Como competir na economia atual?

Há alguns anos, deu-se início a um diálogo com diretores de empresas e professores da Sloan School of Management para identificar os principais desafios que viam pela frente. Em resultado, obtive-se um retrato consistente, definições mais precisas, já que os modelos empresariais atuais deixaram de oferecer os subsídios necessários para a tomada de decisões. O único denominador comum é a mudança, constante e inexorável.
Chamadas de “Projeto Delta”, as discussões sedimentaram nossas reflexões sobre como responder efetivamente a esses desafios e encontrar um novo padrão de empresa, batizado de “Modelo Delta”. Ele se baseia em uma estrutura diferente de negócios e apresenta processos de adaptação que podem ajudar os executivos a lidar com os novos desafios de complexidade, incerteza e mudanças.
Esse novo modelo é representado por um triângulo, que reflete as muitas maneiras de competir na economia atual, oferecendo três opções de estratégia:

Opção 1: melhor produto;
Opção 2: soluções para o cliente;
Opção 3: lock-in do sistema, ou do sistema fechado.

Melhor produto: Relaciona-se com as formas clássicas de concorrência por meio de baixo custo ou diferenciação. Seus impulsionadores econômicos relevantes concentram-se em um produto ou serviço.
A empresa pode conseguir custos menores ao se lançar em uma economia de escala, na simplificação dos produtos e processos e em uma participação no mercado significativa a ponto de lhe permitir explorar os efeitos da experiência e do aprendizado.
Essa companhia pode diferenciar- se ao aprimorar as características do produto, a fim de agregar valor para o cliente. E pode conseguir a diferenciação por meio de tecnologia, imagem da marca, características adicionais ou serviços especiais. Toda opção de estratégia procura o estreitamento de laços com o cliente, que se reflete num custo de mudança significativo. Optando pela estratégia de melhor produto, as empresas criam laços com os clientes por meio da superioridade intrínseca de seu produto ou serviço. Ações importantes com esse fim são o lançamento rápido de produtos e o estabelecimento do chamado desenho dominante.

Soluções para o cliente: Essa opção baseia-se em uma oferta mais ampla de produtos e serviços que satisfaça a maioria das necessidades do cliente, quando não todas elas. O foco aqui está no universo econômico do cliente e não do produto. A empresa pode oferecer uma ampla gama de produtos e serviços personalizados de acordo com as necessidades específicas do cliente. Nesse sentido, a medição de desempenho mais relevante dessa opção é a participação do cliente no mercado.
Os laços com o cliente, obtidos pela grande proximidade com ele, permitem à empresa prever as necessidades e trabalhar conjuntamente com o cliente para desenvolver novos produtos. O relacionamento é aprimorado com o aprendizado e a personalização.

O aprendizado tem duas consequências:
1) o investimento que o cliente faz para aprender como usar um produto ou serviço pode representar um custo de mudança significativo e
2) o conhecimento das necessidades do consumidor aumenta a capacidade da companhia de satisfazer os desejos dele.

Ambos possuem um impacto positivo sobre o relacionamento final. Frequentemente, essa opção de estratégia exige o desenvolvimento de parcerias e alianças, que podem incluir outros fornecedores, concorrentes e clientes, unidos por sua capacidade de complementar uma oferta ao cliente.

Lock-in do sistema: Esta opção abrange um espectro o mais amplo possível. Em vez de concentrar-se no produto ou no cliente, a empresa leva em consideração todos os participantes importantes do sistema que contribuem para a criação do valor econômico. Nesse posicionamento estratégico, os laços entre fornecedor e cliente desempenham seu papel mais fundamental. A empresa preocupa-se particularmente em estimular, atrair e manter os chamados “complementares”, assim como os participantes normais do setor (o complementar não é um concorrente, mas um fornecedor de produtos e serviços que aprimoram a oferta de uma empresa).
É o caso das empresas de hardware e software, dos fabricantes de equipamentos de som de alta fidelidade etc. O crucial aqui é observar a arquitetura geral do sistema: como a empresa pode ganhar ao se complementar a fim de manter afastados os concorrentes e atrair os clientes?
O ponto máximo dessa iniciativa é tornar-se a dona do padrão vigente no mercado, ou, no jargão dos negócios, ser detentora do padrão.
Embora essas opções, na realidade, não sejam excludentes e a empresa possa decidir adotar uma estratégia mista, é útil considerá-las maneiras distintas de competir, com diferentes alcances, escalas e laços de relacionamento.

Alcance: Aumenta significativamente à medida que passamos da opção de melhor produto para lock-in do sistema. Em um extremo da opção de melhor produto, que é a tradicional escolha do baixo custo, o alcance é reduzido ao mínimo. O alcance aumenta para incluir características no produto à medida que a empresa encontra o melhor posicionamento deste. Expande-se ainda mais além do produto incluindo as atividades do cliente na opção de soluções voltadas para este. A empresa finalmente atinge o espectro mais amplo possível, com a opção de lock-in do sistema, quando inclui os complementares.

Escala: É um fator estratégico importante, cuja medida normalmente
é o nível de participação do produto no mercado, o que é adequado quando se avalia o posicionamento do melhor produto. No caso de soluções para o consumidor, a empresa deve levar em conta sua participação nas compras desse cliente. Para um posicionamento de lock-in do sistema, a participação da empresa complementar é a consideração mais crucial.

Laços de relacionamento:
Fundamentalmente, dizem respeito às forças que unem o produto ou serviço ao cliente. Na opção de melhor produto, eles ocorrem de acordo com as características do produto em si. O posicionamento de soluções para o cliente chega a eles por meio do aprendizado e da personalização. No posicionamento de lock-in do sistema, o importante é o padrão próprio, que é uma força fundamental para impulsionar a lucratividade e a sustentabilidade.

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