CENÁRIOS EM SEGURANÇA: VISÃO PROSPECTIVA

O futuro é imprevisível. Ninguém sabe com total certeza ou clareza o que vai acontecer no futuro, porém é necessário nos prepararmos para ele e esta preparação fica mais fácil quando temos uma idéia das alternativas possíveis. “Talvez não sejamos capazes de evitar catástrofes (embora às vezes isso até seja possível), mas certamente podemos aumentar nossa capacidade de responder e nossa aptidão para detectar oportunidades que, de outro modo, seriam desperdiçadas”. (SCHWARTZ, 2003; 16).

CENÁRIOS EM SEGURANÇA: VISÃO PROSPECTIVA

por Cláudio dos Santos Moretti*

INTRODUÇÃO
O futuro é imprevisível. Ninguém sabe com total certeza ou clareza o que vai acontecer no futuro, porém é necessário nos prepararmos para ele e esta preparação fica mais fácil quando temos uma idéia das alternativas possíveis.
“Talvez não sejamos capazes de evitar catástrofes (embora às vezes isso até seja possível), mas certamente podemos aumentar nossa capacidade de responder e nossa aptidão para detectar oportunidades que, de outro modo, seriam desperdiçadas”. (SCHWARTZ, 2003; 16).
Segundo Schwartz, nossa reação natural em relação a acontecimentos inevitáveis são manifestas através de duas reações naturais, a negação, que é a recusa em acreditar que existam coisas inevitáveis e a defesa, que é a paralisação, pois não há um modo possível de reação. Ambas podem levar a decisões ineficazes. Porém a decisão mais arriscada é justamente não fazer nada.
“Num mundo onde ocorrem crises a intervalos regulares, as quais mudam profundamente as premissas básicas sobre o funcionamento das coisas, a estratégia mais eficiente é a flexibilidade consciente, isto é, manter o equilíbrio entre reações de curto prazo e visão de longo prazo, e providenciar a preparação necessária, de modo a poder mudar rapidamente de direção se houver necessidade” (SCHWARTZ, 2003: 23).

