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Plano de Cargos e Salários.

Adm. Alessandri,
Plano de Cargos e Salários


Normas e Procedimentos
Modelo

I - Política de Administração de Cargos e Salários
A administração de cargos e salários será feita considerando:
• a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
• a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
• o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos:

1. Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.

2. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.

3. Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:
• Fim do período de experiência
• Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
• Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
• Transferência para outro cargo
• Reclassificação do cargo
3.1. Salário Após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.
3.2. Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São duas as modalidades de promoção vertical:
3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica
(de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)
O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.
3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica
(de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.
3.4. Transferência de cargo
Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.
Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.
Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.
Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.
3.5. Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
3.6. Ajustes de mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos
Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários

4. Avaliação para promoção
• Disciplina
• Assiduidade
• Pontualidade
• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
• Disponibilidade
• Qualidade do trabalho realizado
• Responsabilidade
• Apresentação pessoal
• Conhecimento da Função
• Desenvolvimento Técnico-Profissional
• Entendimento e aceitação de mudanças
• Comunicação
• Organização
• Liderança (para encarregados e acima)
• Resolução de conflitos (para encarregados e acima)

5. Procedimentos para solicitação de uma promoção
5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)
5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
5.3 Avaliação do funcionário
5.4 Revisão da avaliação do funcionário
5.5 Análise pela área de Recursos Humanos
5.6 Aprovação da Diretoria
5.7 Efetivação da promoção

6. Procedimentos para solicitação de uma transferência
6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)
6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha
6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos
6.5 Decisão da Diretoria
6.6 Efetivação da transferência

7. Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho
7.1. Conceito de Vaga
7.2 Solicitação de criação da vaga (início do processo)
7.3 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
7.4 Análise pela área de Recursos Humanos
7.5 Aprovação pela Diretoria

8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência

9. Orçamento para Promoções

10. Programa de Estagiários
10.1. Regras de Funcionamento do Estágio
10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários
10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem

11. Responsabilidades
11.1. Diretores
11.2. Gerentes
11.3. Área de Recursos Humanos

III - Conceitos e Terminologia
• Descrição de Cargo
• Avaliação de Cargos
• Classe
• Estrutura Salarial
• Faixa Salarial
• Amplitude da Faixa Salarial
• Pesquisa Salarial
• Salário Fixo
• Comissão
• Remuneração Variável
• Bônus
• Prêmio
• Remuneração Base
• Remuneração Total em Dinheiro
• Enquadramento Salarial
• Política de Remuneração
• Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)
• Promoção Vertical
• Carreira Funcional
• Carreira Específica
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JUSTA CAUSA PARA GERENTE PELA PRÁTICA DE ATOS DE IMPROBIDADE



A Segunda Turma do TRT de Goiás reconheceu a justa causa aplicada por uma instituição financeira a um gerente pela prática de atos de improbidade no exercício de suas funções.
Consta dos autos que o reclamante utilizava-se de sua condição de bancário para adiantar irregularmente depósitos em cheque, como se fosse dinheiro, beneficiando pessoas físicas e jurídicas com as quais tinha relações de parentesco ou amizade.
De acordo com o relator do processo juiz convocado Daniel Viana Júnior, a conduta do autor ocasionou riscos financeiros desnecessários ao reclamado. O magistrado ainda negou o pedido de danos morais do reclamante, pois entendeu que não houve provas de que o banco, ao apurar os fatos, tenha extrapolado os limites de seu poder diretivo ou dado-lhes divulgação desnecessária com o intuito de denegrir a imagem do empregado. (RO-01527-2008-008-18- 00-0).
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Funcionários que bajulam chefes prejudicam empresas


Se, no seu trabalho, houver um pouco mais bajulação explícita e entusiasmo declarado do que o normal, não se surpreenda.
Quer isso seja chamado de puxar o saco, bajular o chefe ou administrar uma situação, especialistas dizem que os comportamentos bajuladores estarão em alta nos locais de trabalho na medida em que os funcionários temem perder seus empregos nestes tempos econômicos difíceis. Mas, segundo eles, esse tipo de comportamento pode prejudicar as empresas.
"As pessoas que fazem isso querem que as outras pessoas percebam o que estão fazendo", explicou Max Caldwell, especialista em eficácia da força de trabalho na consultoria Towers Perrin.
"É uma mentalidade de 'não apenas quero fazer um bom trabalho, como quero que vejam que estou fazendo um bom trabalho'".
Esse tipo de comportamento aumenta quando as apostas em jogo são altas, disse Jennifer Chatman, professora de comportamento organizacional na Universidade da Califórnia em Berkeley.
"É o que fazemos quando nos sentimos vulneráveis às decisões de outros", ela explicou. "Eu imagino que, se colhêssemos dados neste momento, veríamos que esse tipo de coisa anda acontecendo em grande escala, porque as pessoas estão se sentindo mais vulneráveis."
Num ambiente como esse os subordinados podem elogiar decisões equivocadas de um chefe e evitar falar com franqueza ou transmitir más notícias, disse ela.
"Manter puxa-sacos pode ser prejudicial para a empresa", disse Chatman.
Segundo alguns pesquisadores, porém, a adulação funciona.
Contestar menos o que diz um executivo-chefe, fazer mais elogios a ele e lhe fazer favores pessoais aumentam em 64 por cento a probabilidade de um funcionário ser chamado para integrar o conselho de direção de empresas, constatou um estudo da Universidade do Texas.

CHEGAR CINCO MINUTOS MAIS CEDO
Num estudo separado feito por Chatman foi constatado que candidatos a empregos que agem de maneira insinuante têm 20 por cento mais chances de conseguir o emprego.
É a natureza humana, disse ela. "Pessoas que trazem informações positivas, que fazem o chefe se sentir bem com as decisões que tomou, que reforçam a confiança dele, essas pessoas se saem melhor."
A treinadora profissional Frances Cole Jones, autora do livro "How to Wow" (Como fazer sucesso), diz que não é preciso envergonhar-se desse tipo de comportamento. O conselho dela para tempos de dificuldade econômica é: vá para o trabalho mais cedo, fique até mais tarde, assista às reuniões e ofereça-se como voluntário para fazer trabalho extra.
Mas alguns especialistas, como Bill Hanover, autor de "No Sucking Up" (algo como "não à bajulação"), desaprovam por completo o comportamento bajulador.
"Se você valoriza o respeito próprio, o respeito de seus pares e líderes, então bajular um superior para conseguir uma promoção deixará você sentindo envergonhado e carente", ele escreveu. "Não o faça".
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TRABALHO REALIZADO ALÉM DOS 5 MINUTOS DE ENTRADA/SAÍDA DEVE SER PAGO COMO EXTRA


É inválida cláusula de acordo coletivo que estabelece limite de tolerância para marcação de ponto superior ao fixado pelo artigo 58, parágrafo 1º, da CLT. Isso porque, institui jornada mais extensa que a contratual, sem o acréscimo correspondente na remuneração. Esse é o teor de decisão da 4ª Turma do TRT-MG, ao manter sentença que condenou uma siderúrgica ao pagamento de horas extras decorrentes de minutos residuais.
A reclamada alegou em seu recurso que firmou acordo coletivo com o sindicato da categoria do reclamante, no qual foi estipulada a tolerância para o registro de ponto de até 15 minutos na entrada e 25 minutos na saída. Mas, para a relatora do recurso, juíza convocada Adriana Goulart de Sena, após a introdução do parágrafo 1º, no artigo 58, da CLT, estabelecendo que não serão computadas, como jornada extra, as variações de horário não superiores a cinco minutos, observado o limite de dez diários, todo o tempo excedente é considerado extraordinário, conforme disposto na Súmula 366, do TST.
No caso, os controles de ponto juntados ao processo demonstraram que a marcação de horário extrapolava habitualmente cinco minutos, tanto na entrada, quanto na saída, razão pela qual o empregado encontrava-se à disposição da empregadora. Por isso, esse período deve ser remunerado como extra.
A relatora lembra que, embora o artigo 7º, XXVI, da Constituição da República, tenha conferido plena eficácia aos instrumentos decorrentes de negociações coletivas, estas encontram limites nas garantias, direitos e princípios instituídos pela própria Constituição. “Na medida em que a Carta Magna assegura a todos os trabalhadores, no inciso XIII de seu artigo 7o, duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias, as normas coletivas de trabalho decorrentes de negociação coletiva não podem dispor que quinze/vinte e cinco minutos a mais de trabalho diário não serão considerados extraordinários, enquadrando-se no limite de tolerância que é destinado à marcação de ponto” – frisou.
A intenção do legislador, ao acrescentar o parágrafo 1º, no artigo 58, da CLT, foi disciplinar as situações vivenciadas nas grandes empresas quanto à marcação de ponto de centenas de empregados nos horários de início e término dos seus turnos de trabalho e, para tanto, o tempo de cinco minutos é tido como razoável.
Portanto, considerando que a autonomia coletiva não pode retirar direitos garantidos ao trabalhador, principalmente quando se trata de saúde, segurança e higiene no trabalho, a Turma manteve a remuneração dos minutos residuais como jornada extraordinária, conforme determinado pela sentença. ( RO nº 01556-2008-040-03-00-1).
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Chá verde ajuda no tratamento de varizes


Bebida de fácil preparo, o chá contém nutrientes que podem combater infecções estomacais e ajudar a função hormonal. O chá verde, por exemplo, tem componentes fenólicos que fortalecem os vasos sanguíneos e auxiliam no tratamento de varizes e vasinhos.
Rico em vitamina E, o chá verde aumenta a imunidade, torna a pele saudável, ajuda a visão e o coração. Também neutraliza os efeitos prejudiciais dos radicais livres, combatendo o envelhecimento precoce. Além disso, o tatino presente no chá verde oferece benefícios para os olhos, pois age como antiinflamatório, aliviando o inchaço.
Ao fazer uma xícara de chá verde, deixe em infusão por pelo menos 3 minutos para aproveitar melhor suas propriedades.
O chá contém grandes quantidades de nutrientes: as vitaminas E e K, para a pele e para o sangue; manganês, para o crescimento e a função hormonal; e flúor, para proteção contra a cárie. Em pequenas quantidades, os adstringentes taninos são bactericidas e podem combater infecções estomacais. O chá-verde é especialmente rico em bioflavonóides, que combatem os prejudiciais radicais livres.
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CONTRATO DE EXPERIÊNCIA DO EMPREGADO CONVERTIDO EM CONTRATO POR PRAZO INDETERMINADO



Acompanhando o voto da juíza convocada Ana Maria Amorim Rebouças, a 8ª Turma do TRT-MG decidiu invalidar o contrato de experiência celebrado entre as partes, convertendo-o em contrato por prazo indeterminado, com a condenação das reclamadas ao pagamento das parcelas salariais e rescisórias decorrentes da dispensa sem justa causa. Isto porque, foram detectadas irregularidades no contrato firmado entre as partes, como forma de burlar a legislação trabalhista, desvirtuando a função do contrato de experiência.
No caso, foram celebrados cinco contratos de experiência no espaço de menos de seis meses, sendo que somente no primeiro foram cumpridas as formalidades legais exigidas. Nesse contexto, ficou comprovado que o pedreiro já havia trabalhado antes para as mesmas reclamadas e os novos contratos de experiência foram firmados para o desempenho da mesma função anteriormente executada.
Pelo artigo 452 da CLT, deve existir um prazo superior a seis meses entre as contratações por prazo determinado, requisito que não foi observado pelas empresas. Além disso, a relatora, interpretando a alínea "c", do parágrafo 2º, do artigo 443 e o parágrafo único, do artigo 445, da CLT, salientou que o objetivo do contrato de experiência é avaliar se o trabalhador tem o perfil exigido pelo empregador para o desempenho da função.
"Nessa esteira, o contrato de prova, como espécie legal, apresenta o escopo de avaliar o desempenho funcional do empregado, não só do ponto de vista da execução das incumbências propriamente ditas, mas também da inserção social do trabalhador no empreendimento, na observância dos procedimentos desenvolvidos na prática do labor.
Ora, a presunção, por via de conseqüência, é de que o empregador não contrataria novamente um empregado que não atendeu às suas expectativas, estando caracterizada fraude à lei as demais contratações por experiência, pois não atendido o escopo celetista." – frisou a juíza, declarando a nulidade dos quatro contratos de experiência e condenando solidariamente as rés ao pagamento do aviso prévio correspondente ao período e os respectivos reflexos.( RO nº 498-2008-144-03-00-2 ).
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14º SALÁRIO PAGO HABITUALMENTE POSSUI NATUREZA SALARIAL



