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DE OPERÁRIO A ASSOCIADO, DE FUNCIONÁRIO A COLABORADOR, DE PESSOAL A RECURSOS HUMANOS- UMA INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS.

Seguir + Geisa Fabiane,
                                                    Introdução

      A valorização da equipe que compõe a empresa é uma preocupação cada vez mais presente no cotidiano administrativo. Para adequar-se a nova situação, o conceito de gestão de pessoas foi revisto e atualizado; surgindo, então, a “moderna gestão de pessoas” que é o objeto desse trabalho.
      Existem diversas novas maneiras de tratar os Recursos Humanos, tendo em vista a criação de novos conceitos. Nesse texto, procura-se definir algumas dessas novas idéias, tais como: capital intelectual, gestão do conhecimento, gestão da mudança, gestão de e por competências e empowerment.
      Além disso, faz-se uma análise e um resumo dos conceitos apresentados por Idalberto Chiavenato no primeiro capítulo de seu livro “Gestão de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações”.
      Apesar de se tratar de uma visão superficial do assunto, espera-se que a leitura desse texto seja esclarecedora e capaz de suscitar novas pesquisas sobre o tema.

                                                Desenvolvimento

                            Introdução à Moderna Gestão de Pessoas

      “Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer dentro de organizações” (CHIVENATO, 2004, p.4-5).
      Um novo conceito de gestão de pessoas surge quando a organização percebe que não pode existir por si só, que dependem das pessoas que a constituem e que o desenvolvimento organizacional é uma conseqüência do crescimento particular de seus indivíduos; tal conceito valoriza e dá ênfase ao funcionário, visto agora não mais como um apêndice da máquina, mas como uma ferramenta que contribui direta e indiretamente para a sobrevivência da instituição.
      Valores como inteligência, inovação, criatividade, atitude, talento, conhecimento, e experiência passam a ser prioridade na escolha de profissionais capazes de atender as expectativas de um mercado mutável e inovador que caracteriza a “Era da informação”.
      Nesse contexto, a gestão de pessoas é uma peça fundamental sob o ponto de vista empresarial; já que, através dela, os superiores induzem seus subordinados a atingirem as metas da organização e a buscar seu aprimoramento pessoal.
      Segundo CHIAVENATO (2004, p.9), este tipo de gestão tem como base três aspectos fundamentais:
         • As pessoas como seres humanos;
         • As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
         • As pessoas como parceiras da organização.
      A moderna gestão de pessoas busca a colaboração eficaz dos seus associados e, para isso, é preciso tratá-los como peças-chave do novo sistema. Em busca desse fim, a ARH (Administração de Recursos Humanos) utiliza, de acordo com CHIAVENATO (2004, p.11), os meios citados abaixo:
         • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e cumprir sua missão;
         • Proporcionar competitividade à organização;
         • Proporcionar à organização pessoas bem-sucedidas e bem motivadas;
         • Aumentar a auto-atualização e a sofisticação das pessoas no trabalho;
         • Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
         • Administrar e impulsionar a mudança;
         • Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
      Além dos meios, CHIAVENATO (2004, p.14-15) cita seis processos de gestão de pessoas, todos esses bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente, são estes:
        1. Processos de agregar pessoas: referem-se a inclusão de novas pessoas, através de recrutamento e seleção;
        2. Processos de aplicar pessoas: são compostos por desenho de cargos e avaliação de desempenho;
        3. Processos de recompensar pessoas: utilizados para motivar as pessoas por meio de remuneração, benefícios e serviços;
        4. Processos de desenvolver pessoas: visam a capacitação e incrementação do desenvolvimento das pessoas, constituídos de treinamento, mudanças e comunicações;
        5. Processos de manter pessoas: procuram condicionar o ambiente de forma satisfatória para o pleno desenvolvimento das atividades;
        6. Processos de monitorar pessoas: buscam acompanhar e controlar a execução das atividades através do banco de dados e de um sistema de informações gerenciais.
      A partir desses processos, criou-se um modelo de estrutura para os órgãos de ARH, onde o DRH (Departamento de Recursos Humanos) é subdividido em seções que executam, separadamente, cada um dos processos citados anteriormente. No entanto, sabe-se que tal modelo não é adotado na íntegra por todas as instituições.
      Ainda dentro do cenário da gestão de pessoas, outros conceitos têm ganhado destaque, tais como:
         1. ARH como responsabilidade de linha e função de Staff;
         2. Capital intelectual;
         3. Gestão do conhecimento;
         4. Gestão da mudança;
         5. Gestão de e por competência;
         6. Empowerment.
      Vale salientar, também, que as formas como as empresas chamam seus funcionários mostram o quanto eles estão envolvidos nos processos de decisão. Por isso, atualmente troca-se termos como empregados, funcionários, trabalhadores, pessoal, operários, mensalistas, horistas, mão-de-obra direta ou indireta, pessoal produtivo ou improdutivo por outros que valorizem as pessoas, tais como: colaboradores, associados, recursos humanos, parceiros, talento humano, capital humano ou capital intelectual.