ORIGEM

A curiosidade faz parte da natureza do ser humano. Desde o início da humanidade houve interesse em se conhecer o futuro.
Quando os faraós governavam o Egito “seus sacerdotes anunciavam o resultado da colheita antes mesmo do plantio. Faziam isso observando a coloração e o volume das águas do rio Nilo, no início da primavera. Em The art of the long vew, Schwartz relata:” Toda primavera, os sacerdotes do templo se reuniam às margens do rio para verificar a cor da água. Se estivesse clara, a inundação seria branda e tardia, e os fazendeiros teriam colheitas pequenas. Se a corrente tivesse escura, a cheia seria suficiente para encharcar os campos e proporcionar uma colheita abundante. Finalmente se houvesse predominância das águas verde-escuras, as cheias viriam cedo e seriam catastróficas. As plantações ficariam submersas e o faraó teria que usar seus armazéns para reserva de estoques de grãos.”Para Schwartz, esses sacerdotes foram os primeiros futurólogos do mundo a entenderem o significado de elementos predeterminados e de incertezas críticas.” (MARCIAL, 2002: 23).
Na história da Grécia antiga, o templo de Apolo, incrustado na fascinante paisagem montanhosa de Delfos, abrigava o poderoso oráculo e era o mais importante local religioso do antigo mundo grego. Os generais buscavam conselhos do oráculo a respeito de estratégias de guerra. Os colonizadores procuravam orientação antes de suas expedições para a Itália, Espanha e África. Os cidadãos consultavam-no sobre investimentos e problemas de saúde. As recomendações do oráculo emergem de forma notável nos mitos. Quando Orestes perguntou-lhe se deveria vingar a morte de seu pai, assassinado por sua mãe, o oráculo encorajou-o. Édipo, avisado pelo oráculo de que mataria o pai e se casaria com a mãe, esforçou-se para evitar este destino, mas fracassou de forma célebre. O oráculo de Delfos funcionava em uma área específica, o adito ou - área proibida -, no núcleo do templo, e por meio de uma pessoa específica, a pitonisa, escolhida para falar, como uma médium possuída, em nome de Apolo, o deus da profecia. A pitonisa era mulher, algo surpreendente se levarmos em conta a misoginia grega. E, contrastando com a maioria dos sacerdotes e sacerdotisas gregas, a pitonisa não herdava sua posição pela nobreza de seus vínculos familiares. Embora devesse ser natural de Delfos, poderia ser velha ou jovem, rica ou pobre, bem-educada ou analfabeta. Ela passava por um longo e intenso período de treinamento, assistida por uma congregação de mulheres de Delfos, que zelavam pelo eterno fogo sagrado do templo. “A tradição atribuía a inspiração profética do poderoso oráculo a fenômenos geológicos: uma fenda na terra, um vapor que subia dela e uma fonte de água. Há mais ou menos um século, os estudiosos rejeitaram esta explicação quando os arqueólogos, escavando o local, não encontraram qualquer sinal de fenda ou gases. Mas o antigo testemunho está bastante difundido e provém de várias fontes: historiadores como Plínio e Diodoro, filósofos como Platão, os poetas Ésquilo e Cícero, o geógrafo Estrabão, o escritor e viajante Pausânias e até mesmo um sacerdote de Apolo que serviu em Delfos, o famoso ensaísta e biógrafo Plutarco.Estrabão (64 a.C.- 25 d.C.) escreveu: "Eles dizem que a sede do oráculo é uma profunda gruta oculta na terra, com uma estreita abertura por onde sobe um pneuma (gás, vapor, respiração, daí as nossas palavras - pneumático - e - pneumonia -) que produz a possessão divina. Um trípode é colocado em cima desta fenda e, sentada nele, a pitonisa inala o vapor e profetiza".
Plutarco (46-120 d.C.) deixou um extenso testemunho sobre o funcionamento do oráculo. Descreveu as relações entre o deus, a mulher e o gás, comparando Apolo a um músico, a mulher a seu instrumento e o pneuma ao plectro, com o qual ele a tocava para fazê-la falar. Plutarco enfatizou que o pneuma era apenas um elemento que desencadeava o processo”. (SCIENTIFIC AMERICAN Brasil, 2003, ed. 16).
Na bíblia há inúmeras passagens que demonstram a preocupação com o futuro, porém essas visões aparecem como profecias.
Na Idade Média, havia os bruxos, alquimistas e magos que descreviam suas visões sobre o futuro.
“Até a Idade Média, as principais fontes de previsões eram as profecias e especulações. Segundo Rattner (1979), a especulação é um discurso sobre o futuro, no qual seu autor admite a incerteza e/ou falta de apoio lógico-racional, substituído por opiniões vagas e imaginação fértil”. (MARCIAL, 2002: 24).
Em 1902, o escritor inglês George Well, em “O descobrimento do futuro” relata a associação de fatos já conhecidos com o futuro. Ele propunha que os estudos históricos, econômicos e sociais fossem realizados visando sempre ao futuro.. Essa obra ainda não era um estudo prospectivo, mas já demonstra preocupação em lidar com os chamados fatos portadores de futuro.
