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DO - Desenvolvimento Organizacional: pressupostos básicos na implantação de um processo de mudança.

Marília Serrão,
RESUMO

O medo do desconhecido é inerente ao ser humano, podendo ser associado como perda ou oportunidade. Em uma organização a capacidade de adaptar-se as inovações está diretamente relacionada à sua produtividade e competitividade no mercado. Na década de sessenta um grupo de cientistas sociais dedicou-se a estudar a possibilidade de se implantar programas de mudança de forma planejada que reduzissem seus impactos e reflexos negativos na organização. Deste estudo resultou a Teoria do DO –Desenvolvimento Organizacional . O presente artigo trata dos enfoques considerados relevantes para a implantação de um programa de mudança com base nos pressupostos de DO – Desenvolvimento Organizacional.


PALAVRAS – CHAVE: mudança, cultura de grupo, clima de grupo, fases de Grupo.
INTRODUÇÃO

A velocidade com que ocorrem as mudanças na era atual, exige das organizações maturidade suficiente para reagir e adaptar-se a essas mudanças. Neste contexto, surgem indagações do tipo: como lidar com um processo de mudança organizacional? Quais os estudos científicos que podem contribuir para a compreensão dos aspectos comportamentais inerentes ao processo de mudança? Existe algum estudo que comprove a possibilidade de se implantar um processo de mudança planejada, que minimize os impactos causados na produtividade organizacional relacionados ao comportamento humano?
De acordo com Handy ( 1992) as empresas de hoje, necessitam se transformar de forma consciente em empresas de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma oportunidade, onde as pessoas possam crescer à medida que trabalham. Essa transformação citada pelo autor, tem relação com a capacidade da organização permanecer competitiva em suas diversas fases no mercado em que atua, assim como diante das exigências que lhe são impostas, tanto pelas forças endógenas ( internas da organização), quanto pelas forças exógenas ( externas da organização).

OBJETIVO
O objetivo deste artigo é retratar os estudos sobre DO – Desenvolvimento Organizacional como forma de implantar um programa de mudança planejada, assim como o que existe sobre estudos do comportamento dos indivíduos nas organizações, que possam minimizar os impactos causados pelas mudanças.
DESENVOLVIMENTO

Hiráclito, filósofo grego, nos anos 500 a. C já afirmava que nada há permanente, exceto a mudança, e que por trás do fluxo e do conflito que a mudança pode causar, há um princípio diretor, uma força organizadora que chamou de logus , que significa razão ou lógica, afirmava também que é esse Logus que transforma o conflito e a mudança em beleza e prazer.
Entretanto para vivenciar o processo de mudança, dentro das organizações em beleza e prazer, como se referiu o filósofo é necessário à aplicação de técnicas cientificamente elaboradas, que proporcionem minimizar os efeitos negativos deste processo.
Mudança, para Ximenes ( 2001) é o ato de tornar-se diferente do que era hoje, já para Ribeiro (1997), mudar significa re-significar coisas, pessoas, e, sobretudo, a própria existência. Não é um ato da vontade apenas, é um ato integrado, envolvendo a pessoa na sua relação com o mundo como uma totalidade consciente.
Como afirma Moscovici (2003) toda mudança provoca resistência e que em geral, as pessoas sentem medo do novo, do desconhecido, do que não lhes é familiar, diz ainda que essa percepção de ameaça provoca certo desequilíbrio interno que, por sua vez, deflagra reações diversas para recuperação do estado interior de equilíbrio.
O processo de mudança é complexo e tem merecido a atenção de estudiosos e pesquisadores ao longo dos tempos, e, nos dias atuais, cada vez mais é necessário saber lidar com as inovações tecnológicas e os impactos vertiginosos e turbulentos que podem causar no cotidiano de uma organização.
Para Eckes (2001) um padrão bastante comum entre as pessoas é que a maioria delas associa mudança a perdas e quando isso acontece, fica evidente porque existe resistência às mudanças, cita que existe um componente biológico na resistência, exemplificando que o organismo reage diante de um transplante de coração, mesmo que este signifique a diferença entre a vida e a morte, o corpo tenta rejeitá-lo, ou seja, resistir a essa mudança, optando pela manutenção do coração velho e doente.
