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A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

O presente trabalho é baseado em uma revisão bibliográfica que aborda a evolução ao longo do tempo da área de Recursos Humanos no Brasil e as principais tendências da Gestão de Pessoas, bem como a importância que esse setor representa nas constantes transformações organizacionais.

Daiana Mildeberger,
1 INTRODUÇÃO


                 A Área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar peça chave de transformações dentro de uma organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento. A gestão de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do profissional.

                Diante do exposto, para um estudo sobre a evolução da área de recursos humanos frente ao ambiente de constantes mudanças, torna-se necessário entender com se desenvolveu esse processo numa perspectiva histórica e atual, no sentido de identificar de que forma as mudanças ocorridas no cenário organizacional contribuíram para o processo de fortalecimento das novas tendências de gestão de recursos humanos e juntamente com o objetivo de esclarecer como se desenvolveu a evolução da área de Recursos Humanos e seu vínculo com o movimento de mudança organizacional.

                 A primeira parte deste trabalho trata da história da evolução da área de Recursos humanos que dá subsídios para a segunda parte que discorre sobre a área no contexto atual e por seguinte trata-se da mudança organizacional e a transformação que ocorre na área de RH, e por fim discorre-se sobre as tendências da nova administração de Recursos humanos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS


          Evolução, segundo Michaellis (2002, p. 329) significa progresso, transformação lenta e progressiva de uma ideia, fato, ação, etc. E para tanto, é de importância considerável trazer a evolução da área de Recursos Humanos para os dias atuais buscando entender sua trajetória ao longo dos anos.

          A década de 30 é o marco para a área de recursos humanos, antes disso a administração de pessoal, como ficou conhecida após 1930 (pois até então inexistia um departamento para tais tarefas), tinha como funções básicas o recrutamento e seleção e o único registro que o empregado tinha ao ingressar na empresa era o chamado Livro de escrita de Pessoal que poderia ser facilmente fraudado ou mesmo atirado ao lixo. Já nos anos 30 se define o início sistemático e regulado das práticas por documentos legais da Administração de Pessoal. Assim após 1930 passa a existir uma verdadeira legislação trabalhista, pois nesta época é criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (hoje Ministério do Trabalho e Emprego), que se somava aos esforços trabalhistas.O departamento de pessoal era geralmente constituído pelos próprios donos da empresa.

           Na década seguinte tivemos assinado o decreto-lei nº 5.452 em 1º de maio de 1943, que resultou na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). A consolidação, na realidade, dentre outros, veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal, que eram agora chefiados, por um chefe de pessoal. Neste período , tais departamentos cuidavam das rotinas trabalhistas, ou seja, a correta aplicação da legislação trabalhista enquanto que o recrutamento, seleção, treinamento, admissão, demissão e folha de pagamento estavam direcionados as tarefas administrativas. O recrutamento era realizado via jornais de boa circulação e eventualmente anúncios de rádio, a seleção por um longo período contava de uma prova especifica e muitas vezes datilografia era a maior exigência. E o treinamento mais utilizado era o que conhecemos hoje como ambientalização ou integração.

                Segundo Araújo (2006, p 3), os processos de admissão e demissão eram conduzidos pela própria chefia de pessoal dada a importância legal de que se revestia a contratação ou, muito mais importante, dados os procedimentos de desligamento. De qualquer maneira o controle legal-trabalhista exigia da chefia um profundo conhecimento das leis trabalhistas, daí o fato que os recursos humanos ou na época departamento pessoal eram constituídos por advogados ou bacharéis em direito e assim foi até o final da década de 70.

                 Os departamentos de pessoal funcionavam até muito bem, atendiam com competência as exigências para o funcionamento da organização e naturalmente das constantes demandas trabalhistas, mas não havia a preocupação com a implantação de condições de trabalho ideais no que diz respeito à saúde e segurança no trabalho bem como a implementação de benefícios e outras atividades de melhoria na qualidade de vida no trabalho, que nem mesmo receberam regulação por parte do governo.

              O padrão de uso da mão-de-obra predominante no Brasil até final dos anos 60 baseava-se no forte autoritarismo, amplo emprego de pessoal não-qualificado, desempenhando tarefas altamente parcelizadas, alta taxa de rotatividade, bem como a adoção de complexas estruturas de cargos e salários, voltadas para estabelecer a divisão do coletivo operário e o controle sobre os trabalhadores.

