Mais comentada

A GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE SERVIÇOS

Celso Luis,
A GESTÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE SERVIÇOS:
ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO
EM EMPRESA DE PROMOÇÃO DE EVENTOS.

Celso Luis Oppelt Júnior

Resumo
O mercado atual tem apresentado disputas cada vez mais acirradas, fazendo com que empresas busquem continuamente um diferencial competitivo. Empresas de pequeno e médio porte apresentam algumas deficiências quando se trata de modelos de gestão, então processos não formais são adaptados de acordo com a visão de cada líder. Este trabalho trata a gestão de projetos como uma estratégia competitiva, enriquecido com dados empíricos adquiridos através de uma entrevista com o diretor da Open Eventos. Do ponto de vista acadêmico, existem poucos trabalhos focalizando a efetiva contribuição dos modelos acima para a gestão dos projetos no setor estudado. Além disto, o foco de análise destes modelos está nos processos internos à organização. Nota-se pelo estudo que empresas atuantes neste setor, como a estudada parece gerir de uma forma muito próxima a gestão de projetos, mas nada formal, auxiliando a aplicação desse modelo de gestão, que se torna o objetivo deste estudo.

Palavras-chave: Gestão de Projetos; Estratégia Competitiva; Diferencial Competitivo; Empresas de pequeno e médio porte;

1. INTRODUÇÃO

Atualmente a rapidez que as mudanças acontecem no ambiente empresarial tem levado um número cada vez maior de empresas a executarem projetos, pois a todo o momento surgem problemas que necessitam de soluções rápidas, e oportunidades únicas, sendo que na maioria das vezes os gestores ficam angustiados para executá-los e não param para planejar essa execução. Gerenciar bem os projetos dentro da empresa tornou-se não apenas um diferencial competitivo, mas, sobretudo, uma questão de sobrevivência.
O gerenciamento de projetos por si só não garante o sucesso das empresas, pois não adianta possuir as melhores técnicas de gerenciamento sem que os mesmos não estejam totalmente alinhados com uma orientação estratégica, evitando eventuais desvios de desempenho que possam contaminar o cumprimento do escopo. De que forma a gestão de projetos ajuda as empresas a se tornarem mais competitivas?
O planejamento estratégico junto à gestão de projetos apresenta pontos fortes para as organizações que trabalham essas ferramentas em conjunto. Sendo que oportunidades têm um melhor aproveitamento, prioridades são melhores entendidas e definidas, alinhando as decisões e aumentando o comprometimento de todos, possibilitando o trabalho em equipe, a velocidade e a qualidade de implementação e execução também se desenvolvem controlando melhor o negócio em si.
O presente artigo tem como principal objetivo propor para a empresa estudada melhorias a partir do conceito de gestão de projetos. Primeira seção aborda a gestão de projetos, com um breve histórico e evolução, em seguida propõe-se uma aproximação da gestão de projetos com a área de estratégia empresarial, mostrando os benefícios dessa aproximação e definindo algumas estruturas organizacionais adequadas para a gestão de projetos. A etapa de coleta de dados para o estudo de caso emergiu a partir de entrevistas guiadas por roteiro semi-estruturado com o diretor da Open Eventos e posteriormente comparados com as prescrições das teorias utilizadas.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 – GESTÕES DE PROJETOS

