupiada do patrão, que o Armani foi emprestado do primo, e que o relógio e a caneta foram comprados no camelô. Raciocínio parecido é utilizado pelos emprestadores de dinheiro para avaliar quem merece crédito, em que montante, e a que preço – e os profissionais da área, nas instituições de crédito, são experts em detecção de inconsistências (por mais sutis que elas sejam).

Em termos práticos: quando um diretor da área de crédito do seu banco aparecer para uma visita, é bom que a grama do jardim da sua empresa esteja bem aparada. Esse profissional (o diretor de crédito) foi checar com os próprios olhos o que o gerente da conta disse no relatório em que propôs o limite de crédito para sua empresa – e os interesses do diretor não são exatamente os mesmos do gerente, apesar de ambos serem funcionários do mesmo banco. O responsável pelo relacionamento do banco com a sua empresa é avaliado principalmente pela sua produtividade. Em outras palavras, o gerente da conta tem o mesmo interesse que você: aprovar uma linha de crédito robusta o suficiente para que seja possível realizar um grande número de negócios. Mas o diretor que aprova o limite proposto pelo gerente tem uma outra agenda, muito embora ele também seja sensível às oportunidades de negócios. Esse sujeito será tão mais bem avaliado quanto menos dinheiro for perdido nas operações de crédito que não forem pagas; logo, o seu maior interesse é evitar que os tomadores de recursos do banco deixem de honrar seus compromissos. Ele já leu a análise financeira dos seus balanços, já viu sua ficha de restrições formais de crédito, e acabou de ler o relatório do gerente, mas ele quer ir te conhecer pessoalmente para checar se “seu perfume é barato” – e jardim malcuidado é “perfume barato”. Por pressuposto, nenhuma empresa que tem um jardim vai abandoná-lo se não for por contenção de gastos, por má gestão, ou pelos dois. Por menor que seja o custo de manter um jardim em comparação às dimensões financeiras da empresa, um jardim abandonado é um péssimo sinal, assim como são péssimos sinais uma recepção com manchas de infiltração, uma secretária desqualificada e mal vestida, um gerente financeiro que fala errado, e por aí vai. Preste atenção aos detalhes, pois quem decide sobre o seu limite de crédito é um sujeito obcecado com eles.

Como já vimos, quanto mais isentas as fontes de informação sobre sua empresa, melhor – e muita coisa pode ser feita quanto a isso em termos práticos, coisas que pegarão muito bem nas avaliações de crédito. Uma auditoria externa independente pode ter um custo inviável para a maioria das pequenas e médias empresas, mas incluir o nome do contador acompanhado do número do CRC e do telefone para contato no balanço já ajuda alguma coisa. Sem contar que a contabilidade é importante, mas não é tudo, e se você conseguir mostrar ao seu banco as opiniões (positivas) sobre sua empresa por parte de seus fornecedores, clientes, empregados etc, tanto melhor. A idéia central é: preocupe-se com as informações provenientes de fontes externas. Por sinal, como é que a empresa está aparecendo nos bancos de dados das prestadoras de serviços de informações de crédito, com o da SERASA? Muitas vezes, as empresas acabam sendo “negativadas” por causa de erros e fraudes e nem sabem disso; só vão descobrir quando o gerente da conta liga para avisar que o diretor ficou sabendo da “negativação” e mandou cancelar o limite de crédito. Aí, até provar que focinho de porco não é tomada, a empresa pode ter tido que descontar duplicatas em factorings, ter sido obrigada a pedir aumento de prazos com fornecedores, e uma série de outros transtornos. E, no mínimo, fica a sensação de que a empresa é incompetente para saber o que os outros pensam dela mesma.

