Liderança: 7 armadilhas de transição

Transições são cruciais, em parte, porque todos esperam mudanças. Mas também são períodos de grande vulnerabilidade para novos líderes

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Todos os anos, milhares de gerentes acessam novas posições de liderança. Suas ações durante os primeiros meses no trabalho podem determinar o sucesso ou fracasso. Mesmo assim, há poucos conselhos sobre como ter um bom desempenho em um novo cargo de liderança. Transições são cruciais, em parte, porque todos esperam mudanças. Mas também são períodos de grande vulnerabilidade para novos líderes que não têm relações estabelecidas e conhecimentos detalhados sobre seus trabalhos. Aqueles que perdem o impulso inicial durante a transição enfrentam uma batalha em desvantagem. Conheça sete armadilhas comuns.

1. Não ter conexões

Uma confiança excessiva em relatórios e análises ao invés de dedicar tempo para conhecer e conversar com os novos colegas pode isolar novos líderes. A necessidade de "esquadrinhar" uma organização antes de se aventurar dentro dela em geral é o centro do problema. O isolamento inibe a capacidade do líder de desenvolver importantes relacionamentos e de cultivar fontes de informações mais "abstratas". Se essa prática permanecer por muito tempo, o recém-chegado é inevitavelmente rotulado como distante e inacessível.

Novos líderes precisam sair e conhecer suas organizações o mais rápido possível. Avaliações por escrito, embora informativas, são mais úteis para as pessoas dentro da empresa que conhecem as histórias por trás delas. Impressões, ideias e sentimentos fortes sobre como lidar com essas questões geralmente são mais importantes do que análises formais ao tomar decisões cruciais no início.

2. Chegar com "A Resposta"

Muitos desembarcam na cena com "A Resposta" -- um ajuste preordenado para todos os problemas da organização -- ou, no mínimo, chegam a conclusões precipitadas logo depois da posse. Muitos caem nessa armadilha por conta da arrogância ou da insegurança. Outros acreditam que precisam parecer decisivos e estabelecer um tom diretivo. A equipe se torna cínica se as pessoas acreditam que seus líderes lidam com problemas profundos de forma superficial, tornando mais difícil conseguir apoio para a mudança. Empregados que acreditam que as mentes de seus líderes são cheias de conceitos prontos tornam-se mais reticentes para compartilhar informações, impedindo a capacidade de um novato de aprender a verdadeira natureza de uma situação.

Novos líderes precisam assumir e projetar um espírito questionador, mesmo que eles estejam confiantes de que entendem os problemas da organização e as melhores abordagens para lidar com eles. Isso significa priorizar, de início, o aprendizado ao invés da ação. O tempo cuidadosamente gasto no diagnósticodas forças e fraquezas da organização raramente é desperdiçado. A chave é ser sistemático e eficiente no aprendizado, estabelecendo e refinando uma agenda e adotando métodos para elaborar insights.

3. Permanecer muito tempo com a equipe existente

Muitos, especialmente aqueles com um estilo colegial, acreditam que os subordinados que herdaram merecem uma chance de provar suas capacidades. Alguns veem a situação como uma questão de justiça; para outros, isso vem da arrogância ou da crença de que sua liderança irá mudar as coisas. Qualquer que seja a fonte do impulso, não é aconselhável manter na equipe membros de performance medíocre. Líderes são contratados para melhorar a performance geral com novas ideias, decisões difíceis e instilando um espírito positivo de conquista. Frequentemente, eles encontram relatórios diretos que são muito inflexíveis para serem mudados.

Novos líderes geralmente não são responsáveis por uma performance de equipe herdada nos primeiros dias. Mas após alguns meses, aquela equipe se torna responsabilidade do líder. Reter pessoas que não estão à altura da tarefa irá dissipar tempo e energia preciosos. Isso não equivale a dizer que novos líderes deveriam ser injustos, esperar milagres ou demitir pessoas sumariamente. Eles devem impor um limite de tempo -- três ou seis meses, dependendo da severidade do problema -- para decidir quem irá continuar em campo. Mudanças de pessoal podem ser difíceis, especialmente se existem contingências culturais, mas o esforço é válido.