A gratificação anual, paga habitualmente a título de 14º salário, deve ser integrada ao contrato de trabalho e ao salário do empregado, gerando reflexos sobre outras parcelas contratuais.
Portanto, ainda que a parcela tenha sido instituída por mera liberalidade da empresa, com o intuito de compensar as boas vendas, essa condição benéfica adere ao contrato de trabalho do empregado como verba de natureza salarial. Esse é o teor de decisão da 2ª Turma do TRT-MG, que acompanhou o voto do desembargador Sebastião Geraldo de Oliveira.
O juiz sentenciante rejeitou o pedido de complementação do valor pago a título de 14º salário, bem como sua proporcionalidade no ano de 2008, ao fundamento de que se tratava de uma parcela sem natureza salarial e sem valor fixo, instituída de forma espontânea pelo empregador. Além disso, o pagamento da gratificação estaria vinculado a condições especiais de merecimento individual, ocorrendo de forma esporádica.
Entretanto, ao examinar as provas contidas no processo, o relator do recurso discordou da decisão de 1º grau. Analisando os recibos salariais apresentados pela reclamante, o desembargador constatou a proporcionalidade dos valores pagos em 2006 e 2007. Além disso, o preposto da reclamada admitiu que, no final do ano, além do 13º, a empresa paga prêmio especial a todos os empregados através de lançamento no contracheque, o que comprova a habitualidade do pagamento.
O relator enfatizou que o hábito da empregadora de pagar o 14º salário criou na empregada a expectativa de recebimento nos anos seguintes. Desta forma, a trabalhadora incorporou a parcela ao seu patrimônio, passando a contar com ela no orçamento familiar, como retribuição pelo esforço em benefício da empresa durante todo o ano.“Malgrado a dita gratificação tenha sido instituída pela vontade unilateral da reclamada, a habitualidade no pagamento gerou elevação do patamar de retribuição pecuniária auferida pela reclamante a partir de 2006.
A intenção da empregadora no momento da instituição da verba perdeu relevância, dando lugar ao ajuste tácito quanto ao pagamento” – concluiu o desembargador, acrescentando que as cláusulas contratuais mais benéficas tendem a aderir ao contrato de trabalho, não podendo ser suprimidas ou alteradas unilateralmente em prejuízo dos empregados.
Por esses fundamentos, a Turma acolheu parcialmente os pedidos formulados pela reclamante para acrescer à condenação o pagamento de 6/12 do 14º salário de 2008, à base de R$3.000,00, com reflexos sobre FGTS com 40%. (RO nº 00920-2008-024-03-00-7).
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A Liderança pelo exemplo: Uma estratégia de base



Assumir uma posição de líder é algo de grande responsabilidade. Além dos resultados que, certamente, terá de alcançar e, em muitos casos, provar e comprovar, um líder precisa gostar e saber, antes de tudo, relacionar-se com pessoas. Por trás de toda e qualquer empresa, há profissionais que precisam ser capacitados, orientados e motivados pelos seus líderes. São estes profissionais, responsáveis pela linha de produção, pelo atendimento ao cliente, pela administração e inúmeras outras atividades, que precisam colocar em prática todos os valores desejados e necessários para atingir "missão e visão", definidas pela companhia.

E qual é a melhor forma de liderar? Como conseguir o comprometimento dos colaboradores, seja em uma pequena empresa ou em uma grande companhia, tenha ela 5.000 ou 10.000 funcionários?

Entre as inúmeras estratégias para formar equipes de alta performance, há uma, em especial, que merece destaque, principalmente pelo seu reconhecimento junto às equipes. Um gestor não será bem-sucedido se apresenta bons resultados ou definir boas métricas individualmente. Um verdadeiro líder conquista confiança e comprometimento de seus colaboradores, por meio dos quais atinge, e até supera, os resultados esperados. Esse orgulho de pertencer à equipe e o compromisso com os objetivos resultam, única e simplesmente, da postura próxima e estilo de liderança (participativo e treinador) dos executivos diante de todos os seus colaboradores.

Assim como o filho imita o pai, o funcionário também tende a seguir os passos de seus líderes, proporcionalmente ao quanto os admiram. Uma liderança fria, autoritária e distante resultará, muito provavelmente, em equipes de atendimento, produção e operação frias, individualistas e descomprometidas umas com as outras, bem como com os resultados da organização. Em função disso, muitas organizações têm pontuado a "liderança pelo exemplo" como um forte elemento cultural, compondo um dos valores ou competências centrais da organização, estimuladas e cobradas constantemente dos gestores.

Os programas de desenvolvimento, bem como campanhas internas, dos mais variados tipos, são aliados importantes para despertar maior proximidade e admiração dos colaboradores por seus líderes. A troca de funções, ou seja, sair da gestão estratégia/tática para a prática, com foco em viver as operações de base ou mesmo outros processos de apoio que impactam na gestão da companhia, é uma delas. Seja para se apropriar do processo sob sua gestão, seja para entender os pilares de motivação da equipe, ou mesmo para obter uma melhor visão de como seria possível fazer melhorias ou corrigir falhas, viver um dia como se fosse o colaborador que opera, que atende ao cliente e soluciona conflitos, é uma postura de quem lidera pelo exemplo.

Ao ver seu líder à frente de um processo operacional, por exemplo, o profissional percebe e reconhece a importância atribuída à equipe, ao entendimento de sua posição, de seus dilemas e desafios. O gestor é percebido como alguém que está preocupado com cada detalhe e, o mais importante, valoriza o que é da responsabilidade de cada colaborador.

O exemplo vem de cima: se o gestor interessa-se em conhecer os meandros dos processos para melhorar o todo, a equipe sente-se interessada em fazer o mesmo. Além disso, o executivo transmite a mensagem de que, independente da função ou do cargo assumido, sempre há algo novo a aprender (e quem ensina, desta vez, é o colaborador que desenvolve a atividade).

A liderança próxima e exercida pelo exemplo é, sem dúvida, uma forma democrática, simples e sincera de liderar. Sua base é conquistar a confiança e o engajamento da equipe em um projeto, mostrando a todos, pelas próprias atitudes, no dia-a-dia, como aplicar os valores, princípios e atitudes definidos na teoria.

Muito mais do que painéis bonitos ou quatros distribuídos pela empresa com as mensagens centrais, o exemplo dos executivos é infinitamente mais importante e envolvente. O colaborador precisa sentir-se parte da organização. E, cabe ao líder, integrá-lo. Cabe ao líder não só definir valores e missão. Cabe ao líder saber aplicá-las no dia-a-dia. Ou seja, cabe ao líder ser o exemplo!
Por Fernanda Brunetto - Gerente de RH Corporativo da ALLIS S.A.
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ANOTAÇÃO ILEGAL E DESNECESSÁRIA EM CTPS DE TRABALHADOR GERA DANO MORAL


A 7ª Câmara do TRT da 15ª manteve a condenação de uma empresa de automação a indenizar por danos morais o reclamante, por ter anotado na carteira profissional do trabalhador, no campo das Anotações Gerais, que o vínculo empregatício entre as partes foi reconhecido em decorrência de outra ação trabalhista, anteriormente movida pelo mesmo ex-empregado.
A Câmara entendeu que a anotação foi ilegal e desnecessária, causando dano ao reclamante por dificultar a obtenção de novo emprego.
No recurso, a reclamada alegou que as anotações não causaram qualquer prejuízo ao trabalhador, argumentando que já em 1º de julho de 2006, apenas três dias depois de encerrada a relação de emprego com a empresa, ele já estava empregado novamente. No entanto, a relatora do acórdão no TRT, a juíza convocada Andrea Guelfi Cunha, advertiu que as informações a serem lançadas na CTPS devem se restringir àquelas legalmente estabelecidas, relacionadas ao contrato de trabalho. “E nada além”, reforçou a magistrada.
Por sua vez, o reclamante recorreu pretendendo a elevação do valor da indenização. O colegiado acolheu parcialmente o recurso, aumentando para R$ 8.000,00 a quantia a ser paga, originalmente fixada em R$ 800,00 pela 1ª Vara do Trabalho de Ribeirão Preto, na qual o processo teve origem. O autor pretendia receber R$ 80.000,00.
Listas negras
Para a juíza Andrea, o registro na carteira de que o contrato de trabalho anotado foi reconhecido em processo judicial, quer seja em sentença, quer seja por acordo entre as partes, em tese não seria desabonador da conduta do empregado, uma vez que o direito de ação é constitucionalmente assegurado. “Mas, como se sabe não é bem assim”, lamentou a magistrada. “E o juiz não pode estar alheio às questões sociais e econômicas, notadamente àquelas atinentes ao mercado de trabalho. Não pode observar a questão que lhe é posta em juízo sem a análise conjunta dos elementos de fato que a cercam.”
A relatora lembrou que, efetivamente, muitas empresas não contratam trabalhadores que tenham reclamado contra seus ex-empregadores.
– Muito se tem discutido a respeito das chamadas “listas negras”, as quais têm demandado intensa mobilização de entidades de classe, do Poder Judiciário e do Poder Executivo, na tentativa de coibir tal nefasto instrumento, utilizado por empregadores inescrupulosos (não poucos, infelizmente) para selecionar futuros empregados que não tenham ajuizado ação trabalhista em face de outros ex-empregadores.
O que procuram é um empregado dócil e subserviente, tolerante e obediente, que não vá lhes causar “problemas judiciais”. A tradição, ao menos no Brasil, é de preconceito com aquele trabalhador que já se utilizou da Justiça do Trabalho para fazer valer seus direitos – ponderou a magistrada. (Processo 1782-2007-004-15-00-2 RO).
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UMA BOA NOTÍCIA.



Embraer vai modernizar Marinha e FAB

A Embraer assinou dois contratos militares com a Força Aérea e a Marinha dentro do programa do governo de revitalizar a indústria bélica brasileira.
A empresa de aviação vai modernizar 12 caça-bombardeiros A-4 Skyhawk, 9 do modelo AF-1 e 3 dos AF-1A.
Serão modernizados o radar, a eletrônica de bordo e o sistema de geração de oxigênio, por um custo de US$ 140 milhões, segundo a Embraer.
O outro contrato foi assinado com a Força Aérea para o projeto de um avião de transporte e reabastecimento em voo, o KC-390. A cooperação vai envolver ainda a adaptação de três aviões Grumman S-2 Tracker para uso a bordo do porta-aviões São Paulo. Os acordos poderão significar mais empregos de imediato na empresa.
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EMPREGADOR NÃO PODE TRANSFERIR AO EMPREGADO OS RISCOS DO EMPREENDIMENTO



Se não ficou comprovada a culpa do motorista no assalto ao caminhão da empresa, não pode haver desconto salarial relativo às mercadorias roubadas.
Isto porque, o empregador não pode transferir ao empregado os riscos do empreendimento e nem atribuir a ele responsabilidade por fato alheio à sua vontade. Assim se pronunciou a 5ª Turma do TRT-MG ao negar provimento a recurso da empresa ré. O juiz relator, Rogério Valle Ferreira, destacou que descontos dessa natureza não são autorizados por lei ou norma coletiva e ferem o princípio da intangibilidade do salário.
Em sua defesa, a reclamada alegou que descontou a importância de R$ 1.242,36, relativa ao prejuízo sofrido com o roubo, porque o empregado agiu com falta de zelo e descumpriu as instruções recebidas. O desconto foi registrado sob a rubrica “adiantamento”, mas a prova testemunhal confirmou que a origem deste foi mesmo o assalto sofrido pelo reclamante. Apurou-se ainda que o cofre do caminhão não fosse grande o suficiente para guardar todos os cheques e o dinheiro recolhidos durante a rota.
Pelo teor da decisão, só é lícito o desconto do valor equivalente ao dano causado em caso de dolo (dano intencional) comprovado ou em caso de culpa do empregado, se houver acordo prévio nesse sentido, sendo que tais circunstâncias não ficaram provadas no caso. Diante desses fatos, a Turma manteve a condenação da reclamada à restituição do valor ilegalmente descontado do salário do ex-empregado no acerto rescisório. ( RO nº 01018-2006-032-03-00-0 ).
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Tudo o que você precisa saber sobre Liderança


Talvez por ser algo almejado por boa parte dos profissionais, a liderança é um assunto bastante discutido no ambiente corporativo. Porém, gera bastante dúvidas, mesmo porque a realidade das empresas muda constantemente, bem como a figura do líder.