Todo concessor de crédito pesquisa as informações restritivas de quem lhe oferece riscos. Por isso, caso haja algum apontamento contra sua empresa, antecipe-se e explique a razão dele existir. Não adianta torcer para que o diretor de crédito responsável pela aprovação do seu limite esqueça de te checar: ele não vai esquecer, pode apostar. Hoje em dia, as instituições de crédito também têm acesso a um sistema do Banco Central que informa todos os empréstimos superiores a R$5mil que uma empresa possui. Então, evidentemente, não tente mentir sobre seu endividamento, pois isso só irá depor contra você. Quem está avaliando a sua empresa não está fazendo isso pela primeira vez, por isso não parta do princípio de que haverá como maquiar sua verdadeira situação. Seja transparente e proativo, e não se esqueça de mencionar tudo o que for importante, pois tudo o que não for informado será entendido negativamente. Tenha sempre em mente que o gerente da sua conta tem que “vender” sua empresa para os diretores de crédito que aprovarão o seu limite, então facilite o trabalho dele.

Também ganhadora do Nobel de Economia (no caso, dois: o de 1994 e o de 2002), a ‘teoria dos jogos’ é um método racional de modelagem dos processos de tomada de decisão, principalmente as que ocorrem em situações em que a decisão de um agente econômico influencia a decisão do outro. Modelado o problema, é possível calcular qual é a decisão que apresenta o melhor resultado econômico, conhecido na Micro-Economia como ‘equilíbrio de Nash’: a melhor decisão possível levando-se em conta a decisão do outro. Por isso, esta é uma ferramenta muito importante para um bom gestor de relacionamentos de crédito: se este profissional entender os mecanismos racionais que estão agindo na relação credor-tomador, ficará muito mais fácil formular suas estratégias de ação. Pelo menos, essa é a idéia – mas, na prática, é preciso fazer algumas observações sobre como esta parte do artigo deverá ser lida:
- Por uma questão de fluidez do texto, “credor” e “banco” serão sinônimos, assim como “tomador” e “empresa”, mesmo que haja várias possibilidades de empresas financeiras e de seus respectivos clientes.

- Estaremos falando sobre modelos, que são meras abstrações mentais sem a pretensão de refletir fielmente a realidade; por isso, não se prenda aos detalhes dos exemplos citados, mas à dinâmica do relacionamento.

- Para todos os efeitos, os resultados econômicos de qualquer ‘jogo’ são puramente racionais, e qualquer consideração emocional ou cultural deve ser desprezada.

- O verbo “trair” sempre será sempre usado com o único significado de “o oposto da cooperação”, não em seu sentido usual; mas variando as atividades específicas que serão praticadas pelos diferentes agentes econômicos: banco ou empresa.

Os relacionamentos de crédito são, essencialmente, ‘jogos’ em que cada um dos ‘jogadores’ tem duas alternativas: A)Cooperar; ou B)Trair. Pelo ponto de vista do banco, ‘cooperar’ significa conceder um empréstimo, e ‘trair’ tem o significado de não conceder; enquanto que, para a empresa, a ‘cooperação’ acontecerá se ela pagar o empréstimo tomado, ao passo que a ‘traição’ é representada pelo calote. Como cada um dos jogadores possui duas alternativas, surgem quatro combinações de resultados possíveis, cada uma delas apresentando um certo ‘resultado econômico’. Este ‘jogo’ dos relacionamentos de crédito obedece a um modelo chamado “dilema dos prisioneiros” (em rodada única ou em jogos repetidos), que tem por característica apresentar os resultados com a seguinte hierarquia (do pior resultado econômico para o melhor):

Um relacionamento de crédito que se resuma a uma única interação – p.ex.: uma empresa toma um único empréstimo em um determinado banco, que não será renovado sob nenhuma hipótese – apresentará, para cada uma das decisões adotadas pelos ‘jogadores’, determinados resultados econômicos. Essa combinação de decisão e resultado, por sua vez, significa comportamentos específicos diferentes para bancos e para empresas, como nos exemplos a seguir:

Uma operação de crédito que aconteça uma única vez entre uma empresa e um banco não é o que se pode chamar de “relacionamento de crédito” – muito embora seja algo possível de ocorrer na prática (como nas operações com órgãos de fomento internacionais, bancos de investimento estrangeiros, etc.). De qualquer maneira, uma operação deste tipo deverá possuir um ‘equilíbrio não-cooperativo’, ou seja: tanto a empresa quanto o banco terão altos incentivos para trair um ao outro, daí o motivo desta ser uma operação bem menos comum do que as que acontecem repetidamente (como as operações de desconto de recebíveis).