4. Tentar demais

Alguns tentam fazer ou fazem coisas demais de uma só vez. A teoria segue, "se eu tenho várias coisas em andamento, pelo menos uma vai dar certo". Esses líderes estão mandando a mensagem de que os vencedores são ativos e capazes de lidar com diversos desafios simultaneamente. Essa abordagem pode tornar uma organização confusa e sobrecarregada. Dadas as inúmeras demandas que confrontam líderes de negócios, o risco de sobrecarga é alto.

As raízes dessa armadilha geralmente residem na ausência de priorização, planejamento fraco ou preocupação de que decisões iniciais sobre foco não funcionem. No início de suas transições, os líderes precisam identificar algumas prioridades iniciais para o primeiro ano. Em seguida, eles precisam disciplinar a si mesmos e às suas organizações para focarem nessas prioridades.

5. Ficarem presos às pessoas erradas

A chegada de um novo líder inevitavelmente precipita a disputa por posições no novo regime por aqueles que tinham influência na velha organização. Entre os muitos que competem pela atenção do novo líder estão os incapazes, os bem intencionados mas desatualizados, os enganosos ou os que estão em busca do poder pelo poder. Novos líderes precisam ter grande cuidado em decidir quem será ouvido e até que ponto. Conselheiros que não representam uma ampla fatia dos funcionários têm informações distorcidas, limitadas ou usam a proximidade com a liderança para passar demandas sectárias, alienando os outros e fechando o canal de gerar valor.

Venham eles de fora ou sejam promovidos de dentro, novos líderes precisam manter linhas de comunicação abertas para equilibrar essa influência interna. Assim como alguém é conhecido por suas companhias, novos líderes são julgados pelas percepções sobre quem os influencia.

6. Criar expectativas irreais

O gerenciamento de expectativas começa no momento em que um novo líder chega ao trabalho. Para os que são contratados de fora da empresa, começa ainda mais cedo, durante as entrevistas de emprego. É fácil criar expectativas irreais sobe o que pode ser feito durante as transições. Novos líderes querem impressionar e os novos chefes muitas vezes esperam milagres. Expectativas de performance são tipicamente negociadas antes que os novos líderes tenham um entendimento transversal da situação.

Novos líderes nunca deveriam presumir que seu mandato inicial irá ou deveria permanecer imutável. Eles deveriam dedicar um esforço considerável para dialogar com seus superiores e outras pessoas-chave na organização para esclarecer o que pode ser feito e ajustar as expectativas.

7. Fracassar ao construir relacionamentos com seus pares

Muitos líderes dedicam muito tempo durante as transições à dimensão vertical da influência -- rumo ao topo onde estão os chefes ou rumo ao chão onde estão os relatórios diretos -- e não se dedicam suficientemente à dimensão horizontal com seus pares e pessoas-chave de fora. É compreensível, já que líderes naturalmente gravitam em torno das pessoas para quem entregam e de quem recebem relatórios. Mas cedo ou tarde (provavelmente cedo), novos líderes precisarão do apoio de pessoas que não estão sob sua autoridade.

Construir coalizões é especialmente crítico para líderes no setor público que precisam gerenciar um ambiente político. Isso significa identificar aqueles que influenciam decisões-chave e com o que eles se importam, mapeando redes de contatos para descobrir quem influencia os influenciadores e desenvolvendo um plano para alcançar e construir uma base de apoio.

Para evitar essas armadilhas, os novos líderes precisam estar preparados e gerenciar suas transições. Ou seja, diagnosticar situações cuidadosamente, identificar vulnerabilidades pessoais, acelerar o aprendizado, negociar o sucesso, construir coalizões e assegurar as primeiras vitórias.

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