Na mesma obra, o autor relata que se a mudança está associada a perda , em um processo de mudança organizacional, as pessoas só a aceitarão se duas coisas forem mostradas a elas: primeiro que haja uma necessidade de mudança (senão a organização poderá morrer): segundo que haja um ganho para o indivíduo afetado pela mudança ( o que eu ganho com isso), para que este resolva ser apoiador da mudança.
Na década de sessenta um grupo de cientistas sociais nos Estados Unidos, realizou pesquisas que resultaram na definição de procedimentos para implantação de um processo de mudança nas organizações. Este estudo foi conceituado de D.O – Desenvolvimento Organizacional, tendo como pressuposto básico que toda mudança dentro das empresas, seja de natureza pública ou privada, deve ocorrer de forma planejada.
French e Bell citados por Chiavenato ( 2003,pág. 450) definem DO como esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas.
Os modelos de D. O . vêem a organização como um sistema social que interage entre si, e que para ocorrer mudança não basta mexer na estrutura é necessário considerar quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e individuo e exploram a interdependência dessas variáveis para alcançar objetivos.
A origem do DO _ Desenvolvimento Organizacional é atribuído, segundo Chiavenato (2003, pág. 440 e 441)) entre outros fatores, a necessidade em se estabelecer um programa coerente de mudança que abrangesse toda a organização; aos estudos sobre motivação que apontaram que os objetivos individuais nem sempre se conjugam com o da organização, muitas vezes causando no individuo alienação e distancia dos objetivos organizacionais e a pluralidade de mudanças, como transformações rápidas e inesperadas.
Conforme Araújo(2000 ) trabalhar o processo de mudança organizacional é uma alteração significativa que deve atingir os componentes comportamental estrutural e tecnológico, afirma que na implantação de um programa que tem por objetivo mudança organizacional, são essenciais: suporte da alta administração; consciência sobre o impacto do processo de mudança; não expectativa por resultados plenos e imediatos; congruência entre os objetivos da mudança e os valores da empresa e controle dos resultados
Segundo Marras( 2000,pág.300) o desenvolvimento organizacional de uma empresa deve estar sustentado na análise dos seguintes fatores:
1- Interação de interesses ( individuais/organizacionais)
2- Saúde organizacional ( no sentido macro)
3- Momento organizacional
4- A análise e o gerenciamento das mudanças.
Para Chiavenato (2003) a grande invenção do final do século XXI foi a inovação , que passou a modificar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão de mundo e que D.O veio como resposta às mudanças e a inovação, tendo como tarefa básica mudar a cultura e o clima da organização.
Para Raymundo (1982) DO, surge com a idéia de intervir na organização, em busca de uma melhoria no rendimento do trabalho grupal associado com a perspectiva de uma elevação do nível de qualidade de vida nesse ambiente. DO se encaixa na organização que apresenta um cenário carente de mudanças, incapaz de se auto diagnosticar e formular um programa de renovação, abre suas portas para um agente de mudanças, que atue como um “facilitador” dessas mudanças necessárias e que essa figura é a do consultor.
Kotter, citado por Chiavenato (2003) relata que são necessárias oito etapas para a implantação do programa específico de DO, que resumidamente podem ser assim definidas:
1 – Decisão da alta direção em utilizar DO e a escolha de consultor externo para coordenar o processo;
2 – Diagnostico inicial onde a direção da organização reune-se com o consultor externo para definir o programa ou modelo de DO adequado;
3 – Levantamento de dados ;
4 – Retroação de dados e confrontação;
5 – Planejamento de ação e solução dos problemas;
6 – Desenvolvimento de equipes;
7 – Desenvolvimento intergrupal;
8 – Avaliação e acompanhamento.
Entretanto, Castilho (1999) alerta que não basta falar de mudança, é preciso levar o grupo que compõe a organização a estruturar seu caminho, de modo a se ter uma visão compartilhada e articulada, para que isto se reverta em um ambiente em que as pessoas sintam que estão fazendo as mudanças acontecerem.