“Pensando no que o outro pensa” (e supondo que um dado ‘jogador’ seja absolutamente racional), tanto o banco quanto a empresa do exemplo que estamos seguindo deverá perceber que:

Ex.: Se o banco achar que a empresa não vai pagar um eventual empréstimo concedido OU se a empresa achar que o banco não irá liberar os recursos, as possibilidades serão:

Desta forma, como $2 > $1, esse jogador deverá concluir que, no caso do outro lhe trair, ele deverá ‘puni-lo’ com a traição, evitando o pior resultado possível: ficar com o ‘pagamento do trouxa’.

Nesse caso, se este jogador decide exclusivamente de maneira racional, e como $4 > $3, sua conclusão também será pela traição, que é a decisão que lhe traz o melhor resultado. Mesmo que a ‘recompensa’ seja uma opção interessante, como o ‘jogo’ só tem uma rodada (logo, não há nem futuro nem reputação a ser defendida), a ‘tentação’ é irresistível.

Ex.: Se o banco achar que a empresa pretende honrar um eventual empréstimo concedido OU se a empresa achar que o banco irá depositar os recursos em sua conta, as possibilidades serão:

Como um ‘jogador’ sabe que o outro também é um agente econômico racional, este deverá realizar o mesmo raciocínio sobre o primeiro, e concluir que ele (o primeiro ‘jogador’) deverá lhe trair. Desta forma, qualquer um dos jogadores conclui que a única decisão racional é trair, pois se ele cooperar, sofrerá a traição de quem o presume traidor. Este é o ‘equilíbrio de Nash’ (não-cooperativo) do “dilema dos prisioneiros” em rodada única. É precisamente por isso que os negócios de crédito de ‘rodada única’ são tão pouco usuais: o risco, tanto para o banco quanto para a empresa são muito mais elevados.

Admitindo que um agente econômico racional deverá responder à cooperação com cooperação recíproca, e à traição com igual traição, se o “dilema dos prisioneiros” for jogado repetidamente, o ‘equilíbrio de Nash’ poderá se tornar cooperativo. De acordo com a tabela de pagamentos arbitrários que estamos usando como exemplo, os valores associados a cada uma das possibilidades do jogo ($4-‘Tentação’, $3-‘Recompensa’, $2-‘Punição’, ou $1-‘Pagamento do trouxa’) significam que, em um jogo de múltiplas rodadas, deverá acontecer o seguinte (obs.: os exemplos a seguir se referem a um ‘jogo’ com cinco rodadas):

• Se um ‘jogador’ ‘cair em tentação’ (ganhando $4) e trair o outro ‘jogador’ (inicialmente, cooperativo), o primeiro deverá esperar que o outro lhe traia nas rodadas seguintes. Então, como o primeiro ‘jogador’ antecipa que irá sofrer ‘traições’, ele também deverá ‘punir‘ o outro (e ganhar $2), ‘traindo-o’ também, já que a outra opção seria ficar com ‘o pagamento do trouxa’ (e ganhar só $1) – ou seja, o resultado total para o primeiro jogador deverá ser: ($4+$2+$2+$2+$2=$12).

• Se um ‘jogador’ decidir ‘recompensar’ o outro (e ganhar $3) sistematicamente, o esperado é que o outro ‘jogador’ (inicialmente, cooperativo) também ‘recompense’ o primeiro (e ganhe os mesmos $3), o que equivale a dizer que o resultado econômico que esse ‘jogador’ irá obter será igual a: ($3+$3+$3+$3+$3=$15).

