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Práticas de Recrutamento e Seleção.

Concluiu-se que o presente trabalho teve como objetivo analisar as várias técnicas de recrutamento e seleção. O trabalho nos tempos atuais desenvolve-se em um ambiente de rebaixamento salarial, supressão de direitos, flexibilização nas relações empregatícias e alta rotatividade da mão-de-obra.

Adm. Alex,
I

RECRUTAMENTO

 

O recrutamento de pessoal, para Milkovich e Boudreau (2000), é um segmento do setor de recursos humanos que busca candidatos com o perfil esperado pela empresa para ocupar vagas na organização, sendo uma atividade de responsabilidade do sistema de Administração de Recursos Humanos que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização, objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no atendimento aos clientes internos da empresa.

 

Pontes (1988) diz que todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange a contratação de novos profissionais. São vários os motivos do surgimento dessa necessidade, como a substituição ou aumento do quadro de funcionários. Essa necessidade que se origina por motivos diversos, é expressa ou emitida formalmente pelo requisitante da área, através de um documento denominado requisição de pessoal. Em linhas gerais, a requisição de pessoal segue um fluxo pré-determinado pela própria organização, mas o que determina o seu atendimento automático é a sua própria razão de ser, como saber quem deve ser recrutado.

 

Para Milkovich (2000), as etapas do processo de recrutamento de pessoal partem do Planejamento (determinação das necessidades de pessoal). Esse, que deve ser o primeiro passo para a realização do processo, é centralizado no setor de recursos humanos. Depois, é feita a Solicitação de Pessoal, ou seja, os gerentes dos departamentos realizam o levantamento das necessidades de pessoal e passam para o setor de recursos humanos, que por sua vez, providencia o processo que começa com a análise de mercado de trabalho. É nessa fase que se identificam as fontes de recrutamento, para depois definir as técnicas de recrutamento, que são os meios de informar ao público interno e externo que a empresa dispõe de vagas a serem preenchidas e onde também são definidas as informações a serem passadas aos candidatos, como as normas da instituição, legislação existente, número de vagas e pré-requisitos.

 

Feito isso, parte-se para a execução, que corresponde ao momento de divulgação dos conteúdos através das técnicas previamente estabelecidas na fase de planejamento. Por fim, vem a avaliação dos resultados, onde o recrutamento é analisado pela quantidade de inscritos no processo seletivo e o número de pessoal admitido, rapidez, qualidade e custo.

 

Pontes (1988) afirma que pelo tipo de fonte a ser utilizada na busca de recursos, o recrutamento de pessoal divide-se em interno e externo.

 

RECRUTAMENTO INTERNO

 

Chiavenato (2004) diz que o recrutamento interno é aquele feito na própria empresa. Ele privilegia os próprios recursos humanos da empresa se torna interessante por trazer vantagens, como a valorização dos funcionários e por ser um processo relativamente econômico, porém poderá causar alguns transtornos ao recusar um candidato após a seleção ou por criar insatisfações ao retirar uma pessoa de uma seção para outra, quando o funcionário é querido e reconhecido pelos colegas de trabalho. O recrutamento dentro da empresa (interno), não deve ser confundido com o recrutamento através dos funcionários (no qual estes indicam pessoas conhecidas para participar do processo de recrutamento e seleção). Em resumo, recrutamento interno é um processamento (ou transformação) de recursos humanos.

 

Quando surge uma vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento de empregados, por meio de promoção, transferência ou transferência com promoção. Isto é, a divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação, memorandos ou cartazes em todos os quadros de avisos da empresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para análise.

 

Para Chiavenato (2004), as empresas mais modernas, que utilizam sistemas informatizados como a intranet, possibilitam aos funcionários receber as informações das vagas disponíveis e realizar a sua inscrição, preenchendo diretamente um formulário na própria tela do computador.