2.1.1 – HISTÓRICO

Na metade do séc. XIX, um crescente aumento das estruturas econômicas do mundo ocidental foram profundamente alteradas pela revolução industrial, tendo como uma de suas principais conseqüências, o desenvolvimento do capitalismo industrial. A complexidade dos novos negócios em escala mundial acarretou o surgimento dos princípios da gestão de projetos.
Apesar de ser considerada relativamente recente, a gestão de projetos é utilizada desde a década de 1950, época da guerra fria, com projetos militares liderados pelo governo dos EUA, desenvolvendo ferramentas específicas para seu planejamento e controle. (Valle, et al 2007, p.17)
Novas metodologias e técnicas foram aprimorando esta tecnologia de gestão, após os EUA serem surpreendidos pelos Soviéticos, onde o Departamento de Defesa dos Estados Unidos decidiu investir no desenvolvimento de novas técnicas e ferramentas destinadas a acelerar a implementação de projetos militares, determinando assim o “program evaluation and review technique - Pert”. Com a mesma intenção a americana Dupont, maior fabricante de explosivos na época, logo desenvolveu uma técnica similar a dos EUA, conhecida como “critical path mothod –CPM” – conhecido com o método do caminho crítico. Na mesma época, Drucker (1954) popularizou a gestão por objetivos, um processo no qual o corpo diretivo e os funcionários concordavam com os objetivos comuns e passavam a estabelecer prazos, “metrics” e modo de atingi-los.
O conceito de gestão por objetivos influenciaria significamente a formulação da teoria da gestão de projetos. Logo Gaddis (1959) cita pela primeira vez o termo gerente de projeto, com o mesmo significado utilizado atualmente.
Em 1967, o Departamento de Defesa americano publica o chamado “Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC)”. Este sistema era constituído com mais de 35 (trinta e cinco) padrões de gestão e controle de projetos, alinhando seus fornecedores, influenciando a formulação de boas práticas de gerenciamento de projetos.
Após o uso militar, as técnicas de gerenciamento de projetos foi sendo adotadas por inúmeras empresas.
O PMI (“Project Management Institute”) foi fundado em 1969, na Pensilvânia, EUA, por cinco profissionais de projetos que tinham consigo o valor de “networking”, do compartilhamento das informações dos processos e da discussão dos problemas comuns em projetos. O PMI administra e coordena um programa de credenciamento mundialmente reconhecido que promove o desenvolvimento da profissão. Embora existam atualmente três designações diferentes de PMI, o profissional de gerenciamento de projetos (PMP), iniciado em 1984, é o mais conhecido. (PMISP, 2009)
A designação PMP (“Project Management Professional”) é universalmente reconhecida e aceita porque significa experiência, realização educacional e conhecimento profissional – as verdadeiras bases para uma prática competente como gerente de projetos.
Para o “chapter” São Paulo (“Project Management Institute São Paulo”), o PMI recebeu em 1999 a certificação ISO 9001, sendo o primeiro programa de certificação no mundo a obter esta credencial. Mundialmente são mais de 142 mil pessoas associadas ao PMI, em 140 países, destas mais de 91,9 mil possuem a certificação PMP. (PMI, 2004)
A figura 1 mostra a evolução de associações ao PMI de 1988 a 2002. Nota-se que até 1996 tinham somente 20.000 associados ao PMI de 1996 a 2002 o crescimento de associações foi de 700% passando de 140 mil associados no mundo. Desde então o PMI se tornou o maior defensor do mundo da profissão de gestor de projetos, atualmente conta com mais de 250 mil associados em mais de 170 países.






FIGURA 1 - EVOLUÇÃO DOS MEMBROS DO PMI

Fonte: Torreão, Paula Barbosa Coelho, disposto em
http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/PC-GerenciamentoProjetos.pdf acesso em 31/03/2009.

O Brasil tem dado bastante atenção à gestão de projetos, contado hoje com mais de 1.180 certificações PMP, sendo considerado o terceiro país em “Chapters” do PMI. O Brasil hoje conta com 14 “chapters” em todo Brasil nos seguintes estados: São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paraná, Brasília, Rio Grande do Sul, Manaus, Bahia, Santa Catarina, Recife, Fortaleza, Espírito Santo, Maranhão e Goiás. (Torreão, 2007, p.3)
A figura 2 mostra a evolução de certificações PMI no Brasil, chama atenção especial o fato de a partir de 2002, haver um aumento considerável de certificações PMP (“Project Management Professional”) no Brasil. Um levantamento feito em 2003 pelo “chapter” Rio Grande do Sul (PMIRS) mostra uma grande concentração de profissionais nas grandes capitais. Em primeiro lugar vem São Paulo com 643 membros no PMI, sendo 184 certificados PMP, posteriormente vem o Rio de Janeiro, com 399 membros e 134 certificados PMP. O levantamento aponta que no Brasil existem 1528 membros e 444 com certificação PMP, isso significa que apenas 29% dos membros possuem a certificação. (Torreão, 2007, p.3)






FIGURA 2 – EVOLUÇÃO DE CERTIFICAÇÕES PMI NO BRASIL

Fonte: Torreão, Paula Barbosa Coelho, disposto em
http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/PC-GerenciamentoProjetos.pdf acesso em 31/03/2009.

2.1.2 – DEFINIÇÕES

Existem inúmeras definições de gestão de projetos, nota-se que estas são muito próximas umas das outras. Para o PMBOK (PMI, 2004) projeto pode ser entendido como “um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. Já Maximiano (2002, p.26) define gestão de projetos como “um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular dentro de restrições orçamentárias.” Ainda existe outra definição da ISO 10.006, projeto é “um processo único, constituído de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.