"Ao longo dos anos, instituem-se, nas maiores empresas do mundo, políticas de governança baseadas em estruturas verticais e sólidas. Isso fazia com que cada pessoa soubesse exatamente o que deveria fazer e quem eram as pessoas responsáveis por dar as ordens. A flexibilidade era muito baixa e os profissionais funcionavam como em uma grande máquina. A velocidade do trabalho era ditada de cima para baixo", explicou o coach executivo e de equipes, Carlos Cruz.

Com o passar do tempo, a realidade mudou. As pessoas passaram a exercer papéis diversificados dentro de uma empresa, fazendo parte de uma estrutura horizontal - áreas interligadas - e não apenas vertical. Tudo isso trouxe mudanças no modo de se gerenciar. Extinguiu-se a imagem do líder autoritário e entrou em cena aquele capaz de lidar com o indivíduo.

Você é capaz de fazer isso?
A grande dúvida é a seguinte: darei conta do recado? Ao contrário do que muitos pensam, de acordo com Cruz, a liderança não é apenas exercida quando se senta na cadeira de chefe, mas no dia-a-dia, por meio de pequenas atitudes. "Diferentemente do que acontecia no passado, a liderança não representa um cargo, mas sim um papel a ser exercido".

Isso acontece porque o líder é aquela pessoa que facilita aos demais brilharem, se desenvolverem constantemente e, principalmente, perceberem a sua importância para o sistema em que estão inseridos.

Para quem quer ser líder, Cruz dá uma dica simples que é desenvolver as próprias competências, com a finalidade de alcançar a excelência. Não deseje ter poder e status, o que a liderança proporciona - não levando em conta seu lado B, que são as responsabilidades -, mas ser capaz de fazer transformações em benefício de seus companheiros de trabalho e de sua empresa. Assim chegará à liderança.

O que precisa desenvolver
Para chegar lá, é preciso desenvolver algumas habilidades, "independentemente do cenário em que você pretende atuar", nas palavras de Cruz. Por isso, analise como você anda trabalhando. Um primeiro ponto é avaliar se desenvolve visões de curto, médio e longo prazos. "O líder precisa ter visão de futuro atraente e realista. Assim, ele poderá inspirar a equipe".

Oriente-se para resultados em equipe, o que significa criar estratégias que motivem as pessoas. Tenha bom senso de realidade. "O líder tem que perceber que a equipe, os desafios, a empresa, os clientes e o mercado nunca foram nem serão como ele gostaria que fossem". Mantenha-se flexível.

De acordo com Cruz, para se tornar um bom líder, a pessoa precisa ter a capacidade de reconhecer sua equipe. Outro ponto importante é conhecer a si mesmo. "Muitos líderes frustram-se por não conhecerem o perfil das pessoas que formam sua equipe, mas antes é preciso buscar o auto-conhecimento. Quando um líder conhece seu ponto fraco, ele pode transformá-lo em ponto forte".

Chegou lá?
Quem quer alcançar a liderança não deve se preparar apenas para chegar lá, mas para se manter no cargo. Para isso, é preciso ter dois focos: nos resultados e nas pessoas. "Como em outros aspectos em nossa vida, é importante mantermos o equilíbrio para obtermos o sucesso". Quando somente os resultados são perseguidos, corre-se o risco de ter uma equipe desmotivada. Por outro lado, quando foca-se muito na equipe, pode-se deixar de lado as metas.

"Os valores mudaram. Se, antigamente, as pessoas procuravam empresas somente pelo salário e pela consolidação, hoje, a exigência por parte dos profissionais é muito maior. Eles querem um bom ambiente de trabalho, benefícios e qualidade de vida. Se atendidas essas necessidades, a vontade de trabalhar aumenta, junto com a produtividade e o foco nos resultados", disse o especialista em gerenciamento de tempo e produtividade pessoal e empresarial Christian Barbosa.

O que todos os líderes querem, afinal, é uma equipe motivada e produtiva. Para isso, confira abaixo as orientações de Barbosa:
• Adote um método de trabalho;
• Descubra como a sua equipe usa o tempo;
• Aplique o método na ferramenta;
• Reduza as urgências.
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Diferenças entre Chefe e Lider



Identifique abaixo qual é a ação do Chefe Líder e qual é a ação do Chefe não Líder.


Trata seus funcionários com respeito. Trata seus funcionários como simples executores de tarefas.


Diz: “Fomos nós que erramos”, assumindo também a responsabilidade quando tem participação no erro. Diz: “Foi fulano quem errou”, nunca assumindo responsabilidade pela sua participação.


Manda o funcionário executar a tarefa. Manda o funcionário executar a tarefa, dando as informações necessárias e apoio nas dificuldades.


Chama sua equipe e mostra o caminho certo para executar a tarefa. Não orienta, apenas exige a execução da tarefa corretamente.


Se um funcionário chegou atrasado diz: "o regulamento interno não permite..." Procura saber as razões do atraso e dá conselhos para o funcionário, verificando quando existe culpa.


Faz das relações humanas um mágico poder. Pouco se importa com os problemas de sua equipe.


Faz do trabalho um sacrifício. Faz do trabalho um prazer.


Ouve sugestões e compreende pontos de vista diferentes dos seus. Aceita idéias úteis vindas da equipe. É fechado e não aceita idéias da sua equipe.


Sabe reconhecer um trabalho bem efeito, elogiando sua equipe. Também faz críticas quando encontra erros. Está sempre criticando o trabalho e mostrando sua insatisfação.


Apoia o funcionário quando este tem razão, inclusive defendendo-o junto aos seus superiores. Concorda com seus superiores, mesmo sendo injusto e prejudicando os seus funcionários.


Trata todos os funcionários com igualdade, independente das qualidades e deficiências de cada um. Trata os funcionários de acordo com merecimento de cada um, recompensando e punindo com justiça.


É honesto e sincero, inspirando confiança, dando as informações necessárias e guardando para si apenas os assuntos confidenciais. Manipula os funcionários usando mentiras e escondendo informações de interesse da equipe.

Fala em NÓS. Fala em EU.
 

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Anatel proíbe cobrança de ponto extra na TV paga


Decisão só vale após a publicação no Diário Oficial.
Cobrança já havia sido proibida, mas liminar mantinha permissão.
A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) decidiu nesta quinta-feira (16) proibir as TVs pagas de cobrar mensalidades pelo ponto extra. A proibição foi aprovada por três votos a dois pela agência -considerando o voto do conselheiro Pedro Jaime Ziller, que não está mais na Anatel, mas adiantou sua posição em reunião anterior. A decisão só começa a valer após a publicação no Diário Oficial, o que deve acontrecer na próxima semana.

A cobrança pelo ponto extra já havia sido proibida pela agência no ano passado, mas uma liminar da Justiça manteve a permissão para a cobrança até que a Anatel esclarecesse o teor dessa decisão.

Segundo o presidente da Anatel, Ronaldo Sardenberg, as operadoras de TV paga só poderão cobrar pela instalação do ponto extra, pelo aparelho que decodifica o sinal e por reparos neste aparelho. Ele destacou que a cobrança não pode acontecer na forma de mensalidade, mas sim “por evento.”

Sardenberg explicou que pode haver parcelamentos desses pagamentos, como o aluguel do aparelho ou mesmo a diluição em alguns meses do preço do reparo ou da instalação. “Pode-se chegar à situação de contribuição mensal para amortizar esses custos”, afirmou.

Ele disse que a agência irá fiscalizar caso encontre abusos na ação das operadoras, com tentativas de manter a cobrança de mensalidades pelo ponto extra. “A Anatel não fixa preços, mas acompanha a evolução dos temas e, em caso de abuso, a Anatel interferirá”, disse Sardenberg.

O presidente da Anatel disse não acreditar que haverá aumento nas mensalidades na TV paga. A agência enfatiza que os custos da empresa com a instalação e os reparos poderão ser cobrados pelas empresas, o que, na visão dos conselheiros, cobre as despesas das operadoras.
 

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Governo japonês oferece bolsas de estudos para brasileiros


Até o mês de maio o Consulado Geral do Japão divulgará em seu site as datas para brasileiros interessados em concorrer a bolsas de estudos para desenvolverem pesquisas ou fazer pós-graduação em universidades do Japão no próximo ano. Os pré-requisitos para participar do processo seletivo para bolsa são: ter nacionalidade brasileira (com exceção de candidatos com dupla nacionalidade japonesa), idade de até 34 anos (nascidos após 2 de abril de 1975), ter formação universitária (graduação mínima de quatro anos), ou estar apto a se formar no ano corrente ou até junho de 2010, e ter domínio da língua japonesa ou inglesa. Mais informações: http://www.sp.br.emb-japan.go.jp/

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A Livraria FGV, parceira da ANGRAD informa:


A Livraria FGV firmou parceria com o Café Empresarial Rio, evento que, por meio de palestras informativas, incentiva e estimula o networking entre empresas, profissionais liberais e universitários. A proposta do encontro é discutir temas que envolvam o mundo corporativo e a conjuntura brasileira.
Cenários prospectivos: como construir um futuro melhor será o assunto de Raul Grumbach, em maio.

Com base no livro de mesmo título, a palestra tem por objetivo auxiliar as organizações brasileiras a definirem corretamente suas estratégias tendo por base a nova sociedade globalizada, na qual a competição aumenta dia a dia e o volume de informações a serem monitoradas cresce vertiginosamente, tornando o ambiente cada vez mais incerto.

Data: 5 de maio
Local: Centro Empresarial Rio
Praia de Botafogo, 228 – Edifício Argentina – Rio de Janeiro - RJ
Horário: 18h30

Entrada franca - vagas limitadas

Confirmar presença
Fone: (21) 2554-8182
 

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Trabalhe para o bem


Na sua atividade profissional diária, quando você se põe a servir à vida com os recursos de que dispõe, a fim de que tudo se desenvolva ao seu derredor, procure cientificar-se das suas obrigações.

Pense no trabalho, desde o mais simples ao mais complexo, desde os esforços braçais mais inexpressivos aos olhos comuns, até as realizações mais grandiosas no campo intelectual, e faça tudo da melhor forma. Faça tudo com boa vontade.

Todo trabalho é bênção de Deus para quem o realiza. Todo serviço é nobre desde que operado em homenagem ao excelso bem.

Se você maneja algum veículo, conduzindo passageiros, faça-o como se o seu veículo fosse uma divina carruagem devendo apanhar e entregar, com segurança, cada um dos seus irmãos, cada filho de Deus como você mesmo.

Caso você labore com alimentos, cozinhando, servindo, vendendo, faça tudo como quem administra a despensa celeste, devendo, por isso, ofertar o melhor aos irmãos do seu caminho.

