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Gestão do Conhecimento versus Administração Pública

Carlos Alberto,


“Há o reconhecimento de que o sucesso das organizações modernas depende do investimento nas pessoas, com a identificação, o aproveitamento e o desenvolvimento do capital intelectual. Como transformar, então, esse princípio, para a revitalização da Gestão de Pessoas na área pública e para o compromisso do Governo de prestar melhores serviços aos cidadãos?” Iniciei um artigo anterior sobre Gestão de Pessoas na área pública com este comentário!

Em 1995, com a proposta do Plano Diretor da Reforma do Estado, mais conhecido como Plano Bresser, pelo então Ministro de Administração e Reforma do Estado, Bresser Pereira e do movimento pela qualidade total, iniciado pelo Governo Collor, o modo de operação do Estado ensaiou um novo padrão, denominado reforma gerencial do Estado, focado em resultados. Este perfil de “nova administração pública” foi inspirado no processo de modernização dos serviços públicos da Inglaterra, Nova Zelândia e Austrália, pioneiros desde então.

Em princípio, o Ministério de Administração e Reforma do Estado, atuou somente na esfera federal. Depois de alguns anos, Estados e Municípios começaram a pensar em suas reformas e processos de modernização administrativa.

Como administrar uma massa de servidores públicos, para a busca de seu papel na “nova” proposta de gerenciamento e, ao mesmo tempo, administrar os valores e a cultura enraizados nos interesses sociais e políticos, foi e está sendo o grande desafio.

A proposta inicial do MARE, sem se afastar do estado de direito, propunha modernizar o gerenciamento das instituições públicas através de maior agilidade, eficácia e eficiência, menos hierarquizadas e com alto grau de compromisso de todos os servidores, não importando a bandeira política de cada um. O cidadão em primeiro lugar.

Como ações em políticas de gestão de pessoas, uma das prioridades, se voltava para a captação de novos servidores, desenvolvimento pessoal e profissional do quadro existente, formulação de um sistema remuneratório adequado e que estimulasse o desempenho através de resultados e incentivos e a reorganização de cargos e carreiras.

A idéia de nova organização dos cargos e carreiras, baseava-se no enriquecimento do conteúdo ocupacional, tornando as atribuições mais amplas e genéricas, com a adoção de conceitos de cargos amplos e, mesmo assim, convivendo com as limitações de cunho constitucional.

O monitoramento e o gerenciamento de contratos de gestão de serviços terceirizados e a prestação de serviços de consultorias contratadas, constituiria uma das principais atividades a serem desempenhadas pelos servidores pertencentes às carreiras componentes do núcleo estratégico do Estado.

Para administrar esse sistema complexo, o Governo Federal necessitaria de um núcleo forte de servidores de carreira para compreender, acompanhar e assimilar os projetos de modernização implantados pela vasta rede de parceiros e conservar a memória das instituições. Uma vez que esses processos estão relacionados com decisões estratégicas de Estado, as carreiras a serem fortalecidas seriam as de nível superior, associadas à gestão de desempenho e competências.

No segundo mandato de Fernando Henrique, o MARE deixou de existir como Ministério e passou a fazer parte do Ministério do Planejamento, como um simples órgão de boas intenções.

Até meados de 2006, no atual governo, e ainda nos últimos anos do governo FHC, a obtenção de financiamento público para investimento em processos de modernização administrativa, para prefeituras e governos do Estado, foi bastante oportunizada. Várias prefeituras desse país obtiveram financiamento público de longo prazo, para colocar em prática os modelos de administração e gestão pública pregados pelo extinto MARE e/ou novos modelos pregados por Consultorias, condizentes com as modernas correntes do pensamento em administração e gestão pública.

Projetos como Programas de Atendimento ao Cidadão, Planos de Cargos, Carreiras e Salários, Mapeamento e Redesenho de Processos, Gestão de Desempenho e Competências, Auditoria e Controle Tributário, Desenvolvimento e Ação Social, Gestão Hospitalar e Saúde Pública, Gestão de Almoxarifados, entre outros, proliferaram na área pública, em todas as esferas, através de contratos licitados e através de instituições tidas como de notório saber (com dispensa de licitação).

O Estado, através das Universidades Federais, das Escolas de Governo da Administração Direta e Indireta e das Instituições públicas voltadas à formação e desenvolvimento do servidor, tem livre e fácil acesso à formação e gestão do conhecimento. Não é incomum que as Consultorias contratadas, “ao invés de ensinar a fazer, também acabem aprendendo a fazer”, numa típica situação de conhecimento compartilhado.

De todo esse processo de modernização administrativa, iniciado em 1995, através dos conceitos emitidos à época pelo MARE, quase quinze anos depois, do ponto de vista “Cidadão & Sociedade”, pouco se vê.

É claro que obtivemos avanços notáveis na área de Tecnologia da Informação, propiciando ao cidadão acesso direto a um leque de serviços, com um simples clique no computador pessoal. É claro que existem ilhas de excelência em gestão pública em determinadas áreas da esfera federal. É claro que existem prefeituras com projetos efetivamente implantados e consolidados de gestão e modernização administrativa. Mas, diante do tempo passado e do volume de projetos custeados pelos cofres públicos, foi muito pouco o que foi feito,
diante do que poderia ter sido feito.

Com a crise mundial e a escassez de recursos, o caminho a seguir é investir ”pesado” no desenvolvimento e na capacitação dos servidores efetivamente engajados, compromissados e motivados para gerir a máquina pública e menos nomeações e contratações de livre escolha política.














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