2.2 – GESTÃO DE PROJETOS E ESTRATÉGIA

A gestão de projetos pode ser vista com uma ferramenta que auxilia o alcance das estratégias organizacionais, e para que se torne uma ferramenta eficiente, ambas devem trabalhar sempre alinhadas dentro das organizações


Para Gonçalves, et al. (2006, p.09),
A estratégia é um processo contínuo de aprendizagem e escolha, um produto de mãos e mentes, de processos de análise e sínteses, contendo elementos explícitos (planos) e implícitos comportamentos, (intenções), racionais e não racionais, formada de fases e elementos de estabilidade e mudança.

O Planejamento Estratégico nada mais é do que “um processo pelo qual a organização de mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando o ambiente que a cerca, tanto o atual quanto o ambiente futuro”. (Valle, et al. 2007, p.47)
O planejamento estratégico é importante para as organizações, pois melhora o aproveitamento de oportunidades, promove direção e propósito da organização, permite um crescimento ordenado, melhora a definição e o entendimento de prioridades, alinha suas decisões, aumenta o comprometimento de todos, possibilita o trabalho em equipe, otimiza a alocação de recursos, aumenta a velocidade de implementação e execução, e controla melhor o negocio em si.
Para Valle, et al (2007, p.52), na formulação do processo estratégico devem ser consideradas quatro etapas críticas e essas quatro etapas irão auxiliar o plano estratégico nos níveis operacionais, focando na produção de resultados para a organização.
Essas quatro etapas críticas são:
a) Análise do ambiente,
b) Formulação da estratégia;
c) Teste e homologação da estratégia e
d) Implementação, liderança e suporte da estratégia.
Durante o processo estratégico é comum que se utilize modelos de análise de ambiente externo e interno, proporcionando e permitindo uma avaliação detalhada de determinadas situações de mercado e do ambiente em que a empresa esta inserida, gerando uma base de conhecimento para discussão durante as seções de confecção do plano estratégico.
É necessário que as organizações estejam sempre preparadas para acompanhar as mudanças e inovações que ocorrem no mercado. Algumas empresas desenvolvem seu mapa estratégico, fazem um planejamento e implementação por meio de projetos às ações necessárias para se manterem no mercado e ate se tornarem líderes em seu setor.
As organizações devem ter mapeadas suas principais competências para definir quem é e onde querem chegar, sendo assim devem definir suas missões, visões e vetores estratégicos definindo os resultados esperados e como alcançá-los. Segundo Valle, et al (2007, p.59), “as organizações devem alinhar seus projetos com seus objetivos, o projeto deve possuir um processo formal com objetivos claros de negócio”.
Valle, et al (2007, p.59), enfatiza que todo projeto deve ter escopo realista, quanto mais extenso seu escopo, maior o risco e possibilidade de alterações no seu cronograma e nos custos do projeto. Normalmente quando o projeto é muito extenso, costuma dividi-lo em projetos menores com escopos mais objetivos.
A estrutura das organizações influencia no sucesso ou fracasso dos projetos exercendo influência sobre a estratégia organizacional. Organizações que têm investimentos como tecnologia da informação, telecomunicações e o próprio ambiente de trabalho tendem a ter mais sucesso em projetos. As metodologias adaptáveis são valiosas para as organizações, desenvolvimento de normas, melhores práticas, desenvolvimento de habilidades e outros benefícios para as organizações.
Os envolvidos no projeto devem ter a mesma visão do negocio, que deve ser clara concisa e compreensiva, para que se torne explicito os objetivos do projeto. Para Silva (2007, p. 01), no caso de pequenas empresas transmitem uma idéia de agilidade e flexibilidade, características fundamentais para a aplicação de gestão de projetos. No entanto, pequenas empresas apresentam deficiências estruturais básicas que impedem seu desenvolvimento e dificultam a aplicação da gestão de projetos, tais como: capacitação de pessoal, profissionalização da gestão e visão estratégica.
Para Valle, et al (2007, p.59), habilidades interpessoais são fundamentais para o gerenciamento de projetos, como: comunicação eficaz, influência sobre a organização, liderança, motivação, negociação e gerenciamento de conflitos, resolução de problemas, etc. Estes são alguns atributos que os gerentes de projetos devem ter para exercerem seu papel.
Segundo Torreão (2007), o profissional de gerenciamento de projetos necessita do aprendizado de conceitos básicos, técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prática. Após o surgimento do PMI o foco nos profissionais de gestão de projetos foi realçado. Atualmente, existe um enorme interesse em diversos tipos de organização por este profissional. No Brasil não parece ser diferente, à medida que a economia e a infra-estrutura crescem, aumenta a necessidade de ter profissionais nesta área.
Para Valle, et al (2007, p.78), “o planejamento e responsável pela definição do curso das ações a serem desenvolvidas, ou seja, um processo contínuo de tomadas de decisões que busca a eficiência e a eficácia do processo produtivo”
O planejamento, o monitoramento e o controle são processos interdependentes e essenciais para o sucesso do projeto.
Por meio do planejamento orientam-se ações de gerenciamento e nos dizem em que ponto do projeto deveria estar, enquanto o monitoramento e controle nos informam em que ponto de fato estamos, possibilitando a detecção de desvios e a implementação de medidas corretivas.
Durante o planejamento, a equipe de projetos deve trabalhar com todas as partes interessadas, aproveitando assim todo o conhecimento especifico para formulação do planejamento.
A figura 3 a seguir mostra a visão geral do grupo de processos de planejamento.