• Se o banco cobrar juros antecipados de seu cliente e não lhe entregar os recursos do empréstimo, ele não deverá esperar que a empresa volte a lhe pagar juros antecipados no futuro – ou seja, o resultado total do banco será J+0+0+0+0=J (onde J é o valor cobrado pelos juros antecipados).

• Se o banco decidir cumprir o contrato e depositar os recursos para a empresa após receber os juros antecipadamente, ele deverá ganhar os juros em todas as ocasiões em que a empresa lhe tomar recursos emprestados: J+J+J+J+J=5J.

• Se a empresa não pagar o empréstimo recebido do banco, ela não deverá esperar que o banco volte a lhe emprestar no futuro, o que faz com que seu resultado total seja: E+0+0+0+0=E (onde E é o benefício gerado por um empréstimo).

• Se a empresa honrar seus compromissos com o banco, ela deverá esperar que o banco continue a lhe emprestar no futuro, com o resultado total de E+E+E+E+E=5E.

Como, em nosso modelo teórico, ($15>$12), percebemos que, em princípio, existiria a vantagem matemática na adoção do comportamento cooperativo da ordem de 25% [1-($15/$12)]. Essa vantagem relativa seria ainda maior quanto mais extenso fosse o ‘jogo’. Em 20 rodadas, as resultantes seriam ($44) e ($60), significando uma eficiência 36% maior para a estratégia cooperativa; e, para 100 rodadas, os placares estariam em ($204) e ($300), uma eficiência 47% maior para a cooperação. Na verdade, quanto mais longo for o ‘jogo’ – isto é, quanto mais rodadas houver –, melhores serão os resultados para a cooperação recíproca.

Isso nos leva a um importante insight da ‘teoria dos jogos’ para os propósitos deste artigo: para obter respostas mais cooperativas em um relacionamento de crédito, é conveniente ampliar o número de interações entre os ‘jogadores’. Por isso, um bom gestor de relacionamentos de crédito deve, sempre que possível, desdobrar eventos muito importantes em outros, menos relevantes, mas cuja soma se equivalha ao evento inicial. Vejamos o que isso quer dizer no caso de uma transação imobiliária, o caso clássico de ‘jogos’ de rodada única. A não ser que se seja um construtor, um investidor imobiliário ou um corretor de imóveis, os negócios desta natureza são raros, às vezes únicos. Mesmo quem compra ou vende vários imóveis no decorrer da vida dificilmente negocia repetidamente com um mesmo agente econômico – às vezes é com uma construtora, noutras, uma imobiliária, ou uma pessoa física diretamente, e assim por diante. Por isso, esse tipo de evento tende a ser um “’jogo’ de rodada única”, cujo equilíbrio é não-cooperativo. Se o comprador pagar antes de obter a respectiva documentação, pode ser que ele perca o dinheiro; e, se o vendedor transferir a propriedade antes de ter acesso aos recursos, pode ser que ele perca o imóvel. E como não existem rodadas posteriores, não há como retaliar, o que faz deste tipo de transação uma relação tensa de ambos os lados.

Uma maneira de reduzir o risco (e transformar uma transação imobiliária num ‘jogo’ cooperativo) é pela divisão de um único grande evento em outros de menor significado: primeiro, o comprador deposita um sinal, e obtém a promessa de venda; depois, ele paga uma parte, e recebe um documento particular de propriedade; e, por fim, ele paga o restante contra o registro da transação no cartório. Desta forma, haverá a diminuição do incentivo à traição dos dois lados, e o relacionamento comprador-vendedor tenderá a ser substancialmente menos tenso do que se tudo fosse feito de uma vez só. Isso é o que acontece na prática quando uma empresa negocia um empréstimo de longo prazo para investimentos em instituições como o BNDES. Observe os procedimentos dos empréstimos concedidos pelo BNDES, disponíveis no site da instituição (www.bndes.gov.br), e você verá que a operação de empréstimo contém uma série de passos, nada é feito em uma única interação. Isso não é por acaso, uma burocracia inútil que só existe para chatear o empresário que quer tomar empréstimos a juros mais baixos, mas uma necessidade para operações que têm o caráter de ‘rodada única’, e que, portanto, obtêm vantagens ao serem desdobradas para um jogo de rodadas múltiplas.