               ARH como responsabilidade de linha e função de Staff

      A ARH tem como princípio fundamental a gerência de pessoas, através de uma responsabilidade de linha e de uma função de Staff. Executada pelo gerente, supervisor ou líder de equipe; a responsabilidade de linha permite a estes conduzirem seus subordinados através da idéia de unidade de comando, já a função de Staff, consiste em auxiliar na tomada de decisões, propondo diversas alternativas, mas cabe ao gerente fazer a escolha da mais adequada.
      No entanto, nem sempre há uma relação harmônica entre linha e Staff no que diz respeito a decisões tomadas sobre as mesmas pessoas. Para reduzir tais conflitos, CHIAVENATO (2004, p. 24) cita três alternativas:
         • Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de RH (Recursos Humanos);
         • Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha;
         • Treinar ambos os lados.
      Dessa forma percebe-se que a inserção desse tipo de programa deve ser gradativa e requer treinamento do pessoal, já que a relação entre esses novos conceitos, por serem interdependentes, pode gerar determinados conflitos; cabe à ARH escolher os melhores caminhos para, se não evitá-los, pelo menos minimizá-los.

Capital Intelectual
      A competitividade é a palavra que tem norteado as decisões das empresas no século XXI, essa questão levou as organizações a valorizarem o conhecimento, surgindo, dessa forma, um novo conceito de capital: o capital intelectual, que tem como definição:
  “A soma de todos os conhecimentos que possuem os empregados de uma empresa e que dão a esta uma vantagem competitiva.” (STEWART (1998) apud SILVA, S.T., 2008).

      Essa nova forma de capital chega a ter mais destaque do que o próprio capital financeiro, sendo, portanto, alvo de diversos estudos.
      Segundo MARTINS, L.J.M. (2008), o capital intelectual possui como categorias principais: capital humano, capital estrutural, e capital de relação. Já de acordo com BROOKING apud GÓIS apud SILVA, S.T. (2008), este tipo de capital é dividido em: ativo de mercado, ativo de propriedade intelectual, ativos humanos e ativos de infra-estrutura.
      Como se trata de um tema que ainda não possui uma unanimidade de conceito, é tratado de forma vaga. Uma das discussões atuais sobre esse tema é a de como seria possível medir seu valor no mercado.

Gestão do conhecimento

      Com a valorização de um novo tipo de capital, surge a necessidade de uma nova forma de gerência que busca armazenar e administrar o conhecimento obtido através dos funcionários, procurando construir uma Memória Organizacional.
      De acordo com SILVA, S.T. ( 2008) a gestão de conhecimento tem como objetivo:
         • Tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa, compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
         • Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligadas a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);
         • Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas;
         • Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis, transformando em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário;
         • Organizar e acrescentar lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis
      Desta forma, percebe-se o tamanho da contribuição da gestão do conhecimento para o desenvolvimento empresarial.