               A profunda transformação começou a ocorrer a partir dos anos 70, pois este padrão, baseado no modelo da organização taylorista de processo de trabalho, começou a entrar em crise antes mesmo do início do processo de reestruturação produtiva do final da década de 70, em função do contexto de recessão econômica, do ressurgimento do movimento operário, onde os sindicatos começaram a pressionar as empresas no sentido de assegurar maiores benefícios os trabalhadores, exigindo segurança e condições de trabalho especiais e a abertura política. A nova realidade política, econômica e social do início dos anos 80 colocaria em xeque este modelo, exigindo novas posturas por parte das empresas em relação às práticas de recursos humanos.

               Outro avanço é a abertura de um dos primeiros cursos de Administração de Recursos Humanos aplicados no Brasil, com disciplinas bastante diferenciadas dos demais cursos existentes. Desde modo com o passar dos anos o curso foi deixado de ser ocupado apenas por advogados e passou na sua maioria a ser composto por psicólogos e administradores, dando um novo ânimo ao setor.

             Desde o começo do século passado até a década de oitenta, as alterações nas práticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porém, após esse período, com a globalização do mercado, a maneira de uma empresa gerenciar seus funcionários passou a ser considerado um elemento crítico da vantagem competitiva sustentável (Pfeffer,1994 p. 271).

               E, foi assim que a área de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova forma de ajudar a organização a crescer. Assim chegamos no estagio atual, onde a gestão de pessoas surgiu como a solução as demandas de excelência organizacional. (Araújo, 2006 p. 3-4)

             
2.2 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL


               Com a evolução da Área de Recursos Humanos, surgiram várias denominações ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram: administração de pessoal, relações industriais e relações humanas. Mais recentemente tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos, gestão de pessoas

              Dando prosseguimento faz-se necessário conceituarmos os diferentes aspectos dados à área de recursos humanos no contexto atual. Algumas definições de Administração de Recursos Humanos encontrados na literatura são, segundo Silva et al (2009):

              A área de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.(apud Toledo, 1982, p.7)

               Um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer grupo organizado. (apud Toledo, 1982, p.8)

             A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a interação do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.(apud Gil, 1994, p.13)

            Wood Jr (2000, p. 252) argumenta que desde o fim da década de 70 a conjuntura do mercado e suas implicações para a organização do trabalho fizeram surgir outra função de recursos humanos (FRH), ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gestão dos processos de mudança e para a melhoria dos níveis de performance e produtividade. Sem as raízes da FRH tradicional, esta nova função, nem sempre bem definida, passou a apropriar-se de conceitos e recursos pouco usados e até desconhecidos de sua antecessora. Embora os rótulos sejam diferentes de organização para organização, esta nova FRH geralmente está associada às áreas de qualidade ou a programas corporativos de mudança organizacional. Convive, geralmente, com algum grau de conflito com a FRH tradicional, agora diminuída em importância.

           Wood Jr apud Storey (2000, p. 252) analisa a evolução teórica da FRH denominando a nova abordagem como Gerência de Recursos Humanos (GRH) em contraposição à tradicional gerência de pessoal (GP). O autor coloca alguns usos do termo onde destaca -se que o termo pode ser usado para sinalizar uma abordagem orientada a negócios, ou seja, uma abordagem integrada, que guia a administração do trabalho onde a ênfase está colocada no conceito de recurso, isto coloca os empregados ao lado de outros fatores de produção como  capital, tecnologia, energia e materiais. Por conseguinte, sugestiona o potencial de agregar valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao invés de vê-lo como uma arena de problemas. De acordo com esta visão, a Gerência de Recursos Humanos (GRH) só estaria completamente presente quando o emprego de seleção, recompensa e assim por diante, estariam sendo feitos de modo integrado e este completamente afinado com uma estratégia empresarial mais ampla.

            Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 6) nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégia, todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros. O autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.

           No contexto atual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais estão voltadas para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que dão vida à organização. Elas contribuem para a formação de um clima organizacional favorável que conseqüentemente conduz a resultados nos negócios.