 

Bohlander (2005) afirma que a prática de recrutamento interno deve estar sustentada em procedimentos e política elaborada de forma transparente e ter sua divulgação garantida em todos os níveis da estrutura organizacional. Quem não tem acesso à intranet, poderá ser informado, por exemplo, através dos murais espalhados pela empresa ou por carta enviada para a residência do funcionário e mesmo através de divulgação oficial do chefe da seção/departamento.

 

Apesar de este ser um bom meio de recrutamento, o Recrutamento Interno possui suas vantagens e desvantagens. Dentre as vantagens, Bohlander (2005) destaca:

 

i) Fonte de Motivação – Talvez seja a vantagem mais importante neste processo, pois eleva a moral interna. Quando a empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno ela estimula junto a seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo criá-las, estimulando aos demais (aqueles não escolhidos) à busca da excelência;

 

ii) Menor Tempo - Neste caso, o empregado podendo ser transferido ou promovido de imediato evita as demoras do recrutamento externo como: expectativa na resposta de um anúncio; possibilidade de que o candidato escolhido tenha que trabalhar durante o período de aviso prévio e demora natural do processo de admissão etc.

 

iii) Menor Custo - A empresa evita despesas com anúncios, honorários de consultoria externa, custo da seleção, custo da admissão etc.;

iv) Melhor Adaptação - O candidato já conhece a empresa e não precisa passar pelo período de experiência e pelo processo de integração, evitando um choque cultural;

 

v) Investimentos em Treinamento - Os custos com o treinamento são compensados com a diminuição dos custos com o recrutamento, seleção e integração dos profissionais provenientes do mercado.

 

i) Treinamento - Depois da capacitação/treinamento do empregado, corre-se o risco de perdê-lo para outras empresas. Além disso, em alguns casos, os chefes preferem não transferir um profissional já treinado para uma posição onde será novamente treinado e substituído por outro que ainda deverá ser treinado;

 

ii) Egoísmo da Chefia - Esta pode "esconder" um (s) funcionário (s) de confiança para não "perdê-lo";

 

iii) Aqueles não promovidos - Deve-se realizar devolução para os empregados que não foram aprovados no recrutamento interno, antes da divulgação do nome do candidato escolhido, evitando assim um mal-estar no grupo participante deste processo interno;

 

iv) Carreirismo - Alguns funcionários podem ter a falsa impressão de que o recrutamento interno lhes dará sucesso na empresa;

 

v) Princípio de Peter – Quando administrado incorretamente, o recrutamento interno pode levar a este princípio, que ocorre quando a empresa promove sucessivamente o funcionário até o cargo em que ele estaciona por se mostrar incompetente.

 

vi) Renovação de Idéias - O recrutamento interno é questionado pela falta de oxigenação, ou seja, pela falta de contratação de profissionais oriundos do mercado, que com suas experiências possam agregar novos valores e/ou idéias à empresa.

 

RECRUTAMENTO EXTERNO

 

Bertone (1989) diz que outro tipo de Recrutamento é aquele feito fora da organização, onde a empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras empresas. É chamado de externo. O recrutamento externo é usado preferencialmente no caso de contratação para auxiliares do nível mais baixo, operários não qualificados, funções raras e muito especializadas, trainees de gerência.

 

As fontes externas de recrutamento podem ser: anúncios de emprego em jornais, revistas ou rádios, agências de emprego, recomendações dos funcionários, escolas e universidades, sindicatos e associações de classes, cartazes nos locais de maior tráfego, centros recrutadores, arquivo de propostas anteriormente preenchidas e contatos com outras organizações.

 

Bertone (1989) também afirma que todo recrutamento externo tem seu início a partir da tomada de decisão com relação a dois tópicos que o definem. São eles: a variável tempo, que é aquela que determina a exigência temporal contida na solicitação feita pela área solicitante da vaga (que acaba por determinar qual a fonte de recrutamento mais adequada) e a variável "custo", que representa a possibilidade financeira que se dispõe para iniciar um processo de recrutamento e seleção, ao mesmo tempo em que possibilita identificar as fontes de recrutamento pela diferenciação de custo que cada uma representa.

