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As competências gerenciais devem funcionar mais do que impressionar

Eugen Pfister,
Eugen Pfister

O entusiasmo em torno do modelo de competências gerenciais tal como o conhecemos declina. A causa, para variar, é o descompasso entre promessa e resultados, o que não impede a febre por novos modismos.

Afinal, o progresso depende do fluxo contínuo de novas idéias, mesmo que boa parte delas não sobreviva após os quinze minutos de fama.

O mesmo acontece no universo científico, com a diferença que os cientistas encaram as novas idéias como hipóteses a serem testadas, comprovadas, validadas, aperfeiçoadas ou rejeitadas. Já, alguns segmentos organizacionais aderem com uma prontidão assustadora a tudo quanto é novidade, pelo simples fato de ser novo. Pior, não aprendem com os erros.

No início, o modelo de competências foi apresentado com uma idéia nova em folha o que é um exagero, já que o novo estava mais no botox semântico que em outra característica. Antes, usavam-se os termos capacidades, melhores práticas ou habilidades e as coisas estavam de bom tamanho. Aliás, autores como Reddin (1970)*, que trataram da eficiência e da eficácia gerenciais, já tinham adentrado nessa seara.

Mesmo assim, ao reforçar a questão dos comportamentos com valor agregado, a teoria das competências nos prestou um bom serviço ao apontar a relação de causa (comportamento) e efeito (desempenho humano).

Contudo, ao elencar as competências, criou-se um “cardápio” de generalidades: foco no cliente, determinação pessoal, desenvolver talentos, comunicar-se eficazmente, desenvolver uma visão de futuro, inspirar a equipe etc.

O problema com as generalidades acima é que elas definem O QUE deve ser feito (objetivo), coisa que as organizações sabem de cor e salteado

No que me toca a ficha caiu quando confrontei o que o dizem os livros com o que acontece no cotidiano corporativo, confirmando que problemas e oportunidade de melhorias consistem em encontrar soluções para coisas, quase sempre, banais, rotineiras e simples. Em outras palavras, o pulo do gato está no COMO FAZER!

Precisamos de competências que resolvam reclamações dos clientes, facilitem a vida dos prestadores de serviços, permitam cumprir prazos, eliminem controles contraproducentes, cortem os ruídos de comunicação, aprimorem métodos de trabalho, motivem os funcionários, reduzam pendências, aperfeiçoem o planejamento, evitem a sobreposição de prioridades, tornem as reuniões mais produtivas, aumentem a eficácia gerencial, conduzam a treinamentos que tragam resultados objetivos e mensuráveis, fortaleçam o espírito e trabalho de equipe etc. A prioridade é mostrar o passo-a-passo comportamental rumo aos resultados desejados.

O esvaziamento do atual sistema de competências é um convite para o surgimento de um modelo com maior sex appeal, mas com o mesmo baixo impacto sobre os resultados. Embora reconheça que cuidar das rotinas, picuinhas, remover os gargalos que interferem no desempenho e na satisfação de clientes e funcionários, parece meio chato à primeira vista, tenho trabalhado com competências simples e funcionais, porém, com altos resultados.

Agora, se a ciranda dos modismos prevalecer, estamos fadados a reproduzir a frase de Talleyrand (1754 - 1838) para definir o comportamento dos Bourbons: “Não aprenderam nada; não esqueceram nada”.

eugen@eperforma.com.br

* Reddin, William J, Managerial Effectiveness, 1970, McGraw Hill, Inc.


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Tags: avaliacao competencias gerencia lideranca