           De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 239),

É o ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando portanto relacionando com seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre as pessoas, determinando o que é "bom" ou "ruim" para elas e para a organização como um todo. Assim o clima organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades.

               A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformações, a tecnologia e a globalização se aceleram em um ritmo nunca visto. A tendência de novas oportunidades e desafios sugere a especialização e a atualização constante. Pensando nisso a empresa deve estar comprometida com seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores não estão comprometidos com os objetivos da empresa.

              A organização deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os colaboradores, por meio de sistemáticas próprias.

              Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira (2004, p. 240) afirmam que a realização de pesquisas junto aos funcionários, no intuito de avaliar seu perfil socioeconômico e seu grau de motivação, satisfação e integração, pode trazer subsídios para a análise das diferentes subculturas normalmente presentes na maioria das organizações. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Fernandes (2004, p.240), a motivação do quadro de pessoal é fundamental, pois os recursos humanos existentes na organização devem sentir-se apoiados e seguros. Daí a importância, como assinala Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Deming, (2004, p. 240) de eliminar o medo para que as pessoas possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idéias. As pesquisas internas são úteis, portanto, na medida em que permitem identificar as providencias necessárias à melhoria do clima organizacional e logo, à obtenção de um nível adequado de competitividade e qualidade total.

              De acordo com Inácio (2009), existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por todos na organização: Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do serviço com ênfase na participação deles no processo de gestão; Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da empresa; Manter esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao crescimento individual e organizacional; Promover integração entre os diversos grupos da organização dentro tantas outras.

             De qualquer forma, outro fator que ajudará a desenvolver um ambiente mais agradável na organização é refletir sobre os aspectos estruturais, operacionais e comportamentais que envolvem o gerenciamento de pessoas, ou seja, compreender a organização e as pessoas que estão inseridas dentro do seu contexto. Para a organização, no entanto, por em prática certas premissas deve saber diferenciar e entender as diferenças de cultura e clima organizacional.

             A compreensão da cultura e do clima organizacional como uma dimensão da gestão de pessoas requer que se estabeleça aqui seu entendimento. Sendo a organização um sistema de atividades coordenadas, de dois ou mais indivíduos, onde estes são levados a cooperarem uns com os outros para alcançarem os objetivos que a ação individual isolada não conseguiria, o clima organizacional pode ser considerado como um reflexo da cultura da organização, ou seja, traduz o efeito dessa cultura na organização como um todo. A cultura organizacional tem caráter mais profundo e de maior permanência com mudanças que levam mais tempo para acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto em médio prazo e é fácil de ser percebido.

            Segundo Teixeira et al (2005, p. 56) entende-se como cultura um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou não, que são partilhados por um grupo ou organização, com certa regularidade no tempo e espaço.

           De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma que os indivíduos são levados a agir e a pensar sem uma reflexão consciente. A cultura organizacional determinará boa parte dos comportamentos intraorganizacionais como: as relações interpessoais, a comunicação, a busca da qualidade, a criação de outros valores.

           Já segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização em um determinado momento ou situação. O clima organizacional influencia direta e indiretamente no comportamento, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.

             Teixeira et al (2005, p. 57) conclui que essas definições indicam porque a dimensão da cultura organizacional e do clima organizacional no ambiente de gestão de pessoas precisa ser visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer que é no contexto da cultura e do clima de uma organização que se poderá entender esses dois fenômenos em relação a essa gestão.

Com a maior valorização do capital humano, a gestão de pessoas torna-se responsável por criar um clima organizacional propício à criação de valor, promovendo educação continuada e programas de incentivo, que se faz necessário para retenção do acervo intelectual, pois a saída de um colaborador pode resultar em perda de conhecimento se a organização não estiver preparada para a gestão dos ativos intangíveis.

           Continuando na mesma linha de raciocínio, Teixeira et al (2005, p. 75) ainda relata que independentemente do tipo de organização, negócio, tamanho, espaço, em que atua e outras características, um sistema de gestão de pessoas terá sempre a função de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessário para o cumprimento da missão da empresa. Hoje a gestão de pessoas está orientada para duas direções que precisam ser compatibilizadas: sua adequação eficaz ao negócio da organização e sua capacidade de proporcionar às pessoas oportunidades de condição de trabalho condignas com as novas conquistas de cidadania plena.