De uma maneira geral, bons gestores de relacionamentos interagem repetidamente com outros agentes econômicos, fazendo pequenos progressos a cada interação, até atingir o objetivo maior – qualquer que seja ele. Trata-se de uma técnica de mitigação de riscos, no fim das contas. Isso é particularmente verdade nos relacionamentos de crédito entre empresas e bancos, e é por essa razão que construí-los é uma atividade custosa. Como num namoro à moda antiga, o tomador de crédito não deve partir “pros finalmentes” no início: é preciso namorar no portão um tempo, depois ficar noivo, para só então casar. Em outras palavras, o tomador precisa se colocar numa situação em que ele mesmo corra riscos (no caso, o do “namoro” nunca passar de beijinhos no portão) para que o concessor do crédito – que é quem mais se arrisca – se sinta confortável para realizar o negócio.

Já que estamos tratando dos riscos de um relacionamento, é o momento de falarmos do “grande vilão” dos relacionamentos mutuamente cooperativos em geral (e dos relacionamentos de crédito em particular): o problema da rodada final. Em ‘jogos’ de múltiplas rodadas, mas de duração finita, a última rodada equivale a um ‘jogo’ de rodada única, cujo equilíbrio também é não-cooperativo.

Voltando ao exemplo numérico citado anteriormente, nós concluímos que os ‘jogos’ de múltiplas rodadas teriam resultados melhores se a estratégia fosse cooperativa. Reciclando a hierarquia de pagamentos (‘Tentação’-$4, ‘Recompensa’-$3, ‘Punição’-$2, e ‘Pagamento do trouxa’-$1), nós concluímos que a estratégia cooperativa traria, em cinco rodadas, o resultado ($3+$3+$3+$3+$3=$15), contra ($4+$2+$2+$2+$2=$12) para a estratégia não-cooperativa. Ocorre que o “‘jogador’ cooperativo” poderia obter um resultado ainda melhor se traísse o outro na última rodada: ($3+$3+$3+$3+$4=$16), quando não há mais chance de retaliação. Mas o outro jogador também é racional, e sabe que seu adversário deverá lhe trair nesta circunstância, e se antecipa à iminente traição, também ele traindo na última rodada. Isso faria com que o jogo seja menos eficiente para ambos, pois o resultado numérico seria ($3+$3+$3+$3+$2=$14). Na verdade, a última rodada tenderia a contaminar a penúltima, que contaminaria a antepenúltima, e assim por diante. Com isto, um jogo que deveria ser cooperativo poderia voltar a ser não-cooperativo, impedindo que os dois jogadores usufruam o aumento de eficiência proporcionado pela soma positiva dos jogos cooperativos, e o relacionamento como um todo sairia prejudicado.

Seguindo o exemplo do banco e da empresa, o parágrafo anterior poderia ser ilustrado da seguinte forma:

• Para o banco, sabendo que as operações com aquela empresa serão encerradas, ele poderia cobrar os juros antecipados na última operação, e não depositar os recursos na conta do cliente;

• Para a empresa, que não pretende continuar tomando recursos de um determinado banco, ela poderia dar o calote sem a preocupação de que sua linha de crédito seja cortada.

Mas como um ‘jogador’ antecipa os lances do outro ‘jogador, o que aconteceria é que:

• O banco não conseguiria cobrar juros antecipados da empresa, se esta desconfiasse que aquela seria a última operação que o banco pretende fazer com ela mesma;

• A empresa não obteria o empréstimo do banco, se este concluísse que ela está encerrando as operações.