 

Milkovich e Boudreau (2000) mostram que a vantagem do recrutamento externo é o surgimento de "sangue novo" e a entrada de experiências novas para a organização, que renova e enriquece os recursos humanos da mesma, buscando profissionais com o mesmo gabarito ou melhores. O recrutamento externo aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Significa dizer que a empresa usufrui de imediato o retorno de investimentos já efetuados pelos outros, evitando custos adicionais de treinamento, pagando salários melhores e também acaba por importar novas idéias, diferentes abordagens dos problemas internos, revisão na maneira pelo qual os assuntos são conduzidos na empresa, mantendo-se atualizada com o ambiente externo e com o que ocorre em outras empresas.

 

Para Marras (2000), as desvantagens do recrutamento externo são geralmente aquelas que afetam a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e procura de recursos humanos estão em desequilíbrio.

 

Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois oferece certa insegurança devido ao desconhecido, já que os candidatos provêm de outras origens e trajetórias profissionais. Embora passem por uma triagem, a empresa não tem condições de confirmar com exatidão a sua capacidade profissional.

Geralmente é mais demorado do que o recrutamento interno, pois envolve a escolha de uma técnica adequada à apresentação de candidatos, consistindo na recepção, triagem inicial, exames, documentações e quanto mais elevado o nível do cargo, maior será o período de recrutamento, obrigando a empresa a uma antecipação maior na requisição de empregados, afim de não pressionar o órgão de recrutamento devido aos fatores tempo e urgência. É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento etc.

 

Bohlander (2005) diz que os métodos mais usados nos processos de recrutamento externo são cartazes, que é um sistema com orçamento baixo e estático, geralmente colocados nas portarias das empresas, universidades, dentre outros. Funciona para cargos simples, onde estes são fixados em locais considerados ideais por haver concorrentes ao cargo, divulgando a vaga da empresa. Utilizam-se também anúncios em jornais e revistas, porém a quantitativa é uma das técnicas mais eficientes e usadas para atrair indivíduos com qualificação mais de acordo com o teor das recomendações. O anúncio de jornais é um meio muito abrangente, que precisa ser muito claro e específico para alcançar o pretendido. Há a recomendação (utilização de indicações), que além de ter o custo baixo, estimula os funcionários ou conhecidos a indicarem pessoas predispostas a aceitar o ambiente de trabalho. A utilização das agências de emprego evita perda de tempo e gastos maiores, e são eficazes nos casos de empresas que não possuem o RH ou que não está preparada para buscar e escolher pessoas para a organização. Porém, tal técnica não é aconselhada no caso de funções específicas. Pode-se recorrer à Internet, que é uma porta virtual aberta pelas empresas por meio de seus sites para receber currículos de candidatos a emprego e o recebimento de currículo, constituindo um meio de recrutamento mais econômico, onde a empresa pode formar um bando de candidatos para eventuais necessidades. Os currículos também podem chegar de formas variadas, através de e-mail, pessoalmente ou mesmo por uma pessoa comum.

 

RECRUTAMENTO MISTO


Chiavenato (1999) ensina que o recrutamento misto é uma solução formada a partir de diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento. O recrutamento misto pode ser adotado por três funções: inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno e recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

 

Chiavenato (1999) ainda afirma que pode ser adotada em três alternativas de sistema, sendo o recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso não este último não tenha conseguido resultados desejáveis; aqui, é o caso em que a empresa está necessitando de pessoal já treinado, qualificado, então ela importa do mercado externo. Não encontrando candidatos à altura, busca em seu próprio pessoal, não considerando, de imediato, as exigências quanto às qualificações necessárias. Também pode ser feito o recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. Neste caso, a empresa inicialmente dá oportunidade para o pessoal interno, não havendo candidatos à altura, parte em busca do recrutamento externo. E o recrutamento externo e recrutamento interno simultaneamente, ou seja, a empresa preocupa-se em primeiro lugar no preenchimento da vaga existente, seja através de importação de pessoal ou do aproveitamento de recursos humanos já existentes.