Gestão da mudança

      A questão do dinamismo leva as organizações a serem mais flexíveis, a própria necessidade imposta pelo mercado exige que as empresas saibam lidar com mudanças cada vez mais freqüentes.
“Diante da necessidade de uma mudança, o problema que se coloca aos gestores é como fazer com que os indivíduos adotem a forma de representação da realidade e de decisão consideradas melhores pelos diretores da empresa.” (VASCONCELOS, I.F.G.; MASCARENHAS, A.D.; VASCONCELOS, F.C.,2006)
      Estar preparado para enfrentar este desafio e ter pessoas capacitadas para lidar com mudanças é um requisito importante na vida útil das organizações atuais.

Gestão de e por competência
      A gestão de e por competência é uma nova tendência da gestão de pessoas e consiste em selecionar pessoas que possuam competências e que se adequem aos objetivos da organização, além de realizar a divisão de tarefas na equipe de acordo com as competências de cada um.
      Nem sempre a gestão de competências ocorre ao mesmo tempo que a gestão por competências, já que a primeira refere-se a seleção de pessoal e a segunda a divisão de tarefas.
      As competências preferidas pelas empresas fazem parte do conceito de “CHA” (Conhecimento, Habilidade e Atitude) que é definido como: aprender a fazer, saber fazer e querer fazer.
      Esse tipo de gestão auxilia na análise da capacidade e, conseqüentemente, num maior aproveitamento das competências dos colaboradores.

Empowerment


      Mais uma inovação no campo da gestão de pessoas é o conceito de empowerment que propõe a delegação de poderes aos associados, além de incentivar uma maior participação destes. É considerado como uma alternativa de solução para problemas gerados pelas correntes taylorista e burocrática.
      O empowerment, surgido em 1980, apresenta quatro dimensões de implementação:
         • Visão compartilhada: é composta por três elementos: a clareza de metas, a consecução de metas e a orientação ao consumidor.
       “A clareza de metas está relacionada à presença de expectativas claras do desenho do funcionário, às metas empresariais claras, e à consciência dos funcionários sobre onde a empresa pretende chegar. A consecução de metas refere-se ao fato dos empregados sentirem responsabilidade por atingirem metas da empresa e se comprometerem com a organização. A orientação ao consumidor envolve o conhecimento do que os clientes da empresa esperam e o sentimento de responsabilidade de entregar resultados ao consumidor.” ( HERRENKOHL, J.; HEFFNER, 1999,p.375 apud RODRIGUES, C.H.R.; SANTOS, F.C.A., 2001)
         • A estrutura organizacional e gerenciamento: tem como componentes o nível de responsabilidades, o trabalho em equipe, a tomada de ações de risco e a valorização dos funcionários pelos clientes.
“Responsabilidade está relacionada ao nível da organização em que as decisões são tomadas, quem é responsável pelo bem estar da organização. Equipes estão relacionadas à eficácia do trabalho em equipe e se as equipes são responsáveis pelas decisões sobre suas próprias atividades de trabalho. A tomada de decisão de risco trata do entusiasmo em assumir riscos para melhorar o desempenho e se a organização apóia ou pune a tomada de ação de risco. Clientes valorizam os funcionários que são orientados para clientes e que se sentem responsáveis por eles.” (HERRENKOHL, J.; HEFFNER, 1999, p.375-376 apud RODRIGUES, C.H.R.; SANTOS, F.C.A., 2001).
         • Responsabilidade por conhecimento e aprendizagem: é composta por mudança em treinamento e desenvolvimento, solução de problemas associado ao treinamento e ao desenvolvimento além da confiança mútua dos funcionários na resolução de problemas.
“A mudança em treinamento e desenvolvimento exige que a organização encoraje os empregados a procurar conhecimento que melhore desempenho e que forneça oportunidades de aprendizagem, assim como os funcionários buscarem mudanças que beneficiem os clientes. A solução de problemas está associada ao gosto por novos desafios, à aquisição de novas habilidades necessárias para executar o trabalho. A confiança mútua implica que os funcionários sintam-se confortáveis ao discordarem dos outros, que sintam que se aprende com erros e que confiem que a falha não será indiscriminadamente punida.” (HERRENKOHL, J.; HEFFNER, 1999, p.376 apud RODRIGUES, C.H.R.; SANTOS, F.C.A., 2001)
         • Reconhecimento institucional das realizações dos funcionários.
“O conhecimento do sistema de recompensa relaciona-se à consciência dos funcionários do que a organização recompensa, aos fatos de que entregar valor ao consumidor é recompensado e de que todos na organização assumem responsabilidade por suas ações” (HERRENKOHL, J.; HEFFNER, 1999, p.376 apud RODRIGUES, C.H.R.; SANTOS, F.C.A., 2001)
      Existem cinco tipos de empowerment:
         1. Nulo: as decisões não são tomadas pelos trabalhadores;
         2. Estabelecimento de atividades: o trabalhador pode decidir sobre o conteúdo do trabalho, mas não sobre o contexto;
         3. Participativo: o colaborador envolve-se parcialmente na decisão sobre o conteúdo e o contexto do trabalho;
         4. Definição da missão: menos freqüente, nele os associados decidem sobre o contexto, mas não sobre o conteúdo do trabalho;
         5. Auto-gerenciamento: os empregados decidem totalmente sobre o conteúdo e o contexto do trabalho.
      O empowerment pode auxiliar em várias áreas do RH, como treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e desenho de cargos.