DO tem como tarefa básica mudar a cultura e o clima da organização. O clima da organização é um conjunto de valores e atitudes que refletem o relacionamento e o comportamento das pessoas em determinado grupo. Já a cultura organizacional de uma organização está relacionada a sua historicidade, baseada nas crenças formadas no convívio diário, na aceitação dos padrões de resoluções de conflitos e problemas, nas normas e padrões de comportamentos aceitos pelo grupo.
Segundo Moscovici (2003) para compor a cultura e o clima de uma organização as pessoas que compõem o grupo trazem seus valores, sua filosofia e orientação de vida e que a interação permite conhecimento mútuo e identificação de alguns pontos comuns que servirão de base para a elaboração de normas coletivas, tácitas e explicitas, na interação do grupo.
A cultura do grupo pode ser associada a um iceberg, onde a parte visível pode ser identificada como as normas formais da organização, como o desenho da estrutura, as normas e manuais de procedimentos, já a parte não visível deste iceberg é o que deve merecer atenção mais detalhada , pois nela podem estar ocultos os componentes informais que direcionam e influenciam o comportamento do grupo.
O clima de grupo, por sua vez, conforme Moscovici (2003).tem uma relação circular com os componentes do funcionamento e da cultura grupal, influenciando-se e sendo por eles influenciados constantemente. Como afirma Chiavenato ( 2003), a organização é um sistema com características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional, precisando ter capacidade inovadora como: adaptabilidade; senso de identidade; perspectiva exata do meio ambiente e integração entre seus participantes.
Como afirma Nadler (1993) num processo de mudança o estado de espírito, atitudes e valores básicos da organização, estão em jogo. Se esses aspectos menos concretos não forem explorados, o progresso desejado pode não ser alcançado.
Para Souza (1978) a análise do conjunto da cultura e do clima organizacional fornecem indícios que podem discernir sobre quais as técnicas e abordagens adequadas a serem aplicadas de acordo com o momento em que vive a organização. Kotter (1997) alerta que as atitudes de resistência às mudanças podem estar localizadas de forma individual, mas que isto é, muitas vezes mais provável de se encontrar nos grupos, ou seja as resistências podem estar localizadas em departamentos ou grupos de pessoas que temem perder status ou poder.
As atitudes a que se refere Kotter, podem ser analisadas através do conhecimento dos estudos realizados por Schutz, citado por Moscovici (2003) e Castilho (1999) podendo ser aplicado nas organizações. Os estudos de Shultz consideram que o grupo passa por três fases: inclusão, controle e afeição Este estudo pode contribuir para facilitar a aplicação de um programa de DO. As três fases podem ser assim identificadas:
1-) Fase de Inclusão: Nesta fase, cada membro procura seu lugar, através de tentativas para encontrar e estabelecer os limites de sua participação, o quanto vai dar de si, o quanto espera receber, como se mostrará ou que papel desempenhará primordialmente, para o alcance dos objetivos propostos;
2-) Fase de Controle: Encontrando o seu lugar, cada membro passa a interessar-se pelos procedimentos que levam às decisões, ou seja pela distribuição do poder no grupo e controle das atividades. É uma fase de jogo de forças, competição por liderança, discussões sobre metas e métodos, atuação no grupo e formulação de normas de conduta dentro do grupo. Cada um busca atingir um lugar satisfatório às suas necessidades de controle, influência e responsabilidade. Esta pode ser uma fase de grandes conflitos, momentos de tensão, divergência de valores, medo de perda de status. Essas situações tendem a reduzir quando os membros do grupo começam a compreender, de fato e de direito, seu papel e sua responsabilidade para o alcance dos objetivos que justificam a existência deste grupo. Se nesta fase o grupo não chegar a um equilíbrio de valores pode evoluir para a entropia, ou seja, para o desgaste e até sua extinção.
3-) Fase de Afeição : Uma vez estabelecido, razoavelmente as normas de controle, os participantes começam a expressar e buscar integrações emocionais. Cada um procura conhecer as possibilidades de intercâmbio emocional, comprometimento com resultados produtivos e eficazes.