 

Porém, para uma boa política de pessoal, geralmente há preferência aos candidatos internos sobre os externos no caso de igualdade de condições. Com isto a empresa cria uma forma sadia de competição profissional, dando oportunidade a seu pessoal e a chance de ingresso ao emprego a vários candidatos.

 

Segundo Chiavenato (1994), uma empresa nunca faz um recrutamento interno sem fazer um recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois quando um funcionário muda de posição, automaticamente um cargo ficará vago.

 

SELEÇÃO


Para Marras (2000), a seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de Administração de Recursos Humanos, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento para o atendimento das necessidades internas da empresa.

 

A seleção abrange o conjunto de prática e processo usados para escolher dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece o mais adequado para vaga existente. Como mais adequado, entende-se aquele que tem melhores condições de se ajustar á empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho.

 

Representa a segunda etapa do processo, que começa com o recrutamento e termina com o contrato definitivo após o período de experiência. Uma boa seleção costuma considerar não só a vaga atual, mas o potencial do candidato.

 

Marras (2000) define seleção como uma atividade de responsabilidade do sistema de recursos humanos que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo recrutamento para o atendimento das necessidades internas da empresa.

 

Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: o primeiro é a exigência do cargo, que são característica que o cargo exige do profissional em termos de conhecimento, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.

 

TÉCNICAS DE SELEÇÃO: UMA VISÃO GERAL


De acordo com o que foi dito anteriormente, o segundo tópico a ser analisado num processo seletivo é a característica do candidato, que é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas. Para isso, Marras (2000), diz que é necessária a realização de trabalhos de prospecção ou coleta de informações de dados de cada indivíduo em particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente.

 

Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de vários instrumentos, como exemplo, a entrevista de seleção, que tem o objetivo de obter dados e informações do candidato através do diálogo, proporcionando baixo custo para a empresa no processo de seleção (é a técnica de seleção mais utilizada pelas organizações). Este é um método de seleção que requer tempo e ao menos um entrevistador capacitado, porém, é interessante que estejam presentes mais de um entrevistador para conseguir melhores resultados na avaliação dos candidatos.

 

Marras (2000) afirma que a entrevista é um processo baseado em um método previamente planejado do "que" e "como" fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. "Esse método prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos de forma padronizada e sistemática".

 

A entrevista é um método de seleção que possui vantagens e limitações. Para a sua realização é necessário dispor de muito tempo, é trabalhoso registrar as informações e o desenvolvimento e o sucesso da entrevista é muito relacionada com o desempenho e a capacidade do entrevistador. Para isso então, é importante que o entrevistador seja dotado de maturidade emocional, habilidade no relacionamento interpessoal e perspicácia para identificar traços de personalidade, motivações e atitudes das pessoas. O entrevistador precisa ser hábil para coletar informações, analisá-las e interpretá-las.

 

Conforme Chiavenato (1994), em todo processo seletivo, a entrevista pessoal é a técnica de seleção que mais influencia a decisão final a respeito do aproveitamento ou não de um candidato a emprego. A entrevista de seleção deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados.

 

 Provas ou testes como uma técnica simples e econômica para a realização da seleção:


Testes – As provas ou testes de conhecimento têm como por objetivo e finalidade medir o grau de sabedoria técnica, prática ou do exercício dos candidatos e esses estão de acordo com o grau de conhecimento profissional e vivencial que o cargo necessita. De acordo com Marras (2003), as organizações podem adotar vários tipos de testes em seus processos seletivos:

 

Teste prático: avalia determinado conhecimento ou prática de trabalho. Representam uma forma de detectar o nível de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, onde estes são colocados em situações reais ou simulados de trabalho. As provas práticas podem ser classificadas sob três formas: as réplicas, que também são conhecidos como "testes simbolizantes" ou "testes de miniaturas", os testes de réplicas representam a situação de trabalho em escala menor; as miméticas: são testes que reproduzem a situação de trabalho de forma fiel; e as analógicas: testes que apresentam a situação de trabalho sob forma esquemática.