Existem, porém, maneiras de contornar o problema, evitando que o efeito da última rodada destrua o equilíbrio cooperativo do ‘jogo’. Em primeiro lugar, há que se reconhecer que, se um ‘jogador’ informar ao outro ‘jogador’ de que o ‘jogo’ seria mais longo (tem mais rodadas) do que ele realmente é, ele poderia, desta forma, evitar sofrer a traição na última rodada. Essa estratégia enganadora, contudo, é bastante arriscada. Se o outro ‘jogador’ souber (ou mesmo desconfiar) que está sendo ludibriado, isso seria motivo suficiente para que a traição pudesse ocorrer antes até da última rodada, o que traria um resultado ainda pior. A maneira mais apropriada de lidar com o problema da última rodada é pela inserção de um dispositivo prévio ‘anti-traição’, aplicável a qualquer jogador, indiscriminadamente. No caso da compra de imóveis, por exemplo, a última rodada seria o pagamento final relacionado ao registro da escritura. Mesmo que tenha havido cooperação recíproca nas rodadas iniciais, esta última rodada se comporta de maneira semelhante aos ‘jogos’ de rodada única, e tanto o vendedor pode levar um calote, quanto o comprador poderia pagar e não receber sua escritura definitiva. Nesta última rodada, as chances de traição são menores do que seria esperado num ‘jogo’ de rodada única, uma vez que ambas as partes já cooperaram anteriormente, e o incentivo à traição está substancialmente menor, pois resta menos dinheiro a ser pago pelo comprador ao mesmo tempo em que já há compromissos firmados pelo vendedor. Mas elas existem, de qualquer forma.

Os dispositivos ‘anti-traição’ podem ser de várias naturezas distintas, mas o mais versátil é a nomeação de um árbitro para atuar no jogo: um agente econômico neutro, desvinculado dos dois ‘jogadores’. Se comprador e vendedor abrem mão de parte do poder que têm, inserindo uma terceira parte isenta no ‘jogo’, a cooperação pode permanecer até o final. Se esse árbitro retiver os recursos até o registro definitivo da escritura, somente liberando o dinheiro para o vendedor após o encerramento dos trâmites burocráticos, nem o vendedor nem o comprador teria incentivo para trair. Se a documentação estivesse com algum problema (p.ex.: uma hipoteca não detectada inicialmente), o dinheiro retornaria para o vendedor; por outro lado, o comprador não teria como deixar de receber o dinheiro caso a documentação estiver em ordem.

Nos relacionamentos profissionais, a inserção de uma terceira parte – desde que isenta e igualmente confiável – funciona como um dispositivo anti-traição que evita a interrupção da cooperação na(s) última(s) rodada(s). Se João tem um relacionamento cooperativo com Pedro, e ambos têm no Antonio um amigo em comum, este pode servir como um árbitro que retaliaria contra um eventual traidor mesmo após a última rodada. Por exemplo: João prestou um favor ao Pedro, que se recusou a retribuir quando João estava precisando de um favor dele. Pedro não teria incentivo racional algum para retribuir, a não ser que isso prejudicasse o relacionamento cooperativo que ele mantém com Antonio – e é justamente isso que o desestimula a trair.

Raciocínio análogo poderia ser feito para os relacionamentos de crédito. Por exemplo: um relacionamento banco-empresa intermediado por uma associação de classe forte e atuante pode funcionar tanto para dar mais segurança ao empresário de que o negócio oferecido pelo banco é justo, quanto servir como instrumento de pressão para o banco cobrar uma dívida eventualmente em atraso. Se a empresa X, que pertence ao sindicato Y, realiza negócios com o banco Z somente com a participação do referido sindicato, o banco Z correria um enorme risco de imagem (junto a todas as empresas do sindicato Y) se cobrasse taxas extorsivas da empresa X. Por outro lado, o sindicato Y poderia constituir um fundo de aval para garantir parte das operações de crédito dos seus associados, diminuindo o risco de crédito ao qual o banco Z estaria exposto.