Se você costura ou tece, retirando daí o seu sustento, faça tudo da melhor maneira. Aja como se manejasse a luminosa roca do Criador ou como se você fosse uma aranha inteligente e especial, incumbida de vestir e proteger os corpos dos irmãos do mundo.

Caso preste serviço na área da informática, hoje exuberante, considere que, por mais excepcionais que sejam as máquinas, você deve trabalhar como quem reverencia o cérebro e a mente, nos quais o Criador depositou as sementes da perfeição.

Se você lida com enfermos, como médico ou enfermeiro, trabalhe com os seus melhores recursos d´alma. Medite na honra de poder penetrar os segredos biológicos terrenos, cooperando com o grande autor no restabelecimento desses edifícios celulares.

Pense, ainda, nas realidades da vida orgânica que você pode controlar, mostrando-se um deus com Deus atuando, em prol do próprio desenvolvimento.

Faça do melhor modo o seu trabalho. E esteja certo de que, se trabalha mal, de má vontade, embora possa causar transtornos aos outros, a si mesmo é que estará prejudicando.

Ainda que você não receba as considerações e reconhecimentos como gostaria, na Terra, pense na oportunidade que o Pai Criador lhe oferece. Confie. Ao seu tempo tudo melhorará.

Não se perca, evitando perturbar-se em sua atividade profissional. Antes, aprimore-se. Faça tudo com carinho e rigor para que a sua estada no mundo seja de muito proveito para o seu grande futuro.

A sua vida pode tornar-se um estuário de felicidade, num campo de alegria, evadindo-se das cadeias do remorso, do pessimismo, do egoísmo, do mal, enfim, para que a sua travessia humana seja um hino de ventura para o seu encontro com Deus por meio do seu semelhante.

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O trabalho é, ao lado da oração, o mais eficiente antídoto contra o mal, porquanto conquista valores incalculáveis com que o espírito corrige as imperfeições e disciplina a vontade.

 

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Você reconhece seus funcionários de modo eficaz?


Reconhecimento é uma ferramenta bem reconhecida no mundo empresarial, com o perdão do trocadilho. Pergunte a três gestores se eles consideram importante reconhecer o valor criado por sua equipe e a maior probabilidade é de que os três respondam afirmativamente. Mas coloque essas afirmações à prova e logo você descobrirá o imenso descompasso entre palavras e ações.

O gestor número 1 torna o reconhecimento sua prioridade apenas quando ele tem tempo para pensar a respeito do assunto. Para o gestor número 2, reconhecer a equipe significa levar-lhes sanduíches na sala de reuniões uma ou duas vezes por trimestre, sanduíches esses que substituirão o almoço. O terceiro gestor é bastante coerente tanto em sua política de reconhecimento como na de recompensas. A linguagem artificial utilizada em seus bilhetes de agradecimento e o vale de R$ 25 para uma refeição num restaurante de rede do estilo familiar já viraram piada em sua equipe, gerando mais trocas de olhares que qualquer outra coisa. Para que seu reconhecimento fortaleça o desempenho de sua equipe, ele não pode ser fortuito, nem generalizado para o grupo, nem mesmo genérico. É o que afirmam Adrian Gostick e Chester Elton, autores de The Carrot Principle: How the Best Managers Use Recognition to Engage Their People, Retain Talent, and Accelerate Performance [O princípio da cenoura: como os melhores gestores usam o reconhecimento para obter o apoio de seu pessoal, reter talentos e acelerar o desempenho] (ed. John Wiley), lançado em 2007.

O RECONHECIMENTO EFICAZ

Então, qual é o reconhecimento que realmente funciona?

1. O reconhecimento eficaz é entregue com freqüência

Reconhecer alguém uma ou duas vezes por trimestre não adianta nada, embora o gestor número 2 de nosso exemplo ainda não tenha se dado conta disso. Segundo uma pesquisa de 1999 da Gallup Organization de Washington, D.C., a motivação e o engajamento dos funcionários são bastante afetados pela freqüência com que são reconhecidos por seu trabalho.

Três anos depois de a subsidiária norte-americana da firma de auditoria KPMG ter lançado seu programa de reconhecimento, batizado de Encore, o número de funcionários que concordavam com a declaração "Levando tudo em conta, este é um grande lugar para se trabalhar" aumentou 20%. Ao analisar a eficácia do programa em cada unidade, Sylvia Brandes, diretora de remuneração da KPMG nos EUA, descobriu que as unidades que reconheciam seus funcionários com menos freqüência tinham maior rotatividade do que aquelas onde o reconhecimento era regular. E qual é a freqüência ideal do reconhecimento? No mínimo, quinzenal. Não estamos falando de presentear relógios de ouro semana sim, semana não, esclarecem Gostick e Elton. "Os gestores que merecem a confiança e a dedicação de seus funcionários fazem isso com ações simples, mas poderosas", escrevem eles em seu livro. Essas incluem enviar um bilhete de agradecimento sincero, mandar um memorando elogiando o desempenho aos superiores com cópia para o elogiado ou usar um momento da reunião semanal para destacar as iniciativas de alguém. E, para que o gestor não perca controle sobre isso, Gostick e Elton recomendam fazer um arquivo para cada subordinado em que se anotem a data do reconhecimento e a razão que o gerou.

2. O reconhecimento eficaz reflete os valores organizacionais

Se você quiser que atos de reconhecimento reforcem determinado comportamento, precisará relacioná-lo mais explicitamente aos valores da organização, seja esta a equipe, a unidade de negócios ou a companhia como um todo. Tenha em mente que, mesmo que você já faça a correlação, essa pode não estar clara para os funcionários. "Sabemos que há, no entanto, muitas missões e valores de empresas que dão errado", observa Gostick, que é líder da área de práticas de reconhecimento e treinamento da O.C. Tanner Company, empresa de Salt Lake City, Utah. "Ou esses valores são tão detalhados como uma lista de compras de supermercado ou são muito vagos, como trabalho pesado, bom atendimento, inovação e assim por diante. Qualquer que seja o caso, ninguém acaba entendendo quais valores ou comportamentos são realmente desejáveis."

Existe outro porém: mesmo quando os valores são em número limitado e definidos com clareza, os funcionários são mestres em ignorá-los ou desviar-se dos vários meios que as empresas utilizam para transmiti-los a eles. Qual foi a última vez que você leu o jornal interno de sua empresa do começo ao fim? Seja sincero: você não aproveitou para pôr em dia sua agenda eletrônica no último evento sobre os valores corporativos?

A hora do reconhecimento pessoal, por isso mesmo, é um momento que deve transmitir valores, porque nem o funcionário em questão nem seus pares no caso de não ser um elogio um-a-um podem desviar-se dele. Todos estarão atentos e o gestor deve aproveitar isso. Eis alguns exemplos:

"Obrigado, Pedro, por ir além do habitual para deixar nosso cliente feliz. Como você sabe, nossa equipe vem tentando melhorar os índices de renovação de serviços e esse tipo de ação ajuda muito".

"Foi uma ótima idéia convidar a equipe de projetos especiais para nossa reunião mensal. Falamos muito sobre colaboração interdepartamental, mas a verdade é que fazemos pouco nessa área. Eu valorizo muito seu esforço nesse sentido, obrigado!"

3. O reconhecimento eficaz é proporcional ao desempenho do reconhecido

Lembra-se do gestor número 3 e seu vale-restaurante de R$ 25? Seus esforços de reconhecimento foram erodidos principalmente pelo fato de que ele distribuía tais vales sem levar em conta a extensão da contribuição do funcionário ou a magnitude de sua conquista. Alguém que trabalhou o fim de semana inteiro para finalizar um relatório importante recebia a mesma recompensa que alguém que descobria a oportunidade de reduzir as despesas anuais da unidade em R$ 100 mil. "É desmotivador receber uma recompensa menor por uma conquista maior, é quase um tapa na cara", diz Gostick.

Mas antes que você comece a pensar em termos puramente monetários, leia a quarta qualidade do reconhecimento eficaz: ele deve ser customizado.

4. O reconhecimento eficaz é sob medida para cada pessoa

O que é importante para as pessoas pode variar consideravelmente. Um funcionário muito ambicioso pode achar que um tempo de conversa com o presidente da empresa ou uma reunião com uma equipe de alto escalão são o melhor reconhecimento para seus esforços. Já um funcionário muito dedicado que sempre tem dificuldades de sair do escritório deixando o trabalho inacabado talvez valorize mais ter um dia de folga para passear com a família no zoológico por conta da empresa. Recompensas em dinheiro, escrevem Gostick e Elton, tendem a não ser muito eficazes, a menos que sejam quantias substanciais, de mais de R$ 1 mil. Em vez de usar o dinheiro para comprar algo especial, os funcionários normalmente o gastam para pagar contas ou dívidas e se esquecem rapidamente de seu significado.

O RECONHECIMENTO DA EQUIPE

O erro do gestor número 2 foi reconhecer esforços individuais como se fossem do grupo. Essa tática tem um efeito próximo de zero. Mas, quando a equipe como um todo de fato atinge metas, reconhecer essa conquista é perfeitamente adequado. E não se deve esperar até que o projeto em questão esteja completo. "Nos esportes, nós não esperamos a partida terminar para aplaudir os jogadores, esperamos? Nós celebramos cada passo em direção à vitória", compara Gostick. "Já na empresa a tendência é esperar que as coisas estejam funcionando 100% antes de celebrar qualquer conquista; é um erro." Gostick recomenda que, no início de um projeto, definam-se metas de curto prazo e já se planejem as recompensas que a equipe receberá ao cumprir cada uma. Cada conquista é uma oportunidade de celebrar o esforço do grupo, de reforçar a importância do projeto, de reacender o comprometimento de todos com as metas.
 

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Maranhão possui alguns dos piores índices sociais


O Maranhão tem alguns dos piores indicadores sociais do Brasil. Segundo dados do IBGE, com base na Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) de 2007, o Estado tem a segunda maior taxa de mortalidade infantil do país (39,2 por mil nascidos vivos) e o maior percentual de domicílios urbanos (43%) com renda per capita de até meio salário mínimo (R$ 232,50).
Os maranhenses apresentam a segunda menor expectativa de vida entre os brasileiros: 67,6 anos. Perdem para os alagoanos. A esperança de vida média no Brasil é de 72,7 anos. O Estado tem também o segundo pior PIB per capita do Brasil, segundo o IBGE --atrás do Piauí.
Desde a campanha eleitoral, Jackson Lago (PDT) anunciou que faria um governo voltado ao desenvolvimento econômico e à melhoria dos indicadores sociais.
Na comparação com dados da Pnad de 2006, os números melhoraram no primeiro ano da gestão, mas foi assim nos demais Estados do país.
Nos últimos dois anos, o governo Lago construir 165 escolas, mas enfrentou uma das maiores greves de professores do Estado: 87 dias. No último mês, criou um bolsa família estadual, para complementar a renda das famílias mais pobres, e acelerou a inauguração de uma ponte ligando o sul do Estado ao Tocantins, uma antiga reivindicação da região.
O ex-governador abriu o diálogo com os movimentos sociais, que deram apoio a ele no final de seu governo.
Para o professor de história Wagner Cabral, da UFMA (Universidade Federal do Maranhão), o governo Lago, apesar de ter representantes de movimentos sociais, reuniu políticos que foram do grupo de José Sarney e continuou reproduzindo ideias e práticas paternalistas adotadas por gestões anteriores.
"O próprio ex-]governador no início nomeou vários familiares e parentes de assessores. A prática do nepotismo e a utilização da máquina pública aos interesses políticos continuam", diz Cabral. Para ele, no entanto, Lago teve maior interlocução com a sociedade que os governos anteriores.
A oposição a Lago centrou suas críticas no aumento da criminalidade no Estado.
 

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Um código de ética para o Rh!