 

Teste situacional: Avalia candidatos em situações práticas do dia a dia:

 

Teste psicológico Marras (2003): Permite ao psicólogo mensurar e avaliar características específicas do indivíduo. Os testes psicológicos podem ainda ser divididos em testes de aptidões: "Os testes de aptidões buscam avaliar características naturais dos candidatos e traços que identifiquem tendências claras de capacidade para a realização de determinadas tarefas". o teste situacional, que avalia candidatos em várias situações do dia-a-dia no trabalho; e o teste grafológico, onde é feita a análise da grafia individual, através da qual pode-se concluir sobre vários traços de personalidade. Na folha escrita pelo candidato, o grafólogo interpreta diversas variáveis como o tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade e outras.

 

Técnicas de seleção em grupo


Conforme Pontes (1988), as técnicas de seleção podem ser:

 

Entrevistas pelas chefias futuras - É considerada como uma das mais importantes etapas de um processo de seleção e tem como finalidade obter informações pessoais e profissionais, além de esclarecer e aprofundar questões contidas nos formulários preenchidos (solicitação de emprego) e no currículo. A entrevista constitui-se num momento adequado para verificar as experiências nos empregos anteriores, observar o temperamento, o interesse do candidato e seus aspectos pessoais relacionados com o cargo a ser preenchido, ou seja, comportamento durante a entrevista, higiene pessoal, vestuário etc.

 

Dinâmica de grupo – Em um processo de seleção, a dinâmica é utilizada para identificar comportamentos que não são passíveis de serem identificados em testes, como liderança, capacidade para atuar em equipe, entre outras competências comportamentais.

 

Pontes (1988), afirma que as fases da dinâmica são a apresentação, que pode ser feita só oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional ou uma apresentação mais dinâmica, na qual os candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo é fazer com que cada um se defina usando esses recursos. É permitido escrever, desenhar, colocar recortes de revistas, colarem ilustrações. Serve para "quebrar o gelo" e fazer com que todos se conheçam.

 

Após a apresentação existe a fase de aquecimento, que serve para quebrar o gelo ou desacelerar a equipe. Isso quer dizer que o facilitador da dinâmica precisará fazer uma leitura corporal do grupo para saber se há entrosamento.

 

A partir daí define-se o tipo de aquecimento, que pode ser físico, para relaxar e diminuir a empolgação, ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de integração do grupo. Um exemplo é o jogo da batata quente. Cada pessoa, ao receber a bola, precisa terminar a frase dita pelo condutor da dinâmica.

"Eu gosto de ...", "Me tira o sono...", "O que me entristece é...","Às vezes eu me sinto como...".

 

Depois, há a atividade principal, que pode ser subdividida em três tipos, sendo a Execução ou realização, onde é verificado, através de uma atividade criativa, o dinamismo, clareza de idéias, conhecimento de mercado, criatividade, visão, comportamento em relação ao grupo, sintonia e de que maneira cada integrante contribui para isso.

 

Toledo(1995) diz que a Comunicação, que é baseada em debates ou histórias e avalia a capacidade de argumentação, conhecimento do assunto, poder de negociação, relacionamento interpessoal, facilidade em expor idéias, maturidade e nível cultural.

 

E finalmente, a Situacional, onde são colocadas situações corriqueiras da empresa e cada participante posiciona-se quanto à solução dos problemas e analisando a capacidade de compreensão, de síntese, de liderança, habilidade analítica, aceitação do que foi exposto pelo grupo oponente de negociação, coesão do grupo e maturidade.