Essas três fases, nem sempre são nitidamente distintas, pois os membros do grupo não estão necessariamente no mesmo estágio. Cada um tem seu ritmo próprio em um processo de integração, cabendo ao consultor/facilitador e aos demais membros do grupo o cuidado em promover condições satisfatórias para que todos sintam-se valorizados e importantes em seu papel como integrante deste grupo.
Chanlat (1996, p.125-126) comenta que certamente não se pode transformar tudo de uma só vez e sem algum embaraço. Mudar para muitos pode significar novas oportunidades, assim como para outros pode significar o medo do desconhecido. Magalhães, (1997) descreve os vários estados que se pode refletir através do comportamento em um processo de mudança: insatisfação; inquietação; curiosidade; aprendizagem; inovação; atuação; renovação. Ainda para Magalhães, na mesma obra, as características básicas para pessoas aptas a lidar com mudanças são: positiva: focada; flexível, organizada, proativa.
O processo de mudança comportamental aplicado em DO, segue os estudos de Kurt Lewin, psicólogo social, citado por Chiavenato (1998) onde refere que este processo ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em vários sentidos, e que para acontecer mudança, passamos por quatro tipos de aprendizagem: mudança na estrutura cognitiva (conhecimento); mudança na motivação( gostar ou não gostar de ); mudança na ideologia, caracterizada pela afiliação de diferentes grupos e controle da musculatura ( controle dos movimentos corporais).
Kurt Lewin, na mesma obra, afirma que o desenvolvimento do processo pode ser evidenciado, por qualquer mudança para melhor, por menor que seja, detonada por uma força interna ou externa à pessoa, ou seja, a passagem de uma situação A para outra situação B, e que para ocorrer mudança comportamental nas pessoas deve-se considerar três fases:
1- descongelamento : momento de desequilíbrio, dúvidas e incertezas diante do novo, da introdução de novas idéias;
2- Incorporação: aceitação de novas idéias e conceitos, mudança de percepção, exteriorização da aceitação de novas idéias através de atitudes;
3- Congelamento: nesta fase o equilíbrio é reestabelecido, as novas atitudes prevalecem às atitudes anteriores. Durante esta fase as novas atitudes devem ser constantemente exercitadas, para que atitudes anteriores não venham a se manifestar novamente.
O consultor de DO, deve não só conhecer, mas também saber lidar com os aspectos que permeiam o comportamento individual e do grupo em um processo de mudança que para Gramigna (1995 ) o caminho a percorrer, passa por cinco estágios até alcançar a situação desejada, frisando que é importante lembrar que ninguém muda ninguém. Mas, que se pode contribuir, através de estímulos que contribuam para a mudança do foco de percepção e, assim sensibilizar para a mudança comportamental. Os cinco estágios descritos pela autora são:
O primeiro estágio - está ligado ao nível de informação a que cada um tem acesso e à forma como ela é percebida e sentida internamente. Se for ao encontro da necessidade pessoal e considerada como um valor, possivelmente será transformada em conhecimento. A informação vem de fora e passa a ser conhecimento quando é internalizada.
O segundo estágio - está ligado diretamente aos valores e crenças pessoais e atinge emoções e os sentimentos, abrindo ou não as portas da motivação. (...).O ser humano, de um modo geral, tende a buscar situações de conforto. Mudar qualquer coisa que exija algum esforço para sair da rotina, rumo ao desconhecido, constitui um desafio que muitos evitam, preferindo continuar na situação menos ameaçadora: a permanência. Outros conseguem abrir a chave da motivação e avançam para o terceiro estágio, caminhando rumo à transformação.
O terceiro estágio - é aquele no qual as pessoas procuram desenvolver habilidades necessária para implantar a mudança. (...). Algumas pessoas nesse estágio precisam buscar novas informações e novas tecnologias.
O quarto estágio - caracteriza-se pela ação individual. Após perceber, sentir, pensar e decidir vem a ação. Fecha-se o ciclo da mudança individual.