Fonte: Valle, et al 2007, p. 78.

Dentre as ferramentas de gestão de projetos, destaca-se a EAP (Estrutura analítica do projeto) que é utilizada para gerir o escopo, mais adequada para o planejamento e controle do projeto, originando assim níveis assegurando todos os itens e assuntos do projeto, além de ser um elemento-chave para a organização do projeto. [Valle, et al 2007 p.145]
Para Bräscher Neto (2004, p. 36) menciona que a criação de uma EAP auxilia no fornecimento de uma lista detalhada do escopo do projeto, minimiza a possibilidade de esquecimento de atividades, monitora os processos e cria estimativas precisas de custo e cronograma.
A gestão de projetos traz três principais disciplinas para as empresas, gerenciamento de portfólio, gerenciamento de programas e gerenciamento de projetos. Valle, et al (2007, p.68) coloca que “o gerenciamento de portfólio é o processo pelo qual a organização avalia as oportunidades existentes, transformando-as em projetos mediante a avaliação de seu alinhamento com a estratégia e objetivos da empresa”. Já o gerenciamento de programas pode ser definido como “o conjunto de projetos que têm objetivos comuns e que precisam ser coordenados entre si”. (VALLE, 2007, p.68). E o gerenciamento de projetos tem como principal objetivo viabilizar a entrega de projetos individuais que atendem às especificações de prazo, custo, escopo e qualidade que foram acordados com o cliente.

2.3. – BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROJETOS COMO ESTRATÉGIA

Empresas que utilizam a gestão de projetos como uma estratégia de competição das demais tem vantagens competitivas, ou seja, “as empresas procuram estabelecer estratégias que as mantenham no mercado e que lhes permitam crescer.” (Menezes, 2001, p.24)
Adquirir vantagens competitivas é um fator-chave para o sucesso das organizações e com estas vantagens estão sempre buscando se colocar em posições privilegiadas. No entanto, a gestão de projetos pode auxiliar as organizações que buscam um melhor posicionamento no mercado, dando um impulso maior a todas as possíveis vantagens competitivas que a empresa pode desenvolver e em que pode apoiar-se.
Segundo Gido (2007, p. 17), o maior beneficio da gestão de projetos é ter um cliente satisfeito. Compreendendo concluir o escopo do projeto com qualidade, dentro do prazo e orçamento programado, traz um grande sentimento de satisfação. O autor ainda ressalta alguns fatores são essenciais para o sucesso de um projeto, tais como: a) planejamento e comunicação são essenciais para uma gestão de projetos bem-sucedida, evitando a ocorrência de problemas ou minimizando seus impactos sobre o objetivo do projeto; b) conseguir a satisfação do cliente requer comunicação constante com ele para mantê-lo informado e determinar se as expectativas mudaram e c) o segredo para um controle eficaz de projeto é medir o progresso real e compará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares adotando-se as medidas corretivas imediatamente, se necessário.

2.4. – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS SEGUNDO GESTÃO DE PROJETOS

Valle, et al (2007, p. 123) menciona que
Estruturas organizacionais é um sistema de funcionamento organizado, que facilita a realização da tarefa organizacional de maneira mais eficiente e eficaz, podendo ser de duas formas, mecanicistas e orgânicas.