                                                 Conclusão

      Após a análise de todos esses novos conceitos, percebe-se que a atual tendência administrativa é enfatizar a importância dos funcionários (ou melhor, colaboradores) dentro do contexto empresarial.
      Para realizar tal objetivo de forma eficaz, torna-se necessária a existência de uma Administração de Recursos Humanos capaz de corresponder às novas exigências, podendo fazer uso de um ou mais dos conceitos apresentados.
      Sem mais o que declarar, espera-se que esse trabalho tenha atendido às expectativas dos leitores e que tenha abordado de forma clara e concisa alguns dos processos surgidos com a moderna gestão de pessoas.


                                          Bibliografia

• AMANCIO, J.L. O “NOVO” mercado de trabalho. 2008. Disponível em: www.administradores.com.br.

• CHIAVENATO, I. Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. IN: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,2004.

• MARTINS, L.J.M. Capital intelectual: investir em RH gera valor às empresas. 2008. Disponível em: www.administradores.com.br.

• NEVES, R. A importância da Gestão de Competências para a Inteligência Competitiva.2007. Disponível em: www.administradores.com.br.

• RODRIGUES, C.H.R.; SANTOS, F.C.A. Empowerment: ciclo de implementação, dimensão e tipologia. Gest. Prod. São Carlos, v.8, n.3, 2001. Disponível em: www.scielo.br.

• SILVA, M.S. A gestão de e por competências como mecanismo de desenvolvimento profissional. 2008. Disponível em: www.administradores.com.br.

• SILVA, S.T. Valorização do Capital Humano como Fator de Retenção de Talentos. 2008. Disponível em: www.administradores.com.br.

• VASCONCELOS, I.F.G.; MASCARENHAS, A.D.; VASCONCELOS, F.C. Gestão do paradoxo “passado versus futuro”: uma visão transformacional da gestão de pessoas. São Paulo, 2006. Disponível em: www.scielo.br.

• VIEIRA, A.; GARCIA, F.C. Gestão do conhecimento e das competências gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. São Paulo, 2004. Disponível em: www.scielo.br.


















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