2.3 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMAÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS


Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mudança na organização do trabalho não é novo, mas ganhou contornos diferentes nos últimos anos. O aumento na instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da competição colocou a questão da mudança como central para a sobrevivência das organizações. O foco passa a ser mudar para criar uma performance competitiva.

Pode-se dizer que a partir da década de 90, o ambiente empresarial ficou marcado pela busca incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivência e crescimento em um ambiente caracterizado por grande desenvolvimento tecnológico e mudança econômica. Isto fez surgir organizações com características que privilegiam a capacidade de aprendizagem tão necessária à nova realidade. Torna-se imperativo que a área de recursos humanos da empresa esteja alinhada à estratégia empresarial, assim as organizações foram resgatando seu papel humano, a fim de torná-los peças-chave do processo e é com esse cenário que as organizações devem ter a visão que o capital Humano é e sempre será seu grande diferencial. Assim surgem novos conceitos de recursos humanos, como a Gestão de Pessoas.

Desde modo o setor que era apenas um mero departamento burocrático que cuidava da folha de pagamento e da contratação do pessoal envolvendo apenas atividades de ordem administrativa, passa a ser caracterizado pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é seu capital humano.

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negocio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (Chiavenato 1999, p. 6)

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem

novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir sua missão para o pleno atendimento das necessidades organizacionais. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático

para um modelo de gestão gerencial e estratégico, que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.

Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo dos negócios é condicionado por uma série de variáveis que atuam sobre as organizações num acelerado ritmo de velocidade. Assim por sua objetividade e por sua maior pertinência, destacam-se, por seu impacto elevado: a sociedade do conhecimento, a sociedade da informação e a hipercompetitividade.

Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se sobressai o capital humano que, para usar uma linguagem patrimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens intangíveis. Deste modo, no mundo dos negócios, o conhecimento passa a construir um forte diferencial competitivo nas organizações. Assim de acordo com Teixeira et al apud Davenport e Pruzak (2005, p. 20), "ao contrario dos ativos materiais que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento é compartilhado com o doador, ao mesmo tempo que enriquece o recebedor. Por fim podemos dizer que nesta sociedade, gradativamente o trabalho manual vai se transformando em trabalho de natureza intelectual, com isso as empresas estão deixando de ser apenas mão-de-obra para ser ativas em conhecimento.

Na sociedade da informação a cada dia se fortalece a dimensão digital, assim as empresas estão enfatizando estratégias de competitividade como o e-businnes e a gestão de pessoas, a e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode ser entendida como uma ferramenta que utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os serviços dos clientes, gerentes e colaboradores. Destarte a e-GP implica basicamente na substituição de processos burocráticos por tecnologias que incluem um eficaz sistema de informações de gestão de pessoas, sendo assim a gestão de pessoas abandona a abordagem de isolamento do antigo departamento pessoal e passa a atuar de forma interativa e on-line com os parceiros das demais unidades organizacionais da empresa.

Nos nossos dias atuais, a questão para empresas não é mais apenas ser competitiva. O contexto empresarial desde o inicio do século XXI é caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade, apresentando características como a dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis intensos. As mudanças no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do mundo da Internet passaram a afetar o padrão de competição das empresas. Nesse cenário, a mudança é a única estratégia permanente na gestão da empresa e conseqüentemente na gestão de pessoas.

"O mundo dos negócios está dando lugar a profundas modificações na natureza do trabalho e nas relações entre empresas e colaboradores, configurando uma nova situação que gera importantes implicações para a gestão de pessoas. Essa situação reflete um novo mundo do trabalho, caracterizado pela crescente convivência do emprego clássico com um novo tipo de emprego; pela gradual desconfiguração do cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnológica mais sofisticada; pela migração do emprego; por novas formas de flexibilização do trabalho; pela exigência de um novo tipo de profissional; pela crescente convivência do poder formal com outros tipos de poder". (Teixeira et al 2005, p. 42-43)

O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para acompanhar as constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e as pessoas na relação de trabalho.

De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistêmica de pensar, aplicada aos processos organizacionais contribui fortemente para compreender os fenômenos de mudança. Significa, portanto, uma aproximação frutuosa entre teoria e prática.