As estruturas mecanicistas têm suas características que em relação a projetos gera um impacto forte nas comunicações e dificulta a interação entre intervenientes. Suas principais características são: hierarquia e tarefas bem definidas, tomada de decisão centralizada e organizações rígidas, com muitas normas e regulamentos.
As estruturas também podem ser do modelo orgânica com características inversas as mecanicistas. Para a Gestão de Projetos, as empresas com estruturas orgânicas tendem a ser mais apropriada para a aplicação da ferramenta, pois apresenta maior flexibilidade, comunicação e tomadas de decisões mais fáceis.
Maximiano (2002, p.128) determina que “a estrutura, chamada organizacional, define a localização e o papel de cada recurso unitário dentro do conjunto”.
Na organização de pessoas, as estruturas organizacionais definem individualmente ou em grupos, o trabalho que elas devem realizar para atingir um objetivo. Este trabalho é organizado pela autoridade e responsabilidades de cada integrante. Organizar a equipe de projeto internamente consiste em dividir as tarefas entre os integrantes.
Maximiano (2002, p.129) coloca que a estrutura organizacional na gestão de projetos abrange duas principais decisões: definir a estrutura organizacional interna da equipe de projetos e definir como alojar a estrutura temporária do projeto dentro da estrutura funcional permanente.
Para Gido (2007, p.394) “as três estruturas mais comuns usadas para organizar as pessoas para trabalhar em projetos são funcionais, por projetos e matricial. Essas estruturas são aplicáveis à grande maioria das empresas e às organizações não-governamentais.”
A estrutura linear ou funcional é uma estrutura de forma horizontal as atividades são agrupadas de acordo com as áreas especificas de atuação, restringindo certas informações às demais áreas. (Valle, et al, 2007, p.123)
Para Gestão de Projetos nas organizações linear ou funcional, pode se aplicar à metodologia, mais gerando um pouco mais de esforço que nas demais organizações, pelos principais motivos citados na tabela 1. Para Gido (2007, p.394) esta estrutura geralmente é utilizada em empresas que fabricam e vendem produtos padrão e nesta estrutura o gestor não tem autoridade total sobre a equipe, pois os membros trabalham para seus respectivos gerentes funcionais.
Valle, et al (2007, p.123) menciona que “a estrutura por projetos é formada temporariamente para execução de um projeto, sendo que os membros desta equipe ficam sob supervisão do gerente de projetos que tem grande interdependência e autoridade.” Para Gido (2007, p.394) “a estrutura por projetos normalmente é utilizada por empresas que trabalham em múltiplos projetos o tempo todo e não fabriquem produtos-padrão.”
Alguns fatores que fazem desta estrutura uma estrutura ideal para projetos, como o seu próprio nome já diz.

Tabela 1 – ESTRUTURA LINEAR X ESTRUTURA POR PROJETOS
ESTRUTURA LINEAR OU FUNCIONAL ESTRUTURA POR PROJETOS

• Forma piramidal;
• Linhas formais de comunicação;
• Autoridade linear;
• Centralização de decisões;
• Foco nas boas práticas de gestão de projetos;
• Poder para o gerente de projetos;
• Dedicação exclusiva ao projeto;
Fonte: Adaptado pelo autor, baseado em Valle, et al, 2007, p.129

Para Valle, et al (2007, p.131) e Gido (2007, p.394)
A estrutura matricial é a junção da estrutura linear com a por projetos, nesta estrutura o gerente de projetos busca em cada setor da empresa a pessoa mais adequada para lidar com a gestão de projetos, realocando-a para sua equipe, formando assim uma equipe de especialistas, sendo esta estrutura é indicada para empresas que trabalham em projetos múltiplos de vários tamanhos e complexidade.

A diferença desta estrutura para a estrutura por projetos e que nesta os envolvidos também são supervisionados pelos seus gerentes funcionais, ocasionando uma dupla subordinação.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2004), um escritório de projetos (PMO – Project management office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, sendo instalado em estruturas matricial. Suas principais funções são:
a) Funções de controle, auditoria e revisão;
b) Funções de treinamento;
c) Funções de estruturação de ambiente de projetos;
d) Funções de gestão de recursos humanos de projetos;
e) Funções de padrões e procedimentos em projetos;