O tema foi motivado pelos e-mails que recebi em razão do material publicado na coluna, edições de dezembro de 2.001 e fevereiro de 2.002. Além dos e-mails recebidos dos colegas leitores, há muito vinha pensando em disponibilizar o resultado parcial de uma tentativa de compor e divulgar um código de ética em RH.

Há alguns anos, uma entidade que não será aqui nominada por força dos imperativos éticos, convidou-me e a um grupo multidisciplinar de profissionais da gestão de RH, para elaborar o código de ética. Coube-me a tarefa de elaborar um rascunho, para servir de arrancador dos debates. Pesquisei muitos códigos de ética e livros sobre o assunto e fui buscar alguns fundamentos na Filosofia e nas Ciências Políticas. Colhi as sugestões de vários profissionais da área de RH e de colegas nos vários cursos que então ministrava, chegando a um material muito rico que resultou no decálogo que virá adiante nesse artigo.

As discussões do grupo formado em pouco tempo chegaram a impasses complicados. Os seus membros formados e atuantes no contexto da Psicologia Clínica e Organizacional tendiam à construção de um texto muito focado nas questões internas da alma, o que era rebatido pelos membros que tinham uma formação e visões mais focadas no chamado “operacional concreto”. Um dos membros do grupo, advogado trabalhista e um constitucionalista feroz, alinhava argumentos que se contrapunham aos das duas correntes já mencionadas, o que provocava debates acirrados. Para agravar o tempero polêmico do grupo, havia um pequeno subgrupo que defendia uma linha que mais parecia os famosos regulamentos internos das empresas (é proibido isso, aquilo, aquilo outro e que o Criador tenha piedade dos transgressores...).

Numa das reuniões, a temperatura dos debates chegou ao ponto vulcânico: houve uma troca de “adjetivos” como “alienado”, “quadrado”, “esquizóide”, “demagogo”, “esquerda festiva” e até um explosivo “BURRO!”. E nóis era tudo de RH... imagina si nóis num fosse, né?

Passados alguns meses e muitas reuniões, o assunto “esfriou” e o grupo se auto-dissolveu. O assunto ficou esquecido num disquete e, após o trabalho quase de arqueologia, enfim o texto foi recuperado. Deixei como estava na versão original.

• Não compactuar com nenhum tipo de violação deliberada aos Direitos Humanos, ao Direito e ao Direito do Trabalho;
• Não tornar pública nenhuma informação obtida por via de testes de personalidade e outros meios de acesso à individualidade;
• Jamais aceitar propinas ou assemelhados de fornecedores de serviços, candidatos a emprego ou de quaisquer outras fontes, naturalmente vinculadas ao processo de trabalho na área;
• Guardar absoluta confidencialidade a respeito de manifestações espontâneas da parte daqueles(as) que buscam em RH a orientação para problemas pessoais e profissionais;
• Guardar absoluta confidencialidade a respeito dos planos e decisões da empresa que envolvam as pessoas que nelas trabalham, mesmo que estes venham a significar algum desconforto ou assemelhado, na medida em que houver expressa deliberação das instâncias superiores nesse sentido;
• Administrar a política de remuneração e de benefícios da empresa com base em dados de mercado, reais e comprováveis através de pesquisas técnicas e tratadas conforme os procedimentos estatísticos universalmente praticados;
• Encaminhar, com absoluta isenção, para as instâncias superiores da empresa ou a quem couber, conforme cada caso, as informações obtidas em pesquisas de clima interno, estruturadas, informais ou por outros meios de obtenção;
• Jamais transigir quanto a possíveis práticas de discriminação , de qualquer natureza, assim como em relação às minorias sociais;
• Jamais usar a perícia de formação e/ou exercício profissional para manipular sentimentos, emoções e percepções humanas em causa própria ou de terceiros;
• A empresa que emprega o profissional de RH deve ter seus interesses defendidos em primeiro lugar nos assuntos concernentes à área, observado o disposto no primeiro artigo.

Peço que me permita o caro leitor destacar que não pleiteio a sabedoria para firmar e decidir como definitivo um código de ética e aqui fica a sugestão: que tal partir dele e, enfim, construir um Código de Ética para RH, quem sabe pelo menos um Código de Conduta?

Por: Benedito Milioni,
54 anos, é graduado em Administração de Empresas e, por vocação e escolha, um especialista em educação empresarial. Sua carreira começou em março de 1970, como instrutor substituto de programas de treinamento de pessoal de supervisão industrial.

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Benefícios na hora da demissão



Um processo de demissão de 16 executivos e 263 funcionários da Souza Cruz rendeu à empresa lugar de destaque nos "cases" da gestão de recursos humanos. Nenhum dos profissionais demitidos moveu ações contra a companhia. Situação ímpar num país em que 40% dos 2,5 milhões de demandas judiciais trabalhistas registradas por ano questionam a indenização oferecida ao empregado pela rescisão do contrato de trabalho. O desempenho da Souza Cruz no ano 2000 veio de uma prática aparentemente paradoxal: a demissão socialmente responsável.

Além dos direitos indenizatórios legais - como 13º salário e férias proporcionais, aviso prévio e multa de 40% sobre o FGTS -, os profissionais dispensados receberam durante seis meses benefícios como assistência médica e cesta básica. E todos tiveram a chance de participar de cursos de requalificação profissional e de receber a orientação de consultorias especializadas em recolocar trabalhadores no mercado.

O procedimento custou para a empresa R$ 73 mil (excluídas as indenizações) segundo Paulo Roberto Bittencourt, gerente de recursos humanos para a área industrial da Souza Cruz. Operações como essa não são mais iniciativas isoladas nas relações trabalhistas no Brasil. Hoje, dezenas de empresas celebram os resultados e afirmam: se tiverem de enfrentar novos processos de reestruturação, repetirão a dose.

O comportamento ético e transparente diante de demissões é tido hoje como fundamental para uma relação saudável de cada empresa com seu público interno, tão economicamente importante quanto clientes e fornecedores. A premissa faz parte dos indicadores do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, que reúne os parâmetros essenciais para que uma companhia possa ser considerada exemplar: discutir com os funcionários propostas para contenção e redução de despesas, adotar critérios socioeconômicos para a escolha dos demitidos e oferecer programas de recolocação. Mas as empresas têm ido além e já criaram seus próprios critérios: muitas oferecem benefícios adicionais, como extensão do convênio médico. Outras mantêm um colegiado interno para avaliar cada caso de dispensa. E há aquelas que não anunciam demissões na véspera de feriados religiosos ou do aniversário dos funcionários envolvidos.

O instituto norte-americano Great Place to Work, entidade presente no Brasil e que publica anualmente o ranking "As dez melhores empresas para trabalhar", também está de olho na política demissional das empresas. Para o diretor do instituto, Paulo Medeiros, 40, "Os empresários mais conscientes já perceberam que um processo de desligamento pode afetar significativamente os funcionários que continuarão empregados, o que é sinônimo de queda de produtividade".

As empresas já provaram que é possível oferecer segurança ao trabalhador sem aumentar muito os encargos trabalhistas. Eléu Magno Baccon, 41, diretor de operações de recursos humanos da Brasil Telecom, diz que os custos dos benefícios adicionais oferecidos aos 4.000 funcionários demitidos em 2000 corresponderam a apenas 3% do total da indenização determinada por lei. As demissões ocorreram depois que a empresa adquiriu dez companhias independentes, todas da área de telecomunicações. "Quando há uma incorporação desse porte, é natural que o quadro de funcionários seja reduzido. Mas nós não queríamos manchar a imagem da empresa, que estava começando suas atividades no Brasil. Pesquisamos experiências em países como a França e a Espanha, que já adotam o chamado plano social. O resultado foi surpreendente. Conseguimos reempregar 93% dos funcionários", relata.

A assessoria profissional para buscar recolocação, que antes era privilégio de executivos que ocupavam o alto escalão das grandes empresas, já atinge também os cargos operacionais, segundo a consultoria BPI (Business & People Integration), que atua na área. A proposta é fazer com que o profissional se recupere do choque da demissão e aproveite para repensar a carreira, traçar planos e identificar novas possibilidades de trabalho.

É o que está fazendo Vlamir Faria Barriento, 40. Depois de trabalhar por 16 anos como gerente de engenharia da Avon, recebeu a notícia de que tinha perdido seu emprego. Horas depois foi apresentado pela empresa à consultoria BPI para que começassem o processo de recolocação profissional. "Há cerca de cinco meses, fiz uma lista das 30 empresas nas quais tenho vontade de trabalhar, e estou me dando o direito de escolher o que quero fazer. Continuo recebendo orientação da consultoria paga pela Avon, e minha relação com a companhia é ótima. Sem mágoas".

A demissão também não deixou ressentimentos para o executivo Osvaldo Francisco Mônaco Filho, 43. Em novembro de 2002, teve que deixar o cargo de coordenador de processos da Ticket e hoje trabalha na principal concorrente da empresa, a VR: "Faço o que gosto. Ocupo um cargo ainda melhor do que eu esperava. Depois que perdi o emprego tive a chance de repensar na minha carreira, fazer um balanço. Minha relação com a Ticket é muito boa". Outro exemplo de "desligamento pacífico" é o do engenheiro Francisco Ricardo da Silva Gomes, 35, ex-funcionário da Volks. Depois de ser demitido e reempregado em um dos fornecedores da montadora alemã, Francisco Gomes não perde uma só festa de confraternização com os ex-colegas de trabalho.

A administradora Geila Pereira Malvestiti Alves, 43, superou o choque da notícia da demissão quando percebeu que a mudança poderia ser positiva: "Eu tive que me mexer profissionalmente. Uma das lições que aprendi com a empresa de recolocação profissional foi rever minha lista de contatos. E foi exatamente assim que consegui um novo emprego", comemora. Ela ocupava o cargo de gerente administrativa da Metrored Telecomunicações, empresa comprada pela Brasil Telecom, e hoje é coordenadora administrativa da Sky TV.

Para o metalúrgico José Nelson dos Santos, 48, que em 2001 entrou em um programa de demissão voluntária na Volkswagen, onde trabalhou por mais de 26 anos, o choque foi menos demitir-se do que descobrir novos caminhos profissionais. "Depois de tanto tempo em um só lugar, eu não sabia fazer mais nada, só trabalhar. Com a assessoria para a recolocação, comecei a ler jornais, acessar a internet e até fiz meu currículo. Confesso que nem pensava mais em trabalhar, mas fui chamado para uma vaga muito boa", conta Santos, hoje encarregado de produção na indústria metalúrgica Polimetri.

O diretor da BPI no Brasil, Gilberto Guimarães, 57, explica que é possível amenizar os impactos das demissões -muitas vezes inevitáveis em processos de reestruturação, fusão ou privatização- oferecendo benefícios adicionais ao funcionário: "Além de demonstrar respeito e valorizar o trabalho do profissional demitido, a empresa preserva sua imagem com fornecedores, clientes e funcionários".

A média de recolocação de um trabalhador com o apoio da consultoria é de quatro meses, segundo Guimarães. De acordo com dados do Dieese, o tempo médio no país para o demitido encontrar um novo trabalho é de 13 meses. Em novembro, de acordo com dados do Cadastro Geral de Admitidos e Desligados, do Ministério do Trabalho e Emprego, foi registrado um saldo positivo de 79.022 postos de trabalho em todo o país, mas o número oculta o número de demissões: 852.104

O trabalho de recolocação de um profissional demitido não envolve apenas a busca por um novo emprego formal, com carteira de trabalho assinada. Quando fazem um balanço de sua carreira e descobrem novas potencialidades, muitos optam por atuar como autônomos, dedicar-se aos estudos e, em grande parte, tornar-se um empreendedor. De acordo com Gilberto Guimarães, da BPI, esta é a opção de 30% dos profissionais desligados.