Assim sendo o pensamento sistêmico visa auxiliar para que as pessoas possam enxergar as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a realidade, de acordo com a necessidade. Pois é um complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma base de referência conceitual, que irá auxiliar na percepção do mundo como uma rede de relacionamentos integrada.

As organizações que se sobressaem são aquelas abertas às mudanças rápidas, adaptáveis e flexíveis, e que possuem o propósito de se sobressair, ou seja, de serem mais competitivas. Para tal, as empresas necessitam obter das pessoas o comprometimento, desenvolver a capacidade dos grupos a aprenderem continuamente em todos os níveis da empresa, ou seja, de modo sistêmico e integrado.

O pensamento ou visão sistêmica é uma ferramenta de gestão empresarial que busca integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interação dos setores, fazendo com que a atividade fim ou a missão da empresa sejam atingidas no menor espaço de tempo e com o menor custo possível.

A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto no dia-a-dia. Nos dias de hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, muitas empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão, e o conhecimento torna-se a principal vantagem competitiva da organização. De acordo com Lacombe (2006, p. 341) saber como administrar o conhecimento é critico para o êxito e mesmo para a sobrevivência do negócio da empresa e a maior parte do conhecimento das organizações está na mente das pessoas que a compõe.

Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem como entender o novo conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a tão desejada vantagem competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos humanos.

2.4 TENDÊNCIAS DA ATUAL GESTÃO DE PESSOAS

2.4.1 Desburocratização, Reengenharia e downsizing

Segundo Lacombe (2006, p. 335) a desburocratização tende a diminuir a importância dos que realizam trabalhos repetitivos e a aumentar a dos que criam, dos que lidam com os clientes, dos que efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou serviços. Acarreta, portanto, exigências maiores em relação à qualificação das pessoas.

A desburocratização ou o ato de reduzir ou eliminar a burocracia e desagregar as racionalidades formais estabelecidas tem como principal vantagem o ganho na agilidade dos processos, desde modo o RH pode desprender mais tempo em coisas realmente importantes para a organização do que ficar atrelado apenas as formalidades.

O RH "clássico" está com os seus dias contados, sendo que muitas empresas já se livraram da burocracia e operam em processos on-line, deliberando maior autonomia aos seus profissionais, por meio de programas de conscientização da importância do trabalho e do comprometimento individual com as metas corporativas.

A prática das funções "tradicionais" de recursos humanos pelo RH dá lugar à descentralização, o que traz agilidade à empresa. Essas funções são executadas com o RH por meio do seu assessoramento quanto às melhores ações, tornando cada colaborador uma célula autônoma e cada área uma unidade de negócios.

Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas organizações proativas, juntamente com a desburocratização, um novo conceito de gestão de recursos humanos: a consultoria interna. A globalização da economia e a crescente competitividade do mercado vêm ocasionando uma verdadeira revolução na área de Recursos Humanos. No processo de consultoria interna de RH, os gerentes de linha atuam como elo de ligação entre os funcionários e a empresa de um modo geral.

A idéia-base da consultoria interna de RH é tornar os consultores integrados ao business da empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos humanos, de modo que cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor à organização. A racionalização das funções burocráticas da administração de pessoal (informatização ou terceirização) é um dos pontos-chave na consultoria interna, para destituir tanto o consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas.

Outra tendência, mesmo se tratando de um tema controvertido na área de recursos humanos, é a reengenharia que pode ser definida como uma estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adequem às mudanças são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático. Lacombe (2006, p. 335) afirma que essa reestruturação nos processos tende a exigir maior qualificação das pessoas, pois elas devem executar atividades variadas e quase sempre complexas. Quase sempre haverá também mudança na cultura da empresa, com necessidade de reformular os valores prioritários e, em alguns casos, de trocar algumas pessoas e conseqüentemente haverá maior valorização das atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Mas durante esse processo de implantação pode haver uma redução do pessoal e isso cria sérios problemas em termos de lealdade, identificação com a empresa e comprometimento e além da probabilidade de um demitido ir trabalhar para uma empresa concorrente e transferir para ela os conhecimentos adquiridos na empresa.

Por fim o downsizing que segundo Lacombe (2006, p. 336) cria para as empresas os mesmo problemas que a reengenharia, com a diferença de que neste caso, o objetivo não é a reformulação dos processos, mas o corte de pessoal para diminuir o número de níveis hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade.