3. METODOLOGIA

Este estudo tem caráter exploratório. Vergara (2007, p. 46) menciona que as pesquisas podem ter dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins a pesquisa foi realizada do tipo: exploratória. E quanto aos meios a pesquisa: pesquisa de campo, bibliográfica e estudo de caso.
Uma pesquisa exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Visto que a literatura não apresenta muitos autores. Já à pesquisa de campo é realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-los, podendo incluir entrevistas e aplicação de questionários. A pesquisa bibliográfica é um estudo envolvido com base em material publicado em livros, revistas, redes eletrônicas, isto é, material que está acessível ao publico. O material publicado poderá ser também de segunda mão (dados secundários), por exemplo, citações em artigos. [Vergara, 2007, p. 46]
Estudo de caso é limitado a uma ou poucas unidades, entendidos essas como empresa ou órgãos públicos. Seu caráter é de profundidade e detalhamento podendo ser ou não realizado em campo. [Vergara, 2007, p. 46] Para Yin (2005, p. 20) estudo de caso surge do desejo de compreender fenômenos sociais complexos, permitindo uma investigação para se preservar as características dos acontecimentos reais.
O estudo de caso pode ser de caso único ou de casos múltiplos, havendo variações dentro deste tipo de pesquisa. Existem no mínimo cinco aplicações diferentes para estudo de caso, sendo a mais importante explicar os supostos vínculos causais em intervenções reais, uma segunda aplicação seria descrever uma intervenção e o contexto real em que ela ocorre. Os estudos de caso podem ilustrar certos tópicos dentro de um caso, de modo descritivo pode ser usado para explorar aquelas situações nas quais a intervenção é avaliada não apresentando um resultado claro e finalizando o estudo de caso também pode ser uma “meta-avaliação” representando um papel proeminente ao se definirem as questões da avaliação e nas categorias de dados relevantes. [Yin, 2005, p. 34]
O trabalho está alinhado à estratégia de pesquisa de estudo de caso único e descreve e explora possibilidades de adequar gestão de projetos em empresas de serviços. Os dados foram coletados através de um roteiro semi-estruturado (anexo 1), com entrevista agendada com o diretor da empresa. Após a coleta, os dados foram analisados junto à teoria segundo os pressupostos da análise qualitativa. A análise qualitativa é vista da seguinte forma: uma análise qualitativa é geralmente feita com um grande volume de dados. O primeiro desafio do analisador é reduzir os dados coletados com o máximo de cuidado para não perder informações e nem descartar dados valiosos, as transcrições deverão ser completas, mesmo sendo repetitivas com relação ao conteúdo. (Sampieri, 2006, p.489) O mesmo autor cita os principais objetivos da análise qualitativa: a) organizar dados, unidades, categorias, temas e padrões; b) descrever experiências dos casos analisados; c) explicar contextos, situações, fatos e fenômenos e d) relacionar os resultados da análise com a teoria fundamentada.

4. ANÁLISE DOS DADOS

A empresa estudada é uma empresa do setor de promoção de eventos que está no mercado há 20 anos, com o faturamento em torno de R$1,5 milhão/ano, atuando no segmento de show business, no sul fluminense. O mercado em que está inserida apresenta uma concorrência em âmbito nacional, por se tratar de shows de artistas famosos nacionalmente e internacionalmente. No sul fluminense, a empresa tem um grande concorrente com o qual estabelece algumas parcerias.
A seção a seguir apresenta dois tipos de análises, estratégia e possibilidades de gerenciamento de projetos em empresa de serviço e os processos de planejamento em gestão de projetos.

4.1 – ESTRATÉGIA E POSSIBILIDADES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE SERVIÇOS.

Pequenas empresas transmitem uma idéia de agilidade e flexibilidade, no entanto também existem algumas deficiências estruturais como: capacitação de pessoal, profissionalização e visão estratégica.(Silva, 2007, p. 1) A empresa estudada apresenta uma dessas deficiências claramente, conforme o trecho descrito:
Não tenho planejamento por escrito, no mínimo eu começo o ano com doze shows, eu sei que eu preciso de um por mês, mais não significa que eu não vá fazer vinte e quatro shows... Diretor Open

Em relação a metas de crescimento nesta empresa não existe um planejamento claro, mais tem a idéia de onde pretende chegar, conforme o trecho abaixo:
...depende das oportunidades que eu peguei que consegui conquistar, mais que eu entro o ano já traçando um percentual de crescimento não entro não, nunca fiz isso...
Somos representantes do cantor NETINHO (Bahia) em todo o Estado do Rio de Janeiro, desde 1998, que nos proporciona termos grandes contatos com Prefeituras e Contratantes do Estado do Rio. Nosso objetivo é investir na carreira de um determinado artista e ser representante dele em todo o território nacional... Diretor Open