O quinto estágio - complementa o processo de desenvolvimento. Acontece quando o agente de mudança arregimenta novos adeptos às suas práticas. A ação, antes individual, passa a ser conjunta, com cada pessoa engajada no processo e agindo em prol da transformação, não apenas individual mas, também do grupo.
Assim, segundo Gramigna, na mesma obra, os três últimos estágios são mais demorados, tendo em vista as várias dificuldades de contexto: pressões de grupos que não admitem sair de suas rotinas, dificuldades de obtenção de informação e conhecimentos que possam melhor habilitar a pessoa para a ação individual a as naturais resistências dos grupos a mudanças.
Em um processo de mudança organizacional, quando o grupo ainda não atingiu a maturidade suficiente para dar e receber feedback, conforme nos afirma Castilho(1999) não é raro o grupo partir para sentimentos de hostilidade e agressão à figura do consultor/facilitador do processo, impingindo-lhe toda responsabilidade por tudo que não foi suficientemente esgotado no grupo ou pelo grupo, como objetivos, metas, falta de comprometimento das pessoas. Procura, assim, se eximir de toda responsabilidade pelo que tenha sido vivido ou realizado pelo grupo e transfere sua parte as figuras de autoridade.
Os estudos de DO apontam às organizações uma forma de implementar mudança planejada, entretanto nenhuma técnica deve ser usada como receita infalível, pois são instrumentos e meios de obter resultados. De acordo com Handy ( 1992) as empresas de hoje, necessitam se transformar de forma consciente em empresas de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma oportunidade, onde as pessoas possam crescer à medida que trabalham. Para Araújo(2001.pág.40) sensibilizar é a palavra chave. Sensibilizar é tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança, é permitir o sim e o não, a crença e a descrença. É fazê-lo entender as razões e os porquês das mudanças.
Essa transformação, tem relação com a capacidade de a organização permanecer competitiva em suas diversas fases no mercado em que atua, assim como diante das exigências que lhe são impostas, tanto pelas forças endógenas ( internas da organização), quanto pelas forças exógenas ( externas da organização).
Para Araújo ( 2001,pág 122) há momentos em que a reestruturação terá de ser imediata, pois as turbulências ambientais não aguardam pelo processo adaptativo das organizações, mesmo porque o poder que as empresas têm sobre o ambiente não é tão forte a ponto de impedir certos acontecimentos ambientais. Daí a necessidade da Organização estar preparada para, a qualquer instante, alterar sua configuração. E convém lembrarmos que os processos adaptativos cada vez mais têm menos tempo para os ajustes exigidos pelas empresas .
Motta (2002, pág. 252) afirma que parece incontestável que estamos em plena era da mudança. (...) Concomitantemente, alterações profundas vão sendo verificadas no sistema cultural. Na mesma obra, relata que seria ingênuo imaginar que em uma época de mudanças e de valorização dessas mudanças, as microestruturas que compõem a sociedade não precisassem mudar.
CONCLUSÃO
Nesta era de rápidas transformações as organizações precisam atender ä demanda por mudanças e adaptações que são exigidas pelo mercado, conforme Tomei ( 1996,pág. 131) a competitividade das organizações pode ser traduzida pelo binômio produtividade e qualidade , tornando-se o ponto crítico para a sobrevivência, o crescimento e a perpetuação das empresas, levando-se em consideração que seus resultados dependem da qualidade do desempenho dos seus Recursos Humanos.
É certo que a implantação de um programa de DO como técnica de mudança planejada exige o suporte da alta administração, entretanto é um trabalho cooperativo, conforme afirma BARNARD ( 1960, pág. 217.) esta ação cooperativa é um trabalho de liderança, mas é da organização como um todo. Pode – se considerar este suporte como um disparador indispensável as forças que proporcionem a disponibilidade do grupo em contribuir para o alcance dos objetivos propostos. Acima de tudo o grupo precisa estar consciente da importância do programa e seus objetivos, sensibilizar e preparar a organização para o processo de mudança pode ser a chave para sua competitividade e estabilidade no mercado.

BIBLIOGRAFIA
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RIBEIRO, Jorge Puciano. O ciclo do contato. São Paulo: Editora Summus Editorial Ltda, 1997.
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