 

Informações cadastrais - Nesta etapa, Toledo (1995) ensina que deve se procurar obter informações profissionais e pessoais, visando comprovar a veracidade dos dados fornecidos, e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho profissional dos candidatos nos empregos anteriores. Podem ser levantadas através de contato telefônico, pessoalmente ou carta de referência. Além desses procedimentos, o candidato selecionado será submetido ao exame físico, cuja finalidade é: cumprir a exigência legal; comprovar a sanidade física do candidato para o cargo; e comprovar o estado geral de saúde e eventuais doenças ou deficiências da pessoa; o exame físico traz as seguintes vantagens para a empresa: prevenir ausências por doença; reduzir possibilidades de acidentes; e obter maiores rendimentos.

 

Seleção por competência


Segundo Vieira (1994), o termo competência tem muitos aspectos assemelhados ao termo competição. A competição é a busca simultânea, por dois ou mais indivíduos, de uma vantagem, uma vitória, ou um prêmio. A seleção por competência é o fator que mais tem dado resultados no momento, pois as competências organizacionais já são colocadas como imprescindíveis para o sucesso dos cargos dentro das corporações, passando a ser utilizadas como suporte técnico para os processos seletivos, ao entender e associar que a parceria entre essa área e a área requisitante é fundamental para a eficácia do trabalho de seleção.

 

As etapas para a seleção por competência são, conforme Chiavenato (2004):

 

Construção de perfil por competência – é preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento. Informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competência a ser identificado. Em seguida, o selecionador deve distinguir com o detentor da vaga sobre o entendimento que possui sobre cada competência exigida pelo cargo e escolher o perfil de competências a ser avaliado. Recomenda-se, no máximo, cinco ou seis competências como por exemplo: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sobre pressão, comunicação, criatividade e inovação, cultura da qualidade, capacidade de negociação etc. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, ela vem agregada de outras que necessariamente não precisam estar contidas no perfil.

 

Definido o perfil, o próximo passo é desdobrar as competências em atitudes, conhecimentos e habilidades. Esse trabalho poderá ser realizado pelo selecionador e em seguida, validado pelo detentor da vaga.

 

Definição da metodologia e dos instrumentos de avaliação dos candidatos. Chiavenato (2004) diz que é necessário analisar os diversos métodos existentes, optando por aqueles que sejam mais adequados ao contexto. Devem ser analisadas variáveis como: número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da clientela. Os métodos mais utilizados são os inventários específicos de mapeamento de potencial (instrumentos específicos, desenvolvidos, testados e validados que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação.) e a entrevista por competência (entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. Realizada como roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis.)

 

Avaliação presencial – as atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis, tais como: entrevistas individuais por competências para identificação de potenciais; entrevistas coletivas por competências, quando o número de candidatos for muito grande; sessões de avaliação presencial através de situações teste, simulado a realidade empresarial, incluindo atividades vivenciais variadas e os inventários específicos de verificação de competências.

Conclusão do processo e a escolha do candidato – passos a serem adotados no final de processo: devolução ao candidato (feedback); reunião com o requisitante da vaga para a apresentação do relatório final com os dados de cada participante do processo; indicação daqueles mais próximo ao perfil traçado.

 

Vieira (1994), analisa que a seleção por competência além de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em informação objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato.

 

Outras considerações sobre seleção


Conforme Chiavenato (1994) existe também como análise a estimação do conhecimento e experiência das duas variáveis do candidato: tempo de aprendizagem e nível de execução, pois cada ser humano tem seu próprio ritmo de aprendizagem e é evidente que há uma enorme gama de diferenças individuais, tanto físicas quanto psicológicas que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de forma diferente e a desempenharem suas funções com maior ou menor sucesso nas ocupações da organização.

 

Vieira (1994), ensina que o processo seletivo deve oferecer um diagnóstico e um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situará no futuro.

A seleção pode ser considerada um processo basicamente de comparação e de decisão, pois os candidatos, diferentes entre si, disputam o mesmo emprego na empresa e o responsável pela seleção tem que ter nas mãos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido.