Outras medidas podem ser adotadas para lidar com a traição presumida nas rodadas finais de um ‘jogo’ cooperativo. Entretanto, para um gestor de relacionamentos de crédito, o mais importante é saber que: 1)Nestas situações (rodadas finais), deve-se contar com uma grande possibilidade de que o fluxo cooperativo seja interrompido; e 2)A inclusão de mecanismos anti-traição podem ser desejáveis, principalmente quando a traição implicar em benefícios econômicos vultosos. Além da adoção de um árbitro, muitas outras estratégias podem funcionar para evitar a interrupção do fluxo cooperativo. De qualquer maneira, somente conhecendo as particularidades do relacionamento banco-empresa é que será possível estabelecer como (e se) será possível inserir tais mecanismos num relacionamento.

As sete práticas estratégicas apresentadas neste artigo são os fundamentos da boa relação empresa-banco (ou, em termos mais genéricos, o relacionamento tomador-emprestador). Agregada a estas práticas, podem (e devem) ser adotados procedimentos profissionais de gestão baseadas na realidade de negócios do Brasil. Estes procedimentos refletem tanto as práticas estratégicas que discutimos acima, quanto o conhecimento efetivo sobre o funcionamento das instituições de crédito, especialmente dos grandes bancos brasileiros na atualidade. Mesmo que a aplicação destes procedimentos seja tarefa de alguma complexidade técnica – recomendando-se, portanto, acompanhamento profissional especializado –, para os propósitos deste artigo será de grande utilidade conhecê-los resumidamente. Os procedimentos abaixo citados compõem um roteiro técnico encadeado de maneira lógica para permitir às pequenas e médias empresas extrair a máxima eficiência dos seus relacionamentos de crédito:

O empresário que se relacionar com as instituições de crédito de acordo com as práticas estratégicas sugeridas neste artigo e, adicionalmente, implementar os procedimentos profissionais acima citados, estará em situação muito melhor em termos de relacionamento de crédito. Isto, no fim das contas irá se traduzir em mais competitividade e menos custos, ou seja: as chances de a empresa sobreviver e prosperar serão significativamente maiores. Além disso, este conhecimento também poderá ser aplicado com todos os outros stakeholders relacionados à empresa (fornecedores, clientes, colaboradores, órgãos reguladores, etc.), transferindo a tecnologia dos relacionamentos de crédito para todas as atividades da empresa – que, afinal de contas, também são executadas por ‘jogadores’ com interesses e estratégias próprios.

Para que isso seja possível, é necessário que haja estreita cooperação entre os dirigentes da empresa (sócios ou não) e:

Todos estes profissionais deverão trabalhar de maneira coordenada, razão pela qual pode ser importante haver a intervenção de um gerente do projeto (para empresas de porte médio ou acima, principalmente), em especial na implantação inicial dos procedimentos profissionais de gestão acima citados. Depois de que a empresa “colocar a casa em ordem” em termos de relacionamentos de crédito, a utilização dos prestadores de serviços “eventuais” deverá ser reduzida às demandas pontuais, e às necessidades decorrentes de fatos extraordinários. Entretanto, é recomendável que a empresa invista algum esforço em cursos e treinamentos na área de educação financeira, e que se mantenha atualizada – ou seja: que renove as assinaturas de jornais, revistas e sites especializados.

Finalmente, para uma empresa ter sucesso de gestão de relacionamentos de crédito, é preciso investir em duas áreas continuamente: inteligência e networking. Receber (bem) os representantes das instituições de crédito, comparecer aos eventos da área de negócios (Finanças, Direito, Contabilidade, etc.), cursar programas de pós-graduação (ex.: MBAs), participar de entidades de classe (associações comerciais, sindicatos, etc.), e comparecer aos eventos sociais de uma maneira geral são atividades fundamentais tanto para viabilizar o início dos relacionamentos com as instituições de crédito, quanto para obter informações estratégicas sobre o mercado.

*Raul Marinho e Fernando Blanco são administradores de empresas (FEA-USP e EAESP/FGV) egressos do mercado bancário (Citibank e ABN/Real). Atualmente, Raul é diretor-superintendente do ICED-Instituto Comportamento, Evolução e Direito (www.iced.org.br) e Fernando é diretor-presidente da COFACE (www.coface.com.br).