Este enxugamento de pessoal visa diminuir a burocracia utilizando a racionalização e a reestruturação que proporciona aumentar o valor acrescentado pela gerência e ao mesmo tempo diminuir os custos dela, alcançando maior produtividade. Esta otimização nos processos e diminuição dos custos já é sentida imediatamente a curto prazo, mas a longo prazo a empresa deve estar alerta para não ter perda de produtividade devido à falta de comprometimento que as pessoas tem em relação à empresa.

Mas em qualquer reformulação de pessoal segundo Lacombe (2006, p. 336) é preciso considerar seus reflexos sobre os recursos humanos, especialmente sobre os sobreviventes do processo. Os problemas com o moral do pessoal e os prováveis reflexos na produtividade e na qualidade podem ter um custo maior do que a redução proporcional pela diminuição na folha de pagamento. Assim, muitas vezes, estas preocupações refletem apenas o impacto econômico, ignorando o aspecto psicológico levam as empresas a problemas que não são quantificáveis que podem fazer com que muitas delas retornem ao marco zero.

2.4.2 Gestão por competências

A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta "nova" forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Balceiro e Ávila apud Fleury e Fleury (2001, p.65):

® captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos;

® desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e

® remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas.

De acordo com Silva (2005, p.27) as organizações proativas estão fazendo surgir um novo conceito: o de Gestão de pessoas através do sistema de Competências, uma tendência que está mudando rapidamente a maneira de se administrar pessoas e processos. A gestão de pessoas vem sendo redesenhada a partir de novos elementos, tal como a abordagem das estruturas organizacionais, da qual emerge, mais explicitamente, a necessidade de uma política voltada para a crescente importância das Competências no contexto organizacional.

Desta forma a gestão por competências tem ganhado cada vez mais espaço no ambiente corporativo. Ela pode ser feita a partir de um modelo que irá depender das características próprias de cada organização, mapeamento as competências organizacionais e profissionais de modo a identificar e estabelecer uma direta relação entre as competências individuais e a estratégia organizacional.

A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do modelo e sistema de gestão por competências. Para realizar sua estratégia, a empresa mobiliza competências organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vão determinar as competências individuais requeridas pela organização. O sistema de mensuração é desenvolvido como o objetivo de conhecer o que o colaborador possui em relação a conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A) que possam estar correlacionadas ao plano estratégico da organização.

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrangem o profissional em todos os aspectos de sua atuação. Quando a empresa consegue entender quais elementos necessita para atingir suas metas, ela tem em mãos uma poderosa ferramenta para promover a melhoria de seus colaboradores, em função destas competências.

Dessa forma, as competências agregam valores econômicos e sociais a indivíduos e organizações, na medida em que aliam os objetivos das empresas ao reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas no exercício de suas atividades.

Assim de acordo com Soares (2009) algumas fontes bibliográficas classificam a competências em dimensões, estas que são decorrentes de aplicações conjuntas. Para especificar melhor seguem as seguintes dimensões:

  •  Dimensão do Conhecimento

O conhecimento é derivado da informação, que por sua vez é oriunda da junção de dados. Dados são formados da série de fatos ou eventos. O conhecimento vem do conhecer, saber, aprimorar, tornar claro aquilo que ainda não se conhece, ou que deseja conhecer mais afundo.

Nas organizações a valorização do conhecimento deve ser estratégia fundamental para a execução das atividades. Tal dimensão permite que o conhecimento adquirido através de experiências e ou estudos diversos enriqueçam os procedimentos das organizações, embasem o trabalho através de informações.

  • Dimensão da Habilidade

A habilidade por sua vez está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de fazer de forma produtiva o conhecimento, praticar o que se conhece, o que significa instaurar tais conhecimentos e utilizá-los de forma produtiva na ação e execução. Todo conhecimento que temos é aperfeiçoado com a Habilidade.

Com tal dimensão as pessoas podem buscar através de experiências anteriores técnicas apropriadas para solucionar determinadas situações. Nas empresas também deve haver um estímulo as habilidades das pessoas. Valorizar as ações de forma a encontrar soluções para o cotidiano organizacional e estimular que estas habilidades estejam interligadas ao conhecimento das pessoas.