Mas também apresenta alguns fatores importantes para o gerenciamento de projetos de acordo com Valle, et al (2007, p. 59) os envolvidos no projeto devem ter a mesma visão do negócio, que deve ser clara, concisa e compreensiva, para que se torne explícito os objetivos do projeto, portanto os três membros da empresa estão totalmente envolvidos no negócio.
Nos três vivemos isso aqui 24 h. eu não tenho outra empresa e nem eles, agente vive disso daqui, e os “freelance”, basicamente fazem parte da empresa... Diretor Open

O planejamento, monitoramento e o controle são processos interdependentes e essenciais para o gerenciamento de projetos, a empresa estudada tem um “check list” (anexo 2), onde constam todas as atividades referentes ao projeto a ser executado, que engloba desde o planejamento até a execução. Foi adaptado desse “check list” um EAP (anexo 3). Estrutura Analítica do Projeto é uma ferramenta utilizada para gerir o escopo, mais adequada para o planejamento e controle do projeto.
O gerenciamento de portfólio é o processo pelo qual a organização avalia as oportunidades existentes, transformando-as em projetos mediante a avaliação de seu alinhamento com a estratégia e objetivos da empresa [Valle, et al. 2007]. Com base neste conceito foi elaborado o portfólio:




Portfólio Open Eventos 2008

Fonte: Open Eventos
Vale ressaltar que alguns eventos não compõem o portfólio todos os anos, eventos como Circo Nacional da China e VR Vibe, são eventos fixos no portfólio, porem as atrações são variadas. Este tipo de organização impossibilita um portfólio fixo a longo prazo.

4.2 – PROCESSOS DE PLANEJAMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS

O PMBOK (PMI, 2004), menciona que os processos envolvidos no projeto devem estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da informação desenvolvida, neste caso por se tratar de uma empresa de pequeno porte são tratados apenas alguns processos do PMBOK, tornando uma gestão mais fácil de ser aplicada e controlada.
No processo escopo é criado um plano de gerenciamento do escopo, que define, verifica e controla o escopo. O escopo da empresa estudada não é tão complexo de ser gerenciado, pois ela tem um contato direto com seu público alvo através da internet.
A Internet hoje pra mim é fundamental, se você entrar na comunidade da OPEN hoje no Orkut você vai ver eu sou um cara que ouço direto o que o cliente tem pra dizer das minhas fraquezas, das minhas falhas, do meu atendimento ruim. Tento atender ao máximo os pedidos de meus clientes... Diretor Open

O desenvolvimento do cronograma analisa os recursos necessários, restrições, durações e seqüenciamento necessário das atividades, nesta empresa é feito um “check list” de todas as atividades a serem desenvolvidas desde o planejamento até o dia do evento, conforme o anexo 2.
De acordo com o PMBOK [PMI 2004] Custos é o processo de controle dos recursos necessários para executar as atividades do projeto, a empresa estudada apresenta uma deficiência grande neste processo.
Eu tinha que ter um bom diretor financeiro, alguém só pra cuidar de recebimento, às vezes eu me esqueço de cobrar, tenho falhas nas minhas contas a receber, nas minhas contas a pagar, a pessoa do financeiro eu não tenho aqui... Diretor Open

Orçamento para o PMBOK [PMI 2004] é o processo que agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacote de trabalhos estabelecendo uma base de custos, no trecho a seguir o diretor da empresa mostra que a variação do orçamento por projetos não é grande.
Orçamento pra mim funciona assim: o artista custa 10 mil ou 100 mil é a mesma estrutura... Não tem muita variação orçamentária, nos eventos...
Diretor Open
O processo de Recursos Humanos identifica e documenta funções, responsabilidades e hierarquias do projeto, criando assim um plano de gerenciamento de pessoal [PMBOK, PMI 2004]. A empresa estudada apresenta uma estrutura hierárquica simples, constando apenas três pessoas fixas da empresa e o restante da equipe terceirizada. A empresa se enquadra na estrutura mecanicista, linear com algumas características como centralização nas tomadas de decisões e comunicação linear, afetando um pouco a implementação da gestão de projetos, pois são estruturas com características não muito flexíveis.