O filósofo e pedagogo francês Gaston Berger foi o primeiro a usar a palavra prospectiva, em sua obra “A Atitude Prospectiva”, de 1957, estabelecendo como prever futuro desejável para o mundo.
A palavra prospectiva tem origem latina no século XVI. O verbo prospicere significa olhar para longe ou de longe, discernir alguma coisa que está a nossa frente (Godet, 1993).
Berger relançou a palavra prospectiva porque a palavra previsão estava impregnada do sentido de profecia. Pretendia separar os conceitos de previsão (que significa construir um futuro à imagem do passado) e de prospectiva (em que o futuro é decididamente diferente do passado). Autores como Fahey (1998) e Heijden (1996) atribuem a introdução das noções de cenários e seu desenvolvimento a Herman Kahn, que atuou durante os anos 50 na Rand Corporation - maior centro de estudos prospectivos americano. Seus primeiros cenários foram desenvolvidos como parte dos estudos de estratégia militar conduzidos pela Rand para o governo. Em 1967, com a publicação de seu livro "The Year 2000", a palavra cenários foi introduzida na prospectiva.
“Na França, a metodologia de cenários foi aplicada pela primeira vez por ocasião de estudo de prospectiva geográfica realizado por conta da Datar em 1970. A partir daí, esse método foi adotado em setores como indústria, agricultura, demografia, emprego, etc. e aplicado a diferentes níveis geográficos - países, regiões, mundo (Godet, 1993). Os cenários atingiram uma nova dimensão no início dos anos 70 com o trabalho do francês Pierre Wack. Trabalhando na área de planejamento da empresa internacional de petróleo Royal Dutch/Shell desde 1968, desenvolveu sua metodologia com os conceitos obtidos junto à École Française de Prospectiva. Wack (1985) relata que a partir do início dos anos 70 os erros das previsões tornaram-se mais freqüentes em função da instabilidade mundial, principalmente no que dizia respeito ao mercado de petróleo. Todo o planejamento tradicional baseado em previsões clássicas perdia rapidamente sua razão de ser. Havia a necessidade do desenvolvimento de nova ferramenta que auxiliasse no planejamento de longo prazo. Wack (1985) não tinha como objetivo prever o futuro. Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. A finalidade dos cenários exploratórios era “ampliar a compreensão sobre o sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema” (Wack, 1985), o que levaria, conseqüentemente, à melhor tomada de decisão. Os resultados obtidos pela Royal Dutch/Shell por meio do novo enfoque de ver o futuro tornaram a empresa mundialmente reconhecida pelo pioneirismo na utilização de cenários, o que resultou na valorização e o reconhecimento da técnica.
Em 1985, Porter, influenciado por Peter Schwartz, discípulo de Pierre Wack, analisa os cenários sob a perspectiva econômica, adaptando a metodologia utilizada pela Royal Dutch/Shell para realidade mais negocial. Em 1987, Michel Godet divulga "Cenários e a Administração Estratégica", primeira publicação realmente científica a respeito do assunto. As palavras do professor Igor Ansoff, contidas no livro de Godet (1987), descrevem a publicação como marco na história dos métodos de desenvolvimento de cenários prospectivos para definição das estratégias empresariais. Em 1988 inicia-se a popularização dos cenários como instrumento de planejamento estratégico para as empresas anglo-saxônicas, com o surgimento da Global Business Network (GBN), empresa de prospectiva criada por Peter Schwartz e Pierre Wack (Godet, 1993).
No Brasil, a prática de elaboração de cenários é recente. As primeiras empresas a utilizarem tal prática foram Eletrobrás, em 1987, e Petrobrás, em 1989, no final da década de 80, em função de operarem com projetos de longo período de maturação, o que exigia visão de longo prazo. Também no final dessa década, o trabalho elaborado pelo BNDES, em 1989, de conteúdo mais econômico, teve grande impacto e abriu grande discussão política sobre os cenários do Brasil (Buarque, 1998). Durante o final da década de 80 e início da década de 90, surgiram tentativas de estudos prospectivos no Brasil. Buarque (1998) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da FINEP em 1992, e da Seplan/PR com o Projeto Aridas, em 1994, que possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais. Nova utilização da técnica prospectiva no Brasil foi coordenada pela Secretaria de Assuntos Estratégicos - SAE, que inicia, em 1996, o desenvolvimento dos estudos que geraram, em 1997, os Cenários Exploratórios do Brasil 2020 e os Cenários desejados para o Brasil em 1998, iniciativa que originou a retomada da discussão do tema no País. Segundo Buarque (1998), outra grande iniciativa foi a do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - Ipea, em 1997, com o estudo "O Brasil na Virada do Século - Trajetória do Crescimento e Desafios do Desenvolvimento". Entretanto, o estudo concentra-se na formulação de único cenário para o País.