 

Em síntese, o processo desenvolve-se pela comparação entre as duas variáveis: requisitos do cargo (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, e o perfil das características dos candidatos) e o que o cargo requer e o que o candidato oferece.

 

Por isso, pode-se afirmar que além de ser um processo de comparação, a seleção é também um processo de escolha: a decisão final de escolha ou de rejeição caberá ao órgão requisitante.

 

Vieira (1994) diz que ao mesmo tempo, por meio desse acompanhamento das exigências para a seleção nas diversas áreas da empresa, pode se identificar necessidades de treinamento, reciclagem, capacitação e dinâmicas de integração, tudo apoiado em um programa de comunicação interna, que é ferramenta essencial que consolida a marca do empregador e deve estar em sintonia com o novo paradigma profissional.

 

Bertone (1989) lembra que a tarefa de recrutamento e seleção não pode ser pensada isoladamente da atividade cotidiana das diversas áreas da empresa, nem pode ser dada como encerrada no momento da contratação. A área de recursos humanos precisa fornecer o acompanhamento 'pós-contratação', o que significa acompanhar o processo de integração, fornecer apoio ao novo profissional e à área na qual ele foi inserido, detectar eventuais problemas e cuidar para que sejam resolvidos com transparência e negociação.


No Brasil, o processo de inserção no mercado de trabalho encontra milhares de pessoas excluídas daqueles procedimentos tidos como corretos.

 

A formação de profissionais melhores não está nas mãos somente do governo. As empresas têm, ou pelo menos deveriam ter, responsabilidades. Recorre-se aqui a um legado de Shumpeter (1988). Durante a Grande Depressão dos anos 1930 ele escreveu: "sem inovações, não há empreendedores; sem empreendedorismo, o capitalismo não gera retorno, e tampouco há o que possa impulsioná-lo." Essa é uma afirmação recorrente e usual, principalmente em se tratando da figura do "empresário inovador" que pode alavancar seus negócios, dentre outros, qualificando e desenvolvendo o capital intelectual de sua empresa. Seja junto à comunidade, na qual está inserido, fomentando políticas de melhorias. Seja propiciando graduação e cursos a seu corpo de funcionários. Estes são alguns exemplos de contribuições que as empresas podem oferecer à sociedade na qual elas pertecem.

 

Segundo Milkovich (2000), os desafios para o departamento de Recursos Humanos são grandes e motivadores. Hoje há uma liberdade para buscar novas soluções, utilizar de novos materiais e implantar novas metodologias que não tínhamos no passado. Os empregadores buscam assegurar seus lucros e muitos não enxergam o trabalhador "ser humano" (que pode desenvolver o capital intelectual), apenas lhes interessando o retorno da força do trabalho. Porém, é importante que o patrão perceba que sua organização pulsa na mesma batida do coração dos seus funcionários, devendo atentar e oferecer o melhor ambiente de trabalho possível, com desafios, elogios, participação nos lucros etc. Essas são as premissas que antecedem uma eventual contratação.

 

Após a escolha do melhor candidato a vaga, Bohlander (2005), diz que um longo caminho é percorrido tanto pelo profissional, que acaba de se integrar a empresa, quanto para a empresa, que sabe que deverá desenvolver este profissional. Um questionamento se faz presente: como motivar um profissional e capacitá-lo para desenvolver tarefas sempre da melhor forma? Computadores e máquinas precisam de pessoas para fazê-los funcionar e essas pessoas é que detêm o capital intelectual das empresas.

Não se pode afirmar que um sistema de seleção utilizado determina êxito ou fracasso da empresa, mas somado a outros fatores, pode-se melhorar todo o processo e alcançar o nível desejado de capital humano. Segundo Chiavenato (2004), a prática correta da ferramenta de Seleção de Recursos Humanos aumenta diretamente a qualificação de seus profissionais e, conseqüentemente, o nível de competitividade da empresa.

 


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Tags: Recrutamento e Seleção

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