Um deles é o analista de processos Natal Cavalcanti, 45, que aderiu a um programa de demissão voluntária da Volkswagen depois de 30 anos de dedicação exclusiva à empresa. "A consultoria me motivou a fazer cursos no Sebrae, a descobrir outras potencialidades. Eu já nem sabia mais quem eu era, nem currículo tinha. Cheguei a receber propostas de emprego formal, mas optei por abrir um negócio", relata Cavalcanti, hoje revendedor de produtos naturais para emagrecimento.

O vice-presidente de recursos humanos da Volkswagen do Brasil, João Rached, 50, conta que os 800 funcionários que a empresa precisou demitir, em novembro de 2001, reagiram inicialmente com desconfiança quando a eles foi oferecida a possibilidade de participar de um processo de recolocação. "No começo, todo mundo acha que é douração de pílula. Aos poucos, eles foram percebendo que o trabalho era sério e decidiram aderir. Muitos nos procuraram para agradecer. O resultado? 94% de sucesso na recolocação profissional."

Os exemplos bem-sucedidos da iniciativa privada, porém, beneficiam só uma pequena parcela de trabalhadores no Brasil. Isso porque a legislação trabalhista não acompanha as tendências contemporâneas na gestão de recursos humanos.

Um grande passo para que esse problema fosse amenizado poderia ter sido dado em 5 de janeiro de 1995, quando o país ratificou a Convenção 158 da OIT (Organização Internacional do Trabalho), que determina critérios para as demissões e oferece garantias ao trabalhador demitido.
Mas a novidade nem chegou a sair do papel: em 20 de novembro de 1996, pouco mais de sete meses após a entrada oficialmente em vigor da Convenção 158, o Brasil desistiu de participar do acordo internacional. Foi o único caso entre os 34 países que concordaram com a norma. "O Supremo Tribunal Federal argumentou que a norma era inconstitucional. Mas, sem dúvida, houve um lobby muito forte dos empresários, que temiam ser financeiramente atingidos", diz Sebastião Caixeta, 38, presidente da ANPT (Associação Nacional dos Procuradores do Trabalho).

É essa também a opinião de Grijalbo Coutinho, 39, presidente da Anamatra (Associação Nacional dos Magistrados do Trabalho). Ele acrescenta que nem seria preciso buscar normas internacionais para disciplinar a demissão de funcionários no Brasil. "A própria Constituição, no artigo 7, inciso 1, garante estabilidade a todos os empregados. O problema é que esse artigo ainda não está regulamentado".

Tanto a Anamatra quanto a ANPT defendem a importância de uma lei que discipline o processo demissional. Uma proposta nesse sentido está sendo analisada pela Câmara dos Deputados. É o chamado Pade (Programa de Apoio Demissional), projeto de lei 2.323/2003, de autoria do deputado federal Pastor Reinaldo (PTB-RS). O projeto propõe, por exemplo, que as empresas com mais de 30 funcionários, públicas ou privadas, prestem assistência aos funcionários demitidos por pelo menos 90 dias e ofereçam cursos de requalificação e programas de recolocação profissional.

O psicanalista e cientista social francês Dominique Clavier, 61, diretor de desenvolvimento do grupo BPI e um dos responsáveis pela elaboração do sistema de proteção ao empregado na França, faz críticas ao modelo trabalhista brasileiro, que, na sua opinião, dificulta e encarece as demissões. E não acredita que o processo de transformação comece nos tribunais: "A filosofia e a prática da responsabilidade social dependem de mudanças culturais, e não jurídicas. A lei apenas formaliza o que é normalidade cultural".

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Como demitir sem virar um carrasco


Ninguém tem a garantia de emprego por toda a vida. Mas isso não quer dizer que você deva sair por aí demitindo a torto e a direito. Demissões magoam. Magoam quem perde o emprego, magoam os colegas e deveriam magoar quem dá a notícia. Na hora da contratação tudo são flores, champanha, tapete vermelho. Na demissão, um adeus, muito obrigado. As coisas não deveriam ser assim, mas ainda são na maioria das vezes em que acontecem. Você quer fazer diferente? Aprenda com a experiência de Alberto Golbert, diretor de recursos humanos da Hewlett-Packard. A HP é um exemplo mundial de como demitir direito. “Os nossos funcionários devem ser respeitados em qualquer circunstância, mas principalmente numa hora tão difícil como a da demissão”, diz Golbert. Veja as recomendações de Golbert e, da próxima vez, não se comporte como um troglodita:

1 Se você e seus colegas, executivos ou executivas, têm poder de demitir a seu bel-prazer, acione o alarme. As organizações sérias, segundo Golbert, devem adotar políticas que estejam acima dos executivos. Elas devem impedir que situações arbitrárias aconteçam. O que é uma boa política de demissão? Segundo Golbert, ela começa com a seguinte pergunta: Por que você está demitindo?

2 Digamos que a demissão esteja sendo provocada por problemas sérios de conduta. O funcionário roubou ou vendeu segredos para a concorrência. A empresa, antes de tudo, deve analisar, investigar, auditar o caso com todo o cuidado. Se confirmada a suspeita, aí sim, cabe a demissão sumária. O acusado não pisa mais na empresa. Detalhe: essa é a única situação na HP que termina em demissão sumária.

3 E se o problema for de performance? Digamos que o problema do funcionário seja queda acentuada nas vendas por um longo período, enquanto o resto da empresa vai de vento em popa. Se você coloca demissão como a primeira alternativa, penitencie-se. Na HP, o avaliado recebe um prazo para se redimir (entre três e seis meses). E ele sabe que entrou, como dizem na HP, num “período de correção”. No caso de vendas fracas, o funcionário recebe uma meta a ser alcançada. Não alcançou? Então será demitido, com todos os direitos pagos.

4 Você está fazendo uma reorganização na empresa e sobrou gente numa determinada área? Primeira atitude louvável: avise todo mundo o que está acontecendo. Segunda atitude louvável: dê um prazo para as pessoas procurarem novos empregos. Terceira atitude louvável: permita que os funcionários procurem emprego dentro da própria empresa. Publique as vagas abertas na casa e incentive-os a se candidatar a elas.

5 Um caso extremo: você precisa fechar uma fábrica inteira e isso representa uma redução em grande escala. Não economize centavos. Adote um plano de demissão voluntária: dê ajuda financeira, estique a validade do plano de saúde e do seguro de vida, ajude em tudo o que for possível. E, de novo: anuncie com o máximo de antecedência.

6 Lembre-se: quando você demite não está apenas colocando um funcionário indesejável porta a fora. Você está dando exemplos para os funcionários que ficam. E é do desempenho de quem fica que depende o futuro da empresa (e, portanto, do seu próprio emprego). Tenha a consciência tranqüila de que ninguém, absolutamente ninguém, coloque em dúvida que o colega demitido foi tratado com justiça. Do contrário, como diz Golbert, você está dando um tiro no próprio pé.

7 Não use momentos de crise como desculpa para desrespeitar as regras acima. Se você vai adotar uma política assim, ela deve estar acima de crises.


Conselhos de Vicky Bloch, diretora da DBM, na hora de demitir :

Tenha claro na mente o motivo da demissão.

Convoque o demitido para uma reunião. Ela tem de ser curta (cerca de 10 minutos de duração), pois a pessoa geralmente perde a capacidade de raciocínio quando recebe uma notícia dessas e não irá mais ouvi-lo.

Prepare-se para administrar a reação emocional do demitido. Se ele se descontrolar e ficar muito irritado, é melhor dizer que o compreende e marcar uma nova reunião. Informe-o sobre o pacote de benefícios e peça para reflita. Não tente discutir. Tudo o que você falar servirá de munição para deixá-lo ainda mais nervoso.

No caso de ele ficar deprimido, procure animá-lo e fale dos benefícios. Demonstre que a empresa não está deixando na mão e reconhece seu esforço e dedicação durante os anos em que fez parte da equipe.

Dê a notícia na parte da manhã e numa sala onde possa ter uma conversa reservada e sem interrupções.

Esteja pronto para responder a perguntas como “Posso voltar para a minha sala?” ou “Posso usar minha secretária para receber recados?” ou ainda “Se surgir uma nova oportunidade na dentro da empresa, você me contratará novamente?”.

Se ele perguntar se pode dar o seu nome como referência, diga que sim, a não ser que sua empresa adote a política de não dar referências ou você tenha algum problema pessoal como o demitido.

Faça um roteiro do que ele deve fazer assim que deixar sua sala: ir até o departamento de recursos humanos, voltar para casa ou retornar para seu posto de trabalho. Diga quando e como ele deve limpar as gavetas, quando e como deve devolver materiais da empresa. Lembre-se que o demitido está emocionalmente abalado: abandoná-lo sem nenhuma orientação concreta pode ser perigoso.

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Venda de remédio popular fica mais rígida



O Ministério da Saúde divulgou novas regras para a venda de remédios populares. Os consumidores cadastrados no programa Farmácia Popular terão que apresentar RG e deixar uma cópia da receita na compra do remédio. Pelo programa, são oferecidos medicamentos subsidiados para portadores de hipertensão, diabetes e anticoncepcionais. O cidadão paga 10% do valor, e o governo o restante. Segundo a pasta, fica proibida a entrega dos remédios nas casas dos pacientes. Os medicamentos só poderão ser vendidos para os próprios usuários e a venda para terceiros só poderá ser feita mediante apresentação de procuração. De acordo com o ministério, o objetivo das alterações nas normas é “oferecer maior segurança e controle nas operações de vendas dos três tipos de remédios subsidiados” Em 2009, 4,9 milhões de cidadãos já foram atendidos pelo programa.

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JK ENFRENTOU COISA MUITO PIOR



JORNALISTA Carlos Chagas


Escorregou o presidente Lula quando, esta semana, ao justificar suas dificuldades para governar, acentuou que se tivesse de enfrentar a atual legislação ambiental, Juscelino Kubitschek não teria conseguido sequer implantar o aeroporto de Brasília, quanto mais a capital federal inteira.

Deveria o companheiro-mór lembrar que JK superou obstáculos muito maiores, a começar pelo desdém das elites diante da imprescindível marcha para o Oeste. Dobrou uma oposição mil vezes mais atuante do que a hoje enfrentada pelo governo. Empenhou-se em fiscalizar obras pela madrugada, quando voava para o Planalto Central e retornava a tempo de cumprir suas obrigações oficiais. Enfrentou uma imprensa conservadora e refratária a mudanças, não os jornais do Rio, mas, também os paulistas.

Brasília completa 49 anos de fundação, na próxima terça-feira. Tornou-se irreversível, apesar de ainda hoje metralhada por saudosistas e por malandros. “Legislação ambiental ?” – perguntaria o saudoso presidente. Ora, Brasília e ele também se posicionariam a favor...

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Mulher receberá indenização de R$ 20 mil por resultado equivocado de HIV


A dor moral não pode ser apagada com o recebimento de indenizações. No entanto, a Justiça não deve se curvar diante dos conflitos que versem sobre a dor moral das pessoas, dando sempre uma resposta aos litígios. Com base na responsabilidade civil objetiva da administração pública, o juiz da 6ª Vara da Fazenda Pública do DF condenou o Distrito Federal a indenizar em R$ 20 mil, a título de danos morais, uma mulher que sofreu prejuízo moral ao receber o resultado equivocado do exame HIV na rede pública de saúde do DF.

A autora ajuizou ação de indenização, alegando que em 18 de maio de 2006 fez exames de rotina em hospital público, e o exame sorológico apontou que era portadora do vírus HIV. Diante do fatídico resultado, sofreu abalo psicológico e crise familiar. Sustenta que realizou novo exame em outubro daquele ano, ocasião em que recebeu o resultado negativo para a doença.

Na contestação apresentada, o Distrito Federal alegou que a requerente recebeu pronto atendimento médico, e que não houve dano, impugnando o valor requerido a título de dano moral.