Com o aumento da incerteza ocorrida durante a década de 90, houve aumento significativo no número de organizações, em todo o mundo, que passaram a utilizar o método de cenários para definição de suas estratégias. No entanto, não surgiu nenhuma abordagem inovadora, apenas aperfeiçoamentos dos métodos já existentes. As publicações sobre o tema editadas durante a década de 90 apenas relataram métodos já desenvolvidos ou forneceram algum aperfeiçoamento sem, no entanto, apresentaram proposta metodológica revolucionária diferente dos princípios básicos lançados por Gaston Berger e Herman Kahn.” (MARCIAL, 1999; Dissertação)
CENÁRIOS
O termo cenário tem vários significados, sua origem foi no teatro, e posteriormente como scripts no cinema, mas nossa abordagem é em relação a outros tipos de conceitos da palavra cenários, os da visão prospectiva..
As definições, apresentadas pelos principais autores, obedecem a um fundamento básico da prospectiva – os futuros são múltiplos e incertos. Desses autores destacamos os seguintes conceitos:
“o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura.” Godet (1997), apud (MARCIAL, 2002:43) ele complementa sua definição afirmando que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis.
Para Schwartz (1996), cenários são uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, nos quais as decisões pessoais podem ser cumpridas. Ou um conjunto de métodos organizados para sonharmos sobre o futuro de maneira eficiente. De forma resumida, o autor define cenários como “histórias de futuro”, que podem nos ajudar a reconhecer e nos adaptarmos aos aspectos de mudança do ambiente presente.
“Porter (1992), apud (MARCIAL 2002:44) define cenários no contexto da indústria como: “..uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma industria. Baseia-se em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para a criação e a sustentação da vantagem competitiva. O conjunto completo de cenários, e não o mais provável, é então utilizado para projetar uma estratégia competitiva.”
“Segundo a visão de Rattner (1979), apud (MARCIAL, 2002:44) “.. a construção de cenários visa a um procedimento sistemático para detectar as tendências prováveis da evolução, numa seqüência de intervalos temporais, e procura identificar os limites da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar essas tendências. Essas atitudes envolvem juízos sobre que estrutura e parâmetros são importantes e que objetivos e metas inspiram e motivam essas forças sociais.”
Para Schoemaker e Heijden (1992), apud (MARCIAL, 2002:45) os cenários são ferramentas que têm por objetivo melhorar o processo decisório, com base no estudo de possíveis ambientes futuros. Não devem ser tratados como previsões capazes de influenciar o futuro, nem como histórias de ficção cientifica montadas somente para estimular a imaginação. Os cenários têm como foco assuntos e informações de grande importância para os tomadores de decisão, assim como os elementos previsíveis e imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida.
Os cenários são imagens alternativas de futuro que facilitam a tomada de decisões. Eles são ferramentas poderosas desenhadas para melhorar o processo de planejamento estratégico de uma organização, ao explorar um conjunto de situações "e se isso acontecer...". Chamado de "pensar cenariamente", este processo incentiva o desenvolvimento de histórias divergentes sobre o futuro, deixando a organização preparada para as eventualidades que possa enfrentar, "ensaiando para o futuro". Configuram futuros possíveis ou prováveis mediante a simulação e desdobramentos de certas condições iniciais diferenciadas e a explicitação dos eventos que levariam à sua concretização. Cenários são ambientes alternativos nos quais os acontecimentos de hoje surtem efeito. Eles não são predições, nem tampouco estratégias. Ao contrário, são narrativas vivas de futuros diferentes e divergentes, desenhados especialmente para ressaltar os riscos e oportunidades inerentes às estratégias, enriquecendo o processo de planejamento. Um leque de cenários alternativos proporciona um caminho para se focar no futuro, porém sem perder a perspectiva das outras possibilidades.
O horizonte temporal dos cenários prospectivos, que é o período coberto pelo estudo de cenarização, tem, em média, a um horizonte de dez anos, não é recomendado horizontes inferiores a cinco anos, pois o objetivo principal da elaboração de cenários é a de auxiliar na definição de estratégias da empresa, o que exige uma visão de longo prazo.

