Empresa Familiar Brasileira profissionaliza o controle e a gestão

O noticiário recente, sobre o mundo empresarial brasileiro, apresentou, com relativo destaque, um conjunto de decisões estratégicas de três grandes grupos, de controle familiar.

Estou me referindo aos grupos Gerdau e Globo, que optaram pelo afastamento dos familiares das funções de gestão, para ocuparem, exclusivamente, posições estratégicas e vitais na governança do controle societário. Modelos já implementados por Natura, Ambev e Banco Itaú, ambos grupos de controle multifamiliar.

Decisões como esta demonstram, de forma muito clara, que a empresa familiar brasileira passa por uma etapa em que, paralelamente ao processo de profissionalização da estrutura gerencial, o mesmo procedimento e preocupação se aplica ao grupo que controla o capital.

O registro destes encaminhamentos merece maior destaque ainda porque persiste no Brasil um equívoco bastante comum nos veículos de comunicação, analistas e consultores, quando abordam o tema “profissionalização da empresa familiar”.

É comum ouvir afirmativas como a de que ‘tal grupo familiar se profissionalizou porque afastou todos os familiares da gestão dos negócios’.
Em primeiro lugar esta afirmativa contém uma visão preconceituosa porque considera que um familiar não pode também ser considerado como um profissional.

Estudos sobre as estruturas gerenciais das empresas familiares, no mundo, concluiu que a maioria delas é constituída por “profissionais familiares e não familiares”. Convivendo de forma harmônica e respeitosa.
Mas também temos casos – como a decisão das empresas anteriormente mencionadas - em que o grupo controlador do capital decide se afastar da gestão para ocupar, exclusivamente, posições na estrutura do controle societário.

E vale lembrar de que o processo de profissionalização deve ocorrer nas duas instâncias. Ou seja, tanto a gestão como os controladores devem ter preparo e competência para ocupar as respectivas posições.
Muito tem se falado sobre a ‘governança corporativa’, que se refere ao Conselho de Administração.

Mas a mesma ênfase não tem sido dada à importância do preparo dos detentores do capital, que podem ocupar posições tanto no Conselho Societário, ou de Controle, como também, e não menos importante, Conselho Familiar.

Em estudo anterior que realizei, sobre empresas familiares brasileiras que ultrapassaram um século de existência, ainda sob o comando do grupo familiar fundador, ficou claro que um ponto em comum no seu sucesso é a importância atribuída ao preparo dos herdeiros, prioritariamente, para o papel de acionistas e a preservação do legado. Participar da gestão é uma das alternativas, não necessariamente obrigatória.

E, claramente, estas são algumas das atribuições do Conselho de Família, com foco na continuidade. E devem funcionar em paralelo ao Conselho de Sócios/Acionistas ou Controladores, que tem como responsabilidade administrar a gestão do capital.

Por último vale ainda registrar que quando falamos de empresa familiar devemos levar em consideração que existem diferenças entre aquelas consideradas como ‘unifamiliar’ – fundada e controlada por uma única família – e as categorizadas como ‘multifamiliar’, onde o grupo fundador foi constituído por sócios de diferentes famílias e origens.

Todo este conjunto de observações deve ser encarado como um registro de valorização da empresa nacional. Tanto o mundo acadêmico, consultorias, veículos de comunicação e estudiosos do tema devem olhar o momento com maior interesse, respeito e valorização.

 

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