Para o juiz da causa, por tratar-se de matéria exclusivamente de direito, o caso deve ser julgado antecipadamente, como estabelece o art. 330, inciso I, do Código de Processo Civil. Pela falha no procedimento laboratorial, deve responder o Distrito Federal objetivamente, já que a responsabilidade civil estatal é objetiva, segundo disciplina a Constituição Federal, em seu art. 37.

Para apurar a responsabilidade estatal é necessária a presença dos elementos caracterizadores: conduta da administração, nexo causal e o dano. `É incontroverso nos autos que houve o diagnóstico precipitado de soro positivo para o vírus HIV, o que ensejou intenso abalo emocional`, assegurou o juiz. Disse que, apesar dos argumentos do DF, não existe nenhuma causa justificadora do rompimento do nexo causal.

Explica o julgador que a conduta da administração foi a causa direta e imediata para o dano sofrido pela autora, pois o resultado positivo para HIV obtido em hospital público acarretou os fatos narrados no processo.

Quanto ao dano moral, sustenta o magistrado que entre os casos de dano moral indenizável se encontra a integridade moral abalada pela agressão à honra subjetiva, notadamente pela ofensa física causada pelos medicamentos que a autora teve que tomar e a angústia experimentada. `O choque, a angústia e o preconceito é algo que extrapola as raias da normalidade, sendo certo que causa abalos de cunho psicológico, devendo a autora ser indenizada`, concluiu o juiz.

Nº do processo: 2008.01.1.026571-7

 

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Unimed paga caro por desconsiderar necessidade de conveniado



A 3ª Câmara de Direito Civil do Tribunal de Justiça manteve sentença da Comarca da Capital que condenou a Unimed ao pagamento de R$ 30 mil, a serem divididos entre Carmem Lúcia Pereira e sua filha, devido à negativa de autorização para um exame em instituição hospitalar habilitado a receber pacientes obesos. Consta nos autos que o marido e pai das autoras – Gladimir Pereira - sofria com um tumor maligno e necessitava de radioterapia em uma mesa que suportasse os 140 quilos que pesava no início do tratamento. Desse modo, conveniado e em dia com o plano de saúde da Unimed, requereu autorização para realizar o exame no Hospital Israelita Albert Einstein ou outro centro médico habilitado a receber pacientes em suas condições. Com a negativa da cooperativa de saúde, a família vendeu o único bem que possuía – o apartamento onde morava – para custear o tratamento. A Unimed contestou os fatos, argumentando que o procedimento poderia ser feito em qualquer estabelecimento hospitalar credenciado.

No entanto, o relator do processo, desembargador Marcus Tulio Sartorato, esclareceu que em momento algum o plano de saúde indicou o local apropriado para receber pacientes idosos ou até mesmo informou a necessidade ou não de uma mesa adaptada. Ou seja, não foram consideradas as peculiaridades do caso. “Diante da angústia e intranqüilidade as quais as autoras foram submetidas, tendo que vender seu único bem imóvel e desembolsar grande quantia para tratamento particular, gerada pela negativa da ré em custear o tratamento, deve esta ser condenada ao pagamento de indenização por danos morais”, finalizou o magistrado. (Apelação Cível n. 2008.070614-4)

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É possível a penhora do único imóvel de fiador por falta de pagamento de aluguel


O único imóvel (bem de moradia) de pessoa que assume a condição de fiador em contrato de aluguel pode ser penhorado, em caso de inadimplência do locatário. O entendimento unânime da 16ª Câmara Cível do TJRS segue precedentes da própria Corte, do Superior Tribunal de Justiça e do Supremo Tribunal Federal.

A decisão encontra-se publicada no Diário da Justiça Eletrônico de hoje (15/4).

Os fiadores apelaram da sentença que rejeitou a alegação de impenhorabilidade de imóvel residencial, nos embargos interpostos à execução (cobrança) que lhe move Terra Negócios Imobiliários Ltda. Destacaram ser impenhorável o bem de família e da pequena propriedade rural. Requereram a substituição do imóvel de moradia por outro.

Conforme o relator, Desembargador Ergio Roque Menine, a nova Lei do Inquilinato restringiu o alcance do regime de impenhorabilidade dos bens patrimoniais residenciais. Passou a considerar a possibilidade de penhora do bem familiar dado em garantia por obrigação decorrente de fiança concedida em contrato locatício.

Mesmo sendo o imóvel o único que os executados possuam e sirva de moradia à entidade familiar, frisou o magistrado, “é penhorável em execução de contrato de fiança locatícia.” A decisão fundamenta-se no art. 3º, VII, da Lei nº 8.009/90, com a alteração procedida pelo art. 82 da Lei nº 8.245/91.

Esclareceu que o art. 5º, inciso XXVI da Constituição Federal, invocado pelos apelantes, não tem aplicação no caso de imóvel indicado para fiança locatícia. O preceito constitucional tem por finalidade impedir a penhora de propriedade rural para pagamento de débitos decorrentes de sua atividade produtiva:

“Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes:

(...)

XXVI - a pequena propriedade rural, assim definida em lei, desde que trabalhada pela família, não será objeto de penhora para pagamento de débitos decorrentes de sua atividade produtiva, dispondo a lei sobre os meios de financiar o seu desenvolvimento;”

Na avaliação do Desembargador Ergio Roque Menine, ainda, os recorrentes incorrem em contradição ao afirmar possuir um único e bem e, ao mesmo tempo, indicar outro para penhora. Afirmou que o pedido de substituição sequer veio instruído com a matrícula do bem indicado à penhora, “fato que comprovaria minimamente a sua existência”.

Afirmou que a solicitação de troca de imóvel também deveria ter sido feita nos autos da execução, após a intimação da penhora do bem, como dispõe o art. 668 do Código de Processo Civil. “Assim, por inoportuno o atual momento, afasta-se o pedido de substituição da penhora.”

Votaram de acordo com o relator, os Desembargadores Marco Aurélio dos Santos Caminha e Paulo Sergio Scarparo.

Proc. 70027887082

 

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Horas extras são boas para o bolso e ruins para o cérebro, diz estudo



Jornadas semanais muito longas podem comprometer a função cerebral.
Excesso de hormônios do estresse pode explicar problema.
Trabalhar muitas horas por semana traz efeitos danosos aos sistemas imunológico, cardiovascular e digestivo. Os padrões de sono e descanso ficam alterados e podem surgir alterações de comportamento com manifestações agressivas. A pesquisa avaliou mais de 2 mil trabalhadores em dois momentos, em 1997 e 2004, para comparação.
O trabalho se concentrou em pessoas com mais de 50 anos e buscava entender as correlações entre as jornadas de trabalho e o funcionamento cerebral. Os participantes eram avaliados com testes de linguagem, raciocínio lógico, argumentação e memória. Os resultados mostraram que aqueles que trabalhavam mais de 55 horas por semana apresentavam piores resultados nos testes iniciais.
A evolução desses trabalhadores também foi pior quando comparados aos que trabalhavam 40 horas ou menos por semana, apresentando um declínio mais acentuado nas funções cerebrais. Para que não existissem fatores que pudessem influenciar nos resultados, vários problemas foram levados em conta, como estado de saúde do trabalhador, tabagismo, uso de álcool e prática de exercícios físicos. Nenhum deles alterou de forma significativa os dados comparados.
A explicação dos cientistas para essa queda de capacidade pode estar relacionada a alterações nos níveis de marcadores neuroendócrinos de estresse. Os achados dessa pesquisa podem ajudar os médicos a entenderem como se processam as alterações do envelhecimento e que medidas podem ser tomadas para proteger o cérebro.
 

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Por que as empresas fecham?


Marcos Hashimoto*



As pequenas e médias empresas têm inúmeras dificuldades para se estabelecer nos seus primeiros anos de vida. Sofrem por não conhecer direito o setor, por não saber lidar com clientes ou por não dominar aspectos financeiros básicos para gerir seu caixa. Um grupo de pesquisadores do Ibmec São Paulo e do Sebrae São Paulo estudou quase 2 mil empresas abertas e registradas na Junta Comercial do Estado de São Paulo (Jucesp) entre os anos de 1999 e 2003, em busca de evidências dos principais motivos que justificam a alta mortalidade das empresas nascentes - e as características comuns das empresas que sobrevivem a este período mais crítico. A seguir, as principais conclusões do estudo.

>>> Um dos fatores que levam à sobrevivência da empresa é o seu tamanho. Quanto maior o tamanho da empresa, menor a probabilidade de fechamento. As empresas maiores estruturam melhor práticas gerenciais. Elas também gozam de maior facilidade para obtenção de linhas de crédito e têm mais flexibilidade para suportar incertezas do ambiente externo.
>>> Empresas que se relacionam com governos têm menor probabilidade de fechar. Uma possível explicação para esse resultado é que, para satisfazer uma série de requisitos legais associados a licitações públicas, a empresa precisa ter uma maior capacidade de organização - o que se reflete na sua habilidade de sobreviver. Além disso, ao ganhar uma licitação, a empresa passa a contar com um fluxo certo de vendas durante o período de contrato. Reduz-se assim a incerteza e a volatilidade das vendas.
>>> O estudo não demonstrou diferenças significativas no fato de o empreendedor ser movido pela necessidade ou pela oportunidade. O setor a que pertence o negócio (indústria, comércio, serviços) e a idade do empreendedor também não apresentaram efeitos significativos na probabilidade de fechamento.
>>> A existência de grandes empresas concorrentes no mercado do empreendedor aparentemente reduz, em vez de aumentar, o risco de fechamento. É possível que as pequenas empresas que tenham grandes concorrentes sejam obrigadas a adotar práticas de gestão mais eficazes ou que elas aproveitem brechas no mercado que não são atendidas ou são ignoradas por companhias maiores. Essa explicação ficou demonstrada com a constatação de um relacionamento positivo entre concorrentes. Eles trocam informações entre si e recebem indicações feitas pelas grandes empresas.
>>> A probabilidade de um empreendedor que possui pelo menos o segundo grau encerrar as atividades é significativamente menor do que aquele que possui até o primeiro grau de escolaridade. No entanto, parece não haver grande diferença na chance de fechamento do negócio de um empreendedor que possui o nível superior ou apenas o segundo grau. Apesar de parecer uma contradição ao senso comum, isso é justificado pelo fato de que o estudo contemplou o escopo de sobrevivência de pequenas empresas e não, necessariamente, o seu sucesso. É possível imaginar que, para ser bem-sucedida, a empresa precise crescer, e, para isso, uma formação superior seja necessária.
>>> A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietário gastou até cinco meses planejando o negócio é maior do que daquele que gastou um ano ou mais nesse planejamento. Esse resultado indica que, mesmo que o empreendedor não tenha experiência no ramo, ele pode compensá-la capacitando-se antes de abrir o negócio, buscando informações e novos conhecimentos que podem ser úteis na antecipação de problemas e na inclusão no mercado. Outra constatação interessante, por contradizer o senso comum, é que mais anos de planejamento não aumentam as chances de sobrevivência do negócio. Podemos justificar isso com a revelação de que planejamento é necessário, mas planejamento demais pode 'engessar' o negócio e deixá-lo refratário às mudanças ambientais necessárias que se apresentem.
>>> O fato de alguém na família possuir uma atividade relacionada com o negócio do empreendedor ajuda a diminuir a chance de fechamento da empresa. Isso demonstra a importância de relações sociais no âmbito da família como constituintes do capital social do empreendedor. Por meio dessas relações, o empreendedor pode acessar informações ou se beneficiar da experiência prévia de familiares.
>>> Por outro lado, o estudo verificou que o uso de contatos pessoais não faz diferença na probabilidade de sobrevivência das empresas pesquisadas. Aparentemente, o capital social do empreendedor é mais útil no momento em que ele constrói sua ideia de negócio e se mostra importante na hora de implementá-lo. Uma vez estabelecido, porém, o negócio recebe influência cada vez menor desta rede social do empreendedor.
>>> Do conjunto de práticas gerenciais adotadas pelos empreendedores, o aproveitamento de oportunidades, a antecipação de acontecimentos, a preparação para enfrentar os problemas antes que eles aconteçam, a busca intensa por informações que auxiliem na tomada de decisões e o cumprimento persistente dos objetivos demonstraram ser significativamente relevantes nas chances de sobrevivência, sobretudo a capacidade de se adequar ao mercado rapidamente.
Com isso, concluímos que não existe um fator que, sozinho, explique por que as empresas fecham com poucos anos de vida. Também é importante notar que esse estudo se refere a aspectos relacionados com sobrevivência e mortalidade de empresas nascentes e não ao crescimento e sucesso dos negócios. O fato de uma empresa apresentar as características que demonstraram ser importantes para sua sobrevivência não garante que ela seja bem-sucedida no futuro, muito embora, nos dias atuais, sobreviver já seja sinônimo de sucesso para algumas empresas.