CENÁRIOS PROJETIVOS x CENÁRIOS PROSPECTIVOS:

A principal diferença entre cenários prospectivos e cenários projetivos é que o primeiro diz respeito a um processo continuado de pensar o futuro e de identificar elementos para melhorar a tomada de decisão, levando-se em consideração suas inter-relações com o ambiente e suas variáveis incontroláveis. Ele estuda as diversas possibilidades de cenários, preparando a empresa para enfrentá-los. Nesta visão, não há determinismos, o homem pode influenciar na construção do futuro, há uma visão holística dos cenários futuros, pois são criados múltiplos cenários com a finalidade de aperfeiçoar as tomadas de decisões a respeito de um futuro possível, mas que ainda não existe.
Já os cenários projetivos, que eram usados anteriormente para a elaboração das estratégias das empresas, analisavam apenas o passado e a tendência de futuro baseados apenas no histórico, projetando apenas um cenário futuro, o qual não contemplava as variáveis incontroláveis. Também não criavam possibilidades para que o cenário futuro fosse modificado ou para que seus efeitos fossem minimizados. Utilizavam a extrapolação, que é o prolongamento da tendência, ou seja, mantinha a mesma tendência, criando um futuro único e certo.
MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS

No estudo realizado por Marcial e Lopes foram identificados quatro métodos que se enquadram na definição na filosofia da prospectiva os quais serão comparados a seguir. São eles o método descrito por Godet, o método descrito por Schwartz – também conhecido como método GBN -, o método descrito por Porter e o descrito por Grumbach. Esses métodos possuem várias características comuns como iniciarem com a delimitação do problema que será cenarizado. Godet e Grumbach fazem essa delimitação ao definirem o sistema, já a GBN e Porter, na questão estratégica. Embora utilizem nomenclaturas e procedimentos diferentes, o objetivo é o desenvolvimento de cenários múltiplos.
Os quatro métodos também realizam estudos históricos e descrição da situação atual. Isso porque, para elaboração de cenários, faz-se necessário o conhecimento das diversas variáveis e seus respectivos comportamentos, como também dos atores que as influenciam, questões que também são comuns aos quatro métodos. Outra característica pertencente a todos os métodos é a consulta a especialistas ou peritos. Essa fase é muito importante pelo fato de trazer para dentro da empresa a percepção de outras pessoas que não estão envolvidas com as questões da empresa. A grande diferença entre os métodos situa-se na fase da análise, pois cada um possui sua respectiva técnica para gerar os diversos cenários. Observa-se, entretanto, semelhança na metodologia proposta por Porter e pela GBN. A diferença está associada mais ao foco: Porter dirige sua análise para a indústria e acrescenta ao método o comportamento da concorrência ao final do processo, ao passo que a GBN gera cenários globais.
“Os métodos propostos por Godet e Grumbach utilizam-se tanto de variáveis qualitativas quanto quantitativas, enquanto Porter e a GBN se caracterizam por utilizarem variáveis qualitativas. O método que possui o detalhamento mais claro do ferramental em todas as etapas é o descrito por Godet, constituindo-se no mais robusto, com passos a serem seguidos definidos o que se torna o mais trabalhoso. Em segundo vem o descrito por Grumbach. Apesar de esses métodos serem os mais sistematizados, são pouco flexíveis. Os métodos de Porter e da GBN são menos detalhados; contudo, são bastante flexíveis. O método da GBN é subjetivo. Godet e Grumbach usam os fatos portadores de futuro para gerar os cenários; GBN e Porter, a análise “incerteza x importância” - maneira mais fácil de gerarem cenários.
Os passos sugeridos por Grumbach são mais fáceis de serem executados que os sugeridos por Godet. Na realidade, observa-se uma pequena lacuna no método de Godet (entre as etapas de seleção das condicionantes do futuro e a geração de cenários alternativos) que talvez necessitasse ser preenchida para a sua melhor utilização.