  •  Dimensão da Atitude

A atitude é o querer fazer, arriscar, se comprometer. A terceira dimensão, compete às pessoas das organizações relacionar os sentimentos de aceitação e rejeição dos próprios indivíduos, dos objetos ou situações. Tal dimensão está pontualmente ligada aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia e estes aspectos podem afetar o comportamento das pessoas em relação a determinados eventos e decisões

O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma metodologia de estudo de processos, aliada a um mapeamento das competências que estes exigem. Só assim é possível definir as competências que cada funcionário (ou grupo destes) necessita, estabelecendo critérios claros para avaliação, promoções e bonificações, além de treinamentos específicos, que visem melhorar a performance individual. Assim as organizações abordam a gestão por competência como fator estratégico e capaz de subsidiar variáveis e indicadores organizacionais.

É importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das organizações. Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos estratégicos com maior efetividade. Deve-se também sempre ter o cuidado para que o modelo adotado por cada empresa tenha interligação com os subsistemas de gestão de RH, áreas funcionais e cargos que serão contemplados, uma vez que o não alinhamento com estes fatores tornará inviável tal implantação.

2.4.3 Gestão do conhecimento

Segundo Lacombe (2006, p. 342) a gestão do conhecimento tornou-se ímpeto nos últimos anos em razão do aumento da importância do conhecimento como vantagem competitiva das organizações. Num mundo quase sem fronteiras, em que a mão-de-obra não qualificada está cada vez mais disponível e os recursos naturais dependem apenas de recursos financeiros para serem adquiridos num mercado global, o conhecimento passou a fazer a diferença para os países e organizações.

Com o crescimento da importância da Gestão do Conhecimento, as empresas passam a se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, não menos importante, o que a concorrência sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência do conhecimento no setor específico de empresa. Torna-se fundamental criar condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. A empresa passa a perceber a importância de transformar seu conhecimento em um ativo a serviço da organização, ao invés de apenas propriedade de indivíduos ou grupos internos.

Na abordagem da Gestão do Conhecimento, o RH tem um papel fundamental e precisa urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança dentro de uma mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção em massa e consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos mercados, a inovação tecnológica e suas múltiplas facetas e conseqüências. O enfoque do papel das pessoas na organização – e sobre o valor do seu conhecimento – mudou, demandando novas tecnologias de gestão.

Outro fator que contribuiu para a gestão do conhecimento ganhar tanta atenção foi à facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informações proporcionadas pelas redes de computadores e softwares de gerenciamento dessas redes, com custos relativamente baixos. (Lacombe 2006, p. 342)

Por trás do aumento da importância da gestão do conhecimento há um fato simples: uma quantidade enorme de conhecimento da organização não lhe pertence, e sim aos indivíduos que a compõe. Muitas vezes, quando alguém deixa a empresa, sua experiência desaparece com ele. (Lacombe apud Garvin 2006. p 342)

Assim Lacombe (2006, p. 342) afirma que cada pessoas que sai leva consigo parte do conhecimento empresarial, que deveria estar registrado em algum lugar. Cada pessoa que entra deve possuir algum tipo de conhecimento que possa ser útil. No entanto, não podemos armazenar, numa rede de computadores, todos os conhecimentos que todas as pessoas da empresa possuem, não só pelo trabalho que daria, mas porque boa parte desse conhecimento não deve ser conhecimento útil para a organização.

Desta forma o mapeamento de informações é essencial na Gestão do Conhecimento, pois sugere a busca de informações imprescindíveis e necessárias em diversos meios e lugares, assim facilitando o enquadramento das mesmas nas estratégias da empresa, permitindo aumento da produção intelectual.

Segundo Oliveira (2009) apud Melo apud Murray, (2003, p. 35), "A Gestão do Conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e o talento de seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade".

Oliveira (2009) apud Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo:

Gestão do Conhecimento é "uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência [sem grifo do original] em um crescente de imprevisibilidade" (Melo apud Malhotra, 2003, p.35).