ORGANOGRAMA OPEN EVENTOS

Fonte: Open Eventos

O monitoramento e controle de riscos são responsáveis pelo gerenciamento e acompanhamento de riscos identificados, identificando novos riscos e trabalhando em planos de resposta a riscos, durante todo o projeto. [VALLE, et al. 2007]. O risco para a empresa estudada é tratado da seguinte forma:
...o evento todo me custa 100 mil, o local que estou fazendo cabem cinco mil pessoas, ai o risco pra mim seria: esse artista coloca cinco mil pessoas aqui? Ele esta num momento em que coloca cinco mil pessoas? Essas cinco mil pessoas estão dispostas a pagar o valor cobrado para este show? Então você tem que fazer esse balanço do risco, capacidade x custo e se o artista tem essa possibilidade de impulsão... Diretor Open

5. CONCLUSÃO

A gestão de projetos requer algumas características nas empresas em que se aplica esse modelo de gestão. Para que seja aplicada essa ferramenta de gestão estratégica na empresa estudada seriam necessárias algumas alterações na mesma como um todo, começando pelo planejamento estratégico. A empresa deverá formalizar esse planejamento e acompanhá-lo regularmente verificando se os objetivos propostos estão sendo atingidos e se não, apurar os motivos do não atingimento. Posteriormente deverá rever as responsabilidades de cada membro, e fazer uma redistribuição dessas atividades, para que nenhum membro fique sobrecarregado afetando o escopo dos projetos.
Em relação a processos foram adequados do PMBOK (PMI, 2004) apenas alguns dos processos que cabem a este tipo de organização gerir, trazendo assim uma forma mais simples de gestão destes processos. No escopo a empresa recebe sugestões de seus clientes e trabalha em cima desses pedidos, para o cronograma foi adaptado um EAP, para que possa ser acompanhado o planejamento e escopo do projeto. Nos processos de custo e orçamento requer um pouco mais de atenção, pois foi relatada uma falha da empresa, mesmo se tratando de uma empresa que tem sua estratégia competitiva por diferenciação, os custos e orçamentos devem ser bem geridos, no entanto será sugerida a contratação de uma pessoa especifica para esse departamento.
Os processos de Recursos Humanos e Risco estão sendo bem gerenciados pela empresa estudada, mais uma leve mudança em relação à flexibilidade na tomada de decisões, criando uma característica de estrutura por projetos, proporcionará um melhor aproveitamento de tempo em algumas fazes do projeto.
Trabalhos futuros poderão apresentar novos dados que possam contribuir para a formação de um modelo de gestão de projetos voltado para este tipo de organização.


6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BRÄSCHER NETO, João. Estrutura de desmembramento de trabalho como técnica de gerenciamento na elaboração de avaliação de custos de empreendimentos em redes de distribuição de gás natural, disposto em http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS3860.pdf acesso em 19/05/2009.

GIDO, Jack; Gestão de Projetos: Tradução Vértice Translate; revisão técnica Silvio Burrattino Melhado – São Paulo: Thomsom Learning, 2007. p.17 Título Original: Successuful Project Manegement.

GONÇALVES, Carlos Alberto; Filho, Cid Gonçalves; Reis, Mário Teixeira; Estratégia Empresarial: o desafio nas organizações – São Paulo: Saraiva, 2006.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru; Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados – 2 ed. – São Paulo: Atlas, 2002.

MENEZES, Luís César de Moura.Gestão de Projetos. São Paulo:Atlas, 2001.

PMI 2004. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Site oficial do PMI
http://www.pmi.org acesso em 31/03/2009.

PMISP, Chapter São Paulo – http://www.pmisp.org.br/ acesso em 15/04/2009.

SAMPIERI, Roberto Hernández; Collado, Carlos H.; Lúcio, Pilar b. - Metodologia de pesquisa – tradução Fátima C. Murad, Melissa Kassener, Sheila Clara D. Ladeira - 3.ed. - São Paulo: McGraw-Hill, 2006.

SILVA, Karen Menger; Gestão de Projetos em Redes de Pequenas Empresas: a formação de redes de inovação e a execução de projetos em conjunto – XXXI Encontro da ANPAD; Rio de Janeiro/RJ – 22 a 26 de setembro de 2007, pág. 01.

TORREÃO, Paula Barbosa Coelho, Gerenciamento de Projetos, disposto em http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/PC-GerenciamentoProjetos.pdf acesso em 31/03/2009.

VALLE, André B.; Soares, Carlos A. Pereira; Finocchio, José Jr.; Silva, Lincon S. Firmino; Fundamentos do Gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro: FGV, 2007.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 9.ed. São Paulo: Atlas, 2007. 92p.

XAVIER, Carlos Magno da Silva; Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto – São Paulo: Saraiva, 2005.

YIN, Robert K.; Estudo de caso: planejamento e métodos; tradução Daniel Grassi – 3. Ed. – Porto Alegre: Bookman, 2005.
Avalie este artigo:
(0)

Curta o Administradores.com no Facebook
Acompanhe o Administradores no Twitter
Receba Grátis a Newsletter do Administradores

As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do Administradores.com.br.