Porter é o único que considera o comportamento da concorrência e foca a questão da indústria; Grumbach, o único que utiliza o método Delphi, e Godet, o único que não leva em consideração os modelos mentais dos dirigentes durante a elaboração dos trabalhos. GBN é o único que não trabalha com probabilidade em momento algum. Sua justificativa para não atribuir probabilidades aos cenários é evitar a tentação de considerar apenas o cenário de maior probabilidade. Schwartz (1996, p. 247) argumenta também que não faz sentido comparar a probabilidade de um evento em um cenário com a probabilidade de outro evento em outro cenário, porque os dois eventos deverão ocorrer em ambientes radicalmente diferentes, e a atribuição de probabilidades depende de pressupostos muito diferentes sobre o futuro.
Todos os quatro métodos preocupam-se com a consistência dos cenários gerados. Nenhum deles, entretanto, tem rapidez na atualização e comparação dos dados e apresentam dificuldade no manuseio de um grande número de variáveis e suas tendências.
Finalmente, destaque-se a semelhança do resultado final dos métodos, já que todos geram uma série de futuros consistentes e plausíveis, os quais são utilizados na elaboração de estratégias.
As técnicas listadas de obtenção de informação e monitoramento do ambiente pertencem ao trabalho de Inteligência Competitiva e são lícitas e éticas, logo não se trata de espionagem. Assemelha-se mais à investigação jornalística.
O que fica evidente na análise destes métodos empregados para a criação de cenários prospectivos são as semelhanças entre os quatro métodos, sendo elas: atitudes prospectivas; múltiplos cenários e ênfase nos atores.
Dentre os quatro métodos apresentados, destacaria o Método Grumbach por ter sido desenvolvido por um brasileiro que estudou o desenvolvimento de Cenários Prospectivos por cerca de dois anos na Espanha e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idéias de autores consagrados como Porter e Godet, às suas próprias conclusões obtidas de consultorias a várias empresas públicas e privadas no Brasil.
Raul Grumbach, aplicando sua metodologia, desenvolveu uma ferramenta de TI, denominada PUMA, a qual auxilia a modelar cenários.
O software Puma – Sistema de Cenários Prospectivos é utilizado em apoio à metodologia empregada pela empresa na elaboração de Planejamento Estratégico empresarial ou de órgãos públicos, com base em modelagem de Cenários Prospectivos.
Esta ferramenta busca a “identificação de diversos futuros possíveis (Cenários Prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de alterar, em favor da organização, as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência; e/ou prepará-la para enfrentar (ou aproveitar) os acontecimentos fora de sua competência” (www.brainstorming.com.br).

http://www.unijui.tche.br/dead/epo/documentos/acessado em 20/07/04(O uso de cenários prospectivos na de cenários prospectivos na estratégia empresarial: vidência especulativa ou inteligência competitiva) Marcal-Lopes-ENANPAD01-ESO-152.doc

APLICAÇÃO

A elaboração de cenários prospectivos pode ser usada para qualquer tipo de negócio ou para tomadas de decisões pessoais, segundo Schwartz, “você pode usar cenários para planejar um negócio pequeno, para escolher sua educação, para procurar emprego, para avaliar um investimento ou até mesmo para examinar seu casamento”. (SCHWARTZ, 2003: 16).
Basicamente, a elaboração de cenários prospectivos é particularmente útil no ambiente de turbulência e incerteza em que vivem as empresas, principalmente na elaboração do planejamento estratégico da empresa, pois os métodos convencionais são alicerçados, principalmente na análise de tendências, ou seja, em cenários projetivos, os quais apresentam limitações no seu emprego.
A elaboração de cenários prospectivos pode ser considerada uma ferramenta da inteligência competitiva, onde os estudos destes cenários possibilitam, ao tomador de decisões, uma visão acerca do futuro.
Por outro lado, “cenários prospectivos também se utilizam das várias ferramentas descritas no estudo de Inteligência Competitiva, como por exemplo as redes de informações, a análise automática da informação e outras técnicas de monitoração do ambiente que melhorem a qualidade de seus resultado” (MARCIAL, 1999: 23).