Assim de acordo Oliveira (2009), conclui-se que a Gestão do Conhecimento é um meio de estímulo onde as pessoas que trabalham nas organizações possam produzir informações e também as usufruírem. Com isso, o conhecimento se torna ferramenta essencial e indispensável ao crescimento das empresas e das pessoas. Mas dentro da área de recursos humanos, a gestão do conhecimento oferece uma ameaça e uma oportunidade. Como relata Teixeira Filho (2009) a ameaça é aquela que paira sobre todos na organização: é a ameaça da extinção para aqueles que não se adaptarem a esses tempos ultra-competitivos. Mas a oportunidade que se abre é a da retomada da valorização do papel do ser humano nas organizações, e com ela a importância da sua gestão. Afinal, o Conhecimento é indissociável da pessoa.

2.4.3.1 Aprendizagem Organizacional

Segundo Santos et al (2009) o tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando-as e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação.

Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas "organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente" (Senge, 1999, p. 21).

Numa economia baseada no conhecimento, a educação de pessoas se faz necessária para ampliar condições técnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez na solução de problemas. De acordo com Lacombe (2006, p. 345) as organizações que aprendem são organizações com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimento.

De acordo com Wey (2007) o RH pode contribuir positivamente através da adoção de iniciativas tais como: programas de sugestões, liderança participativa, aprendizado em equipe, times de empoderamento, grupos multidisciplinares de trabalho, sistemas de recompensa que não incentivem competição individual, e também em inovações tais como a criação de manuais de "lições aprendidas".

Segundo Santos et al (2009) a organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

De modo geral e diante do exposto podemos observar que a crescente concorrência na sociedade contemporânea pressionou as empresas a cada vez mais abdicar das práticas tradicionais e substituí-las pelos mais atuais avanços de formas de organização e de gestão de recursos humanos.

Neste artigo, foi possível verificar que historicamente a área de recursos humanos evoluiu, principalmente para acompanhar as constantes mudanças organizacionais, que segundo Rechziegel e Vanalle (2009), são mudanças adaptativas, otimizadoras e inovadoras que ocorreram em função de alterações na legislação trabalhista e nos modelos de gestão e de produção adotados por cada organização.

Neste contexto atual de transformações que as organizações estão enfrentando, com uma economia globalizada e com a acirrada competição entre empresas, o papel da gestão de pessoas é determinante na construção da vantagem competitiva. Assim a organização demanda políticas de recursos humanos que transmitam maior segurança aos seus membros, e isso só será possível por meio de uma forte e consolidada cultura organizacional.

Em seguida, foram abordadas as mudanças organizacionais que esta evolução ocasionou na área de recursos humanos, demonstrando que o setor antes burocrático e técnico que aparentemente não participava e nem conhecia o negócio da empresa foi se transformando em um setor estratégico sendo considerado área nobre e essencial da organização além que coube a Gestão de Pessoas a tarefa de humanizar e aperfeiçoar as relações internas da empresa. O antigo Departamento Pessoal que cumpria políticas superiores e legais passa agora a ser a Gestão de Pessoas que abrange um amplo leque de atividades como promover, planejar, coordenar as atividades desenvolvidas relacionadas a recrutamento e seleção, admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários, avaliação de desempenho funcional e comportamental, capacitação, qualificação, acompanhamento do pessoal da organização em um todo, assim como atividades relacionadas à preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho. Assim a área de recursos humanos vem atualmente assumindo outra postura, passando de um setor centralizado para uma área de consultoria interna.

E finalmente foram apresentadas algumas tendências da Gestão de Pessoas que junto ao alinhamento das estratégias organizacionais auxiliam a empresa a alcançar a excelência em seus processos e deste modo o ambiente organizacional, caracterizado pelas constantes mudanças, ajudaram no fortalecimento destas tendências e posteriormente no surgimento de outras mais.

Pode-se concluir que uma das principais funções da área de recursos humanos ou Gestão de Pessoas é viabilizar a capacidade de mudar e se adaptar. A atual Gestão de Pessoas procura facilitar esse processo de mudanças organizacionais, pois as organizações estão evoluindo e ajudando seus colaboradores a evoluírem juntos, conseqüentemente se obtém profissionais mais comprometidos com sua missão.

Assim procurou-se expor um breve estudo sobre a evolução da área de recursos humanos, sua atuação no contexto atual, sua transformação frente ao ambiente organizacional e as suas tendências atuais, de tal modo ter contribuído para o debate acadêmico e cientifico do tema proposto.

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Tags: gestão de pessoas mudança organizacional recursos humanos

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