Artigo baseado no estudo "O Impacto de Capital Humano, Capital Social e Práticas Gerenciais na Sobrevivência de Empresas Nascentes: um Estudo com Dados de Pequenas Empresas no Estado de São Paulo" - Autores: Fábio Matuoka Matsumoto, Sérgio Giovanetti Lazzarini, Marcos Hashimoto, Rinaldo Artes (1), Marco Aurélio Bedê (2) - Publicação: Anais do 32º Enanpad (Encontro da Associação Nacional de Pós Graduação e Pesquisa em Administração), Rio de Janeiro, set/08
(1) Ibmec São Paulo; (2) Sebrae-SP

*Marcos Hashimoto é coordenador do Centro de Empreendedorismo do Ibmec São Paulo

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Onde fazer reuniões



Locais onde você pode marcar suas futuras reuniões para fechar negócios e angariar parceiros.

Hall de hotel
Se você deseja um lugar neutro para se encontrar com seu futuro parceiro de negócios, o hall de um hotel é uma boa pedida. Se vocês forem de cidades diferentes, melhor ainda, pois podem marcar a reunião em um hotel longe dos centros urbanos, com vista e clima agradáveis. O bom negócio aqui é se você ainda não conhece a pessoa com quem irá falar, pois será um novo espaço para ambos, criando novas e boas perspectivas nos negócios.

Aeroportos
Por que não se encontrar em aeroportos? Às vezes, seu parceiro de negócios virá de uma cidade diferente e precisa retornar no mesmo dia. Ou ainda voará para um outro lugar e ficará por pouco tempo em determinado aeroporto. Muitos aeroportos oferecem salas de reuniões, cafeterias e salas de conveniência, com clima e decoração agradáveis, que podem ajudar nessa hora. O encontro certamente vai facilitar a vida dele, pois não precisará deslocar-se para nenhum outro lugar. A estratégia, nesse caso, é ir direto ao assunto sem rodeios, devido à escassez de tempo.

Dentro de casa
Marcar reuniões na sua casa demonstra confiança e facilita uma maior receptividade, o que pode gerar uma boa negociação. Nesse caso, é necessário que você conheça a pessoa que irá a sua casa, pois denota um ambiente amistoso e até prazeroso para fechar negócios. Convidar uma pessoa que você só conhece de nome, por exemplo, poderia criar um certo incômodo durante a reunião.

Peças de teatro, partidas de futebol, concertos
Já pensou se o seu futuro parceiro é de um país diferente? Ele adoraria assistir a um jogo de futebol. Você sabe se ele gosta de teatro e concertos? Convide-o para assistir uma peça. Isso favorece um clima descontraído, em que o negócio em si pode ser discutido sem formalidade. Seu interlocutor veria em você um amigo, facilitando futuras parcerias.

Convenções e congressos
Se todos os participantes da reunião estão em um local comum, a fim de assistir a palestras e workshops, todos já estão com um mesmo objetivo, facilitando o clima. O fato de estarem em uma convenção já ajuda, pois todos estão fora da rotina. Então, a estratégia seria selecionar o momento adequado para chegar àquela pessoa e lhe propor o que realmente deseja: um negócio novo!
Por Leila Navarro, presidente do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento do Capital Humano
 

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SAIBA.....

O que é mais importante: o perfil psicológico ou as competências e habilidades da pessoa?

Ambas as coisas são importantes. As competências são importantes assim como as habilidades. Mas não adianta uma pessoa ser tecnicamente competente, ter um bom currículo, boa experiência anterior de trabalho e conhecer o mercado se essa pessoa não tiver certas atitudes, como trabalho em equipe, capacidade de comunicação, transparência, velocidade, criatividade e integridade. Hoje, eu valorizo mais esse intangível, as atitudes de uma pessoa, do que a competência. Se tiver de escolher, prefiro alguém de caráter, bom comunicador, interessado e agregador, pois podemos treinar essa pessoa em competências técnicas e negociais em pouco tempo. Mas treinar caráter em quem possui competência técnica se revela difícil, pois as pessoas já vêm viciadas em atitudes e posturas. Agora, o ideal mesmo é ter uma pessoa com excelente formação, cheia de competências e habilidades e que seja também uma pessoa cujo perfil seja sinérgico, construtivo e realizador em equipe.
Os realizadores de sonhos, como eu defino no livro Você é do tamanho de seus sonhos, possuem como características um conjunto de atitudes: determinação, perseverança, capacidade de parcerias, criatividade, não-acomodação, etc. Já imaginou uma pessoa cheia de competências, mas acomodada, arrogante e que adora viver na chamada “zona de conforto”? Prefiro que esse competente trabalhe para o concorrente e que vá criar problemas nas empresas dos outros.


Quais as vantagens do ponto de vista tributário em transformar funcionários em sócios?

Do ponto de vista econômico, um sócio pode gerar menos encargos do que um funcionário, pois não está sujeito aos encargos trabalhistas - férias, 13º salário, FGTS e contribuição previdenciária sobre a parcela de distribuição de lucros. Entretanto, a simples alteração dos registros de um funcionário para sócio sem a devida alteração da situação de fato pode, ao contrário, criar uma relevante contingência. Essa é uma questão muito examinada pela fiscalização porque é usada inadequadamente por muitos para reduzir a carga tributária. Sócio só deve ser considerado como tal quando puder responder pela sociedade e não tiver subordinação. Não sendo este o caso, a empresa corre o risco de sofrer reclamação trabalhista, fiscalização da Delegacia Regional do Trabalho e Receita Federal.

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Dez coisas que uma empresa não deve fazer na crise


Em momentos de crise, bom saber o que não fazer e assim evitar prejuízos ainda maiores. Para ajudá-lo, a escola de negócios espanhola Centro de Estudos Financeiros (CEF) publicou uma lista com as dez coisas que as empresas não devem fazer em época de crise. Dê uma olhada.
1) Negar o impacto da crise: Mesmo se a sua empresa parece não estar sendo afetada pela crise financeira mundial, fique atento. Ainda que a crise passe apenas por áreas secundárias do negócio, é provável que ela atinja todas as empresas.
2) Não exagerar na cautela: Mantenha as contas a curto e médio prazo na ponta do lápis. É importante acompanhar cada passo do mercado e das finanças da empresa para saber a real necessidade de tomar determinadas medidas.
3) Descuidar da comunicação: Em momentos de crise, é especialmente importante administrar adequadamente a comunicação da empresa, seja com clientes, fornecedores ou funcionários. É imprescindível manter as pessoas informadas sobre os fatos que afetam a empresa, bem como sobre as medidas que estão sendo tomadas. Só assim consegue-se neutralizar os impactos negativos de rumores e informações imprecisas.
4) Não ponderar os custos e os ingressos para cada cenário: É importante estimar situações de máximo e mínimo risco, a fim de prever as possíveis ações que serão necessárias em cada uma delas.
5) Passar dos orçamentos para os endividamentos: É preciso ajustar os gastos com os ganhos previstos pela empresa e esforçar-se para cumprir as metas. Amargar prejuízo em períodos de crise pode fazer com que a empresa afunde mais facilmente. Concentre seus esforços em conseguir os financiamentos ou refinanciamentos necessários para alcançar o equilíbrio do negócio.
6) Descuidar da delegação de decisões: Frente à tanta incerteza, muitas decisões delegadas anteriormente ou automatizadas devem ser reexaminadas e, talvez, centralizadas de novo.
7) Continuar com projetos e investimentos sem reavaliá-los: Reconsidere os projetos previstos ou em andamento e congele aqueles que não vão melhorar a curto prazo os resultados da empresa. Como estamos em um cenário diferente, deve-se revisar a validade das estimativas feitas antes do período de crise.
8) Não atender as mudanças de mercado: As mudanças constantes nesse cenário de crise obrigam os empresários a estar em permanente vigilância em relação às variações de vendas e aos concorrentes. Quanto mais rápida for a resposta de uma empresa para as mudanças do mercado, melhor ela poderá planejar as estratégias que permitam restabelecer o negócio.
9) Ter uma reação exagerada: A crise é uma situação delicada e não se deve tomar decisões com pressa. Deve-se impor a moderação. Tão desaconselhável é a redução massiva de pessoal como fazer contratações indiscriminadamente.
10) Não prever os possíveis cenários uma vez superada a crise: Existe um depois da crise e é preciso pensar nele. O empresário tem que imaginar como pode ficar o setor e planejar a busca de novos mercados e produtos para quando a crise terminar.

 


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A construção do sucesso



O pensamento do sucesso começa com idéias, sonhos, atitudes, educação e planejamento.

Tem muita gente que defende a idéia de que para alcançar o sucesso profissional basta querer e querer intensamente.

É isso, provavelmente, a primeira atitude de um vencedor.

Mas de nada vai adiantar desejar, se os planos não saírem do papel. Grandes idéias nascem e morrem todos os dias por falta de um plano de ação que dê sustentação à idéia. São as atitudes que escrevem a nossa história, e não nossas expectativas.

Muitos dos que fazem sucesso afirmam todos os dias que não ficam esperando o sucesso bater às suas portas. Gosto sempre da afirmação do Abílio Diniz: “Enquanto alguns sonham com o sucesso, nós acordamos cedo para fazê-lo”. Ninguém chega onde quer chegar profissionalmente por um golpe de sorte.

Foi-se o tempo que um currículo recheado de excelentes universidades e MBAs eram certeza de boa colocação profissional.

Não faltam exemplos hoje de pessoas com cursos, digamos aqui, apenas razoáveis, que conseguiram encontrar o caminho do sucesso até com mais solidez do que outros que vieram de grandes escolas.

Não há crítica aqui ao conhecimento ou a qualidade real das grandes escolas, mas sim a atitude do ser humano ou a falta dela, a diferença está nas decisões e na postura que a pessoa toma em sua vida.

A maior carência no mundo profissional não é de conhecimento e sim de atitude. As pessoas sabem o que tem que fazer, mas não fazem.

Também existem outros ingredientes para se atingir o topo. Segundo Eugênio Mussak, as pessoas costumam encarar a vida profissional separada da vida pessoal, como se isso fosse possível! Essa é uma visão de curto alcance porque não se pode desenvolver alguém pela metade. Ele ainda fecha essa posição com três pontos estratégicos:

1. Onde se está.
2. Onde se quer chegar e
3. O que se está fazendo para chegar lá.

O ser humano é o animal mais frágil do planeta. Ele só consegue ter força quando se une aos seus pares. Essa é uma visão filosófica, mas também muito utilitária. Mas é preciso sair do discurso para a ação. Não basta apenas trocar cartões. É necessário cultivar amizades e estabelecer vínculos. Não basta rezar... É preciso ir ao encontro de Deus!

E quando você estiver no topo, lembre-se das palavras do dramaturgo americano Wilson Mizner: “Seja simpático com as pessoas à medida que você for subindo, porque você encontrará com elas à medida que você descer”. Ou seja, humildade não faz mal a ninguém!

Pense nisso,

Um abraço e esteja com Deus!

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