CENÁRIOS PROSPECTIVOS NA SEGURANÇA EMPRESARIAL

Para segurança empresarial, “O objetivo de elaborar cenários, específicos para a área de riscos corporativos, é o de poder antecipar as variáveis que, por ventura, possam interferir nas metas da empresa”. (BRASILIANO, 2003: 47).
Especificamente para a área de segurança empresarial, Brasiliano adaptou o método Grumbach,.criando uma metodologia própria de modelagem de cenários, chamado método Brasiliano de construção de cenários prospectivos, sendo este método o mais especifico para área da segurança empresarial, descreveremos de maneira mais profunda sua metodologia de elaboração.
“A atividade de planejamento de riscos, envolve, sempre, uma visão prospectiva, uma visão de futuro, mesmo porque os objetivos a serem alcançados se referem a fatos futuros. Todo planejamento de riscos corporativos é, por conseqüência prospectivo.(....) O gerenciador de riscos corporativos deve aliar ao domínio das técnicas de prospectiva, sua imaginação e lógica, pois o planejamento de gestão de riscos corporativo é um processo decisório. Cabe ressaltar que o horizonte temporal na modelagem de cenários na área de riscos deve ser de no máximo um ano, tendo em vista a dinamicidade de nossas variáveis.” (BRASILIANO, 2003: 51).
Brasiliano ao usar o método Grumbach para elaboração de cenários prospectivos, especifico para a gestão de riscos corporativos, é consciente de que está estreitando o horizonte temporal e de amplitude, pois a metodologia original foi criada para ser aplicada na elaboração do planejamento estratégico, possuindo um espectro de maior amplitude.
O método Brasiliano prevê o emprego de uma equipe multidisciplinar da empresa com foco estratégico e tático, podendo contar com o auxilio de especialistas externos.
O método Brasiliano pode ser dividido em 3 fases, sendo:

1- Definição e Classificação dos Eventos, com seus fatos portadores de futuro;
2- Elaboração da Matriz de Impactos Cruzados;
3- Elaboração da Grade de Modelagem de Cenários.

CONCLUSÃO

Como pudemos observar, os métodos para elaboração de cenários prospectivos não são nenhum tipo de adivinhação do futuro. São métodos que podem auxiliar na preparação para o futuro que, apesar de incerto, dá uma visão dos possíveis cenários que a empresa terá que enfrentar, possibilitando um melhor posicionamento e criando estratégias a fim de alcançar o cenário ideal para a empresa, além de fornecer subsídios para os tomadores de decisões.
Porém, o que ainda paira no ar é muita desinformação sobre o que a metodologia para elaboração de cenários prospectivos pode fazer para auxiliar as empresas no seu planejamento. Principalmente nas empresas do setor de segurança privada, que ainda trabalha, em sua maioria, sem qualquer metodologia de planejamento, baseadas apenas no empirismo e experiências militares, sem nenhuma técnica. Justamente no âmbito da segurança empresarial, onde as mudanças são constantes, e nos obriga a diminuir o horizonte temporal para a modelagem de cenários da área de risco, exigindo constante monitoramento das variáveis.
Na segurança empresarial, a elaboração de cenários prospectivos deve ser parte do planejamento estratégico e da análise de risco a fim de poder antecipar as variáveis que possam impedir que a empresa alcance suas metas.
É claro que assim como a construção de cenários pode ser usada por diversas áreas, deverá ser usada também na segurança pública para lhe dar a condição de poder monitorar as probabilidades de ocorrências, sejam elas boas ou não, dos inúmeros fatores portadores de futuro e seus reflexos na sociedade. Com isso, teriam condições de antecipar as situações desfavoráveis e traçar estratégias preventivas, evitando o caos em que a segurança pública encontra-se hoje.
A escolha da metodologia para elaboração de cenários não é o mais importante, apesar de a área de gerenciamento de risco ser peculiar, mas o que realmente importa é a conscientização do empresariado deste segmento de que a criação de cenários pode auxiliá-los em suas aspirações enquanto empresa, mostrando caminhos pelos quais ele poderá trilhar ou criar mecanismos para alterar estes caminhos. O que não dá para aceitar é ver a maioria destes empresários e profissionais da área, assistindo as mudanças que estão ocorrendo nas demais empresas do Brasil e do mundo, acreditando que para a segurança empresarial o processo usado na implantação da segurança realizada em uma empresa a vinte anos atrás é o mesmo aplicado hoje, com a mesma metodologia (empirismo e militarismo), sem nenhuma técnica ou subsídio cientifico que justifique a sua implementação.
Os tempos são outros, os desafios são outros, a criminalidade tem um outro perfil e já existem métodos adaptados à segurança empresarial que dá ao setor uma imagem de profissionalismo, pois esta é a exigência do mercado.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS

BRAINSTORMING (www.brainstorming.com.br) Site da Internet, acesso em 15/07/04. Assessoria de Planejamento e Informática. Software PUMA 2.0
BRASILIANO, Antonio Celso Ribeiro. (www.brasiliano.com.br ) Site da Internet, acesso 20/07/04. artigo A Construção dos Cenários Prospectivos.
______________, Antonio Celso Ribeiro. (www.brasiliano.com.br ) Site da Internet, acesso 20/07/04. Revista Brasiliano 17ª edição: artigo A Importância da Antecipação na Segurança Empresarial: Cenários Prospectivos.
______________, Antonio Celso Ribeiro. (www.brasiliano.com.br ) Site da Internet, acesso 20/07/04. artigo Metodologia para Construção de Cenários Prospectivos para a Segurança Empresarial.
______________, Antonio Celso Ribeiro. Manual de Planejamento: Gestão de Riscos Corporativos - PGDR – São Paulo: Sicurezza, 2003.
SCHWARTZ, Peter. Cenários: As Surpresas Inevitáveis, tradução Maria Batista. –Rio de Janeiro: Campus, 2003.
___________, Peter. A arte da Visão de Longo Prazo: Caminhos para um Insight Estratégico para Você e sua Empresa, tradução Luiz Fernando M. Esteves. 2ª ed. – São Paulo: Nova Cultura, 2003.
MARCIAL, Elaine Coutinho e Alfredo José Lopes Costa, MarcSite Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUI - (http://www.unijui.tche.br/dead/epo/) Site da Internet, acesso em 20/07/04. Artigo: O uso de cenários prospectivos na de cenários prospectivos na estratégia empresarial: vidência especulativa ou inteligência competitiva - ENANPAD01-ESO-152.doc.
_________, Elaine Coutinho e Raul José dos Santos Grumbach. Cenários Prospectivos: Como Construir um Futuro Melhor. Rio de Janeiro. FGV, 2003.
_________, Elaine Coutinho – Dissertação. Université de Droite et Des Sciences D'aix – Marseille. Faculté des Sciences et Techniques de Saint Jérome - Centre de Recherches Rétrospectives de Marseille – CRRM 13397 - Marseille - Cedex 20 – France. Aplicação de Metodologia de Cenários no Banco do Brasil no Contexto da Inteligência Competitiva.
PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Revisão técnica: Jorge A. Garcia Gomes. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989 – 25ª edição.
WILLEEKE, Robert. (www.abraic.org.br ) Site da Internet, acesso 10/07/04..Artigo: Cenários Prospectivos no Contexto Empresarial de Inteligência.

(*) Cláudio dos Santos Moretti, CES, ASE é especialista em segurança empresarial - MBA – pela FECAP – SP. claudio_moretti@uol.com.br

 

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