A importância da Gestão de Competências para Inteligência Competitiva

Introdução As organizações da sociedade contemporânea estão passando por grandes transformações em todas as áreas. O impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnicas que incorporam ao ambiente empresarial, como as novas tecnologias e os novos modelos de gestão. É neste processo que se pode perceber a ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a competitividade faz com que as empresas procurem profissionais capacitados para a execução das tarefas. No entanto, é a partir dessa premissa que é possível visualizar a gestão de competências como instrumento de diferencial de mercado para oferece alternativas eficientes de gestão às organizações. 1 Competência O tema competências é de fundamental importância para a compreensão das organizações e por isto, o tema será abordado nos planos do indivíduo e das organizações. Este tratamento é necessário por lidarmos com um tipo particular de organização que exige, ao mesmo tempo, competências especiais dos indivíduos que nelas trabalham e competências específicas das organizações que almejam fazer parte do mercado competitivo. Competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem que ela atinja com sucesso os resultados que deseja. A partir dos anos 80 a temática da competência começou a surgir nas empresas e pesquisadores começaram a se interessar por ela. Um desses pesquisadores foi Philippe Zarifian, que elaborou um conceito de competência relacionado com o conceito de qualificação, referindo-se à capacidade da pessoa em assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isto. Sua definição de competência é centrada na mudança de comportamento social dos seres humanos em relação ao trabalho e sua organização. Segundo Brandão e Guimarães (2001, p.11) “a gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o coorporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal”. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional. Para Prahalad e Hanel (1990 apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001), tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas e gerências inerentes a uma organização. Já para Minarelli (1995, p.52) “competência é sinônimo de capacitação profissional. Com ela você compete no mercado, pois compreende os conhecimentos adquiridos, as habilidades físicas e mentais, o jeito de atura e a experiência”. Mapear e desenvolver competências organizacionais e individuais tem se tornado uma das estratégias das grandes empresas para atingir seu consumidor final de forma mais eficiente. Faz parte dessa estratégia, a capacitação dos colaboradores e de parceiros de uma organização, para que eles conheçam profundamente o produto que vendem e, dessa forma, exerçam maior influência na decisão do cliente. Pois não adianta uma empresa se esforçar em fazer um produto excelente, se os seus clientes internos não sabem das informações sobre o que fabricam ou vendem. Como a competência compreende não apenas as habilidades, mas também crenças e comportamentos, o fato de uma pessoa possuir habilidades não implica que elas sejam necessariamente aplicadas na organização. Durand (apud Brandão, 2001) construiu um conceito de competência baseado em três dimensões: • conhecimentos (saber o que fazer) • habilidades (saber como fazer) • atitudes (querer fazer) Essas dimensões são interdependentes, pois para a adoção de um padrão de comportamento no ambiente de trabalho exige-se da pessoa a utilização não apenas de conhecimentos, mas também de habilidades e atitudes adequadas à situação em questão. O conceito de competência também pode ser aplicado à equipe de trabalho e à organização como um todo. Durand (apud Brandão, 2001) esclarece que crenças e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam muito o comportamento e o desempenho de seus componentes. Outro modelo de gestão por competência é apresentado por (Brandão, 2001), que consiste em estabelecer as metas e os objetivos a serem alcançados e em seguida, identificar as lacunas entre as competências disponíveis na empresa e as necessárias para que estes objetivos sejam atingidos. As ações seguintes devem envolver a seleção, o desenvolvimento e a avaliação das competências com o intuito de minimizar essas lacunas. Há basicamente dois tipos de competências organizacionais: as básicas, que garantem a sobrevivência de uma empresa, pois se não possuir essas competências, estará fora do mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciação de uma empresa no mercado. A gestão da qualidade hoje em dia, para muitas empresas, faz parte de uma competência básica, mas nem por isso deixa de ser importante (FLEURY e FLEURY, 2001). 1.1 Competência do indivíduo No plano individual, uma definição para a competência, comumente adotada pelos profissionais de gestão (principalmente os ligados à área de gestão de pessoas), é a seguinte: Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996, apud FLEURY e FLEURY, 2001, p.19). O conceito de competência relaciona-se intimamente com as tarefas desempenhadas pelo indivíduo e com o conceito de qualificação. Fleury e Fleury (2001) lembram que qualificação é um conceito que se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do indivíduo ou, ainda, ao conhecimento acumulado pelo indivíduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo sistema educacional. O conceito de competência se relaciona com o conceito de qualificação, mas procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isto, como ressalta Zarifian (1994, apud BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004). Fleury e Fleury (2001) concluem que a competência não se limita, portanto, aos conhecimentos tácitos (teóricos e empíricos) adquiridos pelo indivíduo ao longo de sua vida e, muito menos, encontra-se associada na tarefa que este indivíduo desempenha. Alguns autores mostram que as competências são sempre contextualizadas, visto que os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência, a não ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimentos em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e com isso gere competência aplicável. A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta nova forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fischer (1998 apud FLEURY e FLEURY, 2001, p.65): (a) captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, considerados fundamentais para atrair novos talentos; (b) desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e (c) remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, que vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas. 1.2 Competências da organização Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras dimensões, ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo, como aponta (FLEURY e FLEURY, 2001, p.20): (a) âmbito de atuação da organização (local, regional, nacional ou global) e (b) visão estratégica. Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. Competências essenciais são, segundo Hamel e Prahalad (1990, apud BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004) um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. A competência básica, por sua vez, é formada por todas as capacidades necessárias à existência da organização, mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado. Baldicero e Figueiredo (2003, p.10) propõem a seguinte definição para competência essencial: “uma competência essencial é uma combinação de habilidades complementares e conhecimentos embutida em um grupo ou time que resulta na habilidade de executar um ou mais processos críticos num padrão classe-mundial”. Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definição das competências essenciais de uma organização está intimamente relacionada com a estratégia de negócio que a empresa adota, além do levantamento dos recursos que a empresa dispõe (capitais do conhecimento). Mapear as competências essenciais e individuais da organização torna-se vital para garantir a sobrevivência das organizações. E a partir desses dados a empresa poderá realmente conhecer seu potencial humano. 1.3 Definir e desenvolver competências As competências são definidas e desenvolvidas em uma empresa de acordo com seus objetivos e necessidades de mercado. De acordo com Nisembaum (2002) toda origem das competências deve surgir de uma definição clara da estratégia, porque a estratégia acaba definindo onde se quer ir, e também uma proposta de agregação de valor, ou seja, como quero me diferenciar, ou seja pela diferença operacional de seus produtos, pelo grau de intimidade que tenho com os clientes. Definida a estratégia, é preciso estabelecer os resultados que se quer alcançar. Esses resultados têm quatro vertentes: financeiros; com clientes de mercado; de processos internos que é preciso ter; e o que é preciso aprender para fazer tudo isso. De acordo com os resultados visados, é preciso definir a performance necessária para alcançá-los, e que competências são necessária para desenvolver essa performance. Para desenvolver competências, em alguns casos pode-se formatar um programa, em outros formar pequenos grupos para trabalhar nesse desenvolvimento de uma forma muito mais emergente e informal. Assim, o processo de gestão de competências não se transforma necessariamente em programas de capacitação, porém há sempre um processo de aprendizado nele. A empresa tem de verificar se o conhecimento necessário se encontra dentro dela, às vezes, escondido, ou aplicado apenas em um setor, não compartilhado, ou se vai ter de buscá-lo no mercado. O programa de desenvolvimento de competências vai mostrar como fazer para que esse conhecimento passe a ser compartilhado pela população-alvo (NISEMBAUM, 2002). 1.4 Indicadores de competências Os investimentos realizados com os recursos humanos sempre se desdobrarão em melhorias à execução dos processos da organização. Segundo Cardoso, Moreto e Silva (2001) os conhecimentos necessários em uma organização podem ser mapeados com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a geração de um “mapa” de conhecimentos que representam uma parte relevante da competência requerida, o conhecimento operacional. Cardoso (2002), apresenta alguns indicadores que podem ser usados como ferramenta gerencial para avaliação e desenvolvimento da gestão de competência, fornecendo insumos para elaboração de programas de treinamento, de recolocação horizontal e vertical de pessoal de contratação, remuneração e demissão de pessoal, entre outros, dividido em grupos como: - indicadores com foco na unidade organizacional: nesse grupo estão presentes a necessidade, o excesso aderente, o excesso extra de conhecimento e o percentual de cobertura da árvore de conhecimento necessário. Esse grupo serve para as análises comparativas da situação de conhecimento de cada unidade organizacional através de uma abordagem por processos; - indicadores com foco no conhecimento: este grupo muda o foco das unidades organizacionais para o conhecimento em si, englobando diversos setores da organização, devem ser utilizados para aquisição de um conjunto de percepções e entendimentos globais a respeito da organização. A geração de indicadores não é por si só suficiente para gerar melhorias para a empresa. É preciso que a gestão de competências seja um incentivador da criação de conhecimentos pelos profissionais da empresa, bem como a utilização das mesmas no dia-a-dia. 1.5 Remuneração por competência Segundo Gil (2001, p.191) a remuneração por competência, “são diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual o empregado precisa demonstrar sua competência. O uso de aumentos de salário, por sua vez, não estão vinculados à promoção, como acontece nos sistemas tradicionais”. Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência. Diante desse contexto várias empresas iniciaram seus estudos para que a remuneração fosse de acordo com as competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor suas funções. Se utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além de recompensar os funcionários pelo valor que agregam aos seus cargos, ajuda a organização melhor focar sua missão e conseqüentemente atingir seus objetivos (GIL, 2001). 1.6 Modelo de competências O modelo das competências profissionais começa a ser discutido no mundo empresarial a partir dos anos oitenta, no contexto da crise estrutural do capitalismo que se configura, nos países centrais, no início da década de setenta. No modelo de competências importa não só a posse dos saberes disciplinares escolares ou técnico-profissionais, mas a capacidade de mobilizá-los para resolver problemas e enfrentar os imprevistos na situação de trabalho. Os componentes não organizados da formação, como as qualificações tácitas ou sociais e a subjetividade do trabalhador, assumem extrema relevância. O modelo das competências remete, assim, às características individuais dos trabalhadores. Segundo Zarifian (2001) um modelo de competências implicaria em novas práticas de recrutamento, novo tipo de compromisso no que concerne à mobilidade interna, insitência inédita na “responsabilização” dos assalariados e na questão da modificação dos sistemas de classificação e de remuneração. A adoção do modelo das competências no mundo do trabalho traz, no entanto, implicações contraditórias para o trabalhador. Por um lado, pode-se apontar, como aspecto positivo, a valorização do trabalho, que assume um caráter mais intelectualizado, menos prescritivo, exigindo a mobilização de competências que envolvem domínios cognitivos mais complexos e que vão além da dimensão técnica, demandando novas exigências de qualificação do trabalhador e a elevação dos níveis de escolaridade. Ressalta-se, também, positivamente, a valorização dos saberes em ação, da inteligência prática dos trabalhadores, independente de títulos ou diplomas; uma maior polivalência do trabalhador, que permite lidar com diferentes processos e equipamentos, assumir diferentes funções e tornar-se multiqualificado; a possibilidade de construir competências coletivas a partir do trabalho em equipe, maior comunicação, participação e autonomia para o planejamento, execução e controle dos processos produtivos. A implantação de um modelo de competências também trás consigo alguns pontos negativos nos empregados, tais como uma busca incansável de ser o melhor, alto índice de stress, ansiedade decorrentes do medo da perda do emprego das relações de trabalho inseguras, da intensificação e expansão da jornada de trabalho, do enfrentamento cada vez maior de responsabilidades no trabalho sem a contrapartida do aumento do salário ou da estabilidade no emprego e de ambientes de trabalho extremamente competitivos e individualistas (ZARIFIAN, 2001). Por isso cabe a empresa, avaliar todos os itens de prós e contras na gestão de competências, pois não basta só pensar nos rendimentos da empresa, mas também no bem-estar das pessoas que ali trabalham. A gestão de competências é uma ferramenta muito importante para a gestão de recursos humanos. Deve ser encarada como parte de um sistema maior de gestão organizacional, sendo necessário que esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional. O gerenciamento baseado em competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. 2 Gestão de competências Gestão de recursos humanos, gestão de pessoal e gestão de pessoas ainda são expressões largamente difundidas, mas estão associadas a organizações e sistemas tradicionais, onde os processos de capacitação e de treinamento não estão atrelados à obtenção de melhores resultados organizacionais e/ou à satisfação das pessoas. No escopo da gestão do conhecimento, “gestão de competências” é a expressão utilizada para promover a integração entre as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para que as pessoas alcancem resultados diferenciados, além de haver uma maior responsabilidade pelo processo de aprendizagem, tanto por parte do gerente, quanto por parte dos colaboradores. Se os conhecimentos, as habilidades e as experiências dos indivíduos que compõem uma organização são essenciais à melhoria do desempenho e à difusão de práticas inovadoras, as competências inerentes aos cargos devem ser identificadas e comparadas com aquelas competências existentes na força de trabalho, de modo a que seja iniciado um processo de negociação entre gerentes e equipes, de forma a haver a compatibilização entre estas realidades e a superação ou redução dos diferenciais encontrados. Assim, em uma organização que busca melhores níveis de desempenho, tornam-se preponderantes: a) o desenvolvimento de um programa de capacitação que proporcione uma maior adequação ou que elimine os diferenciais existentes entre as competências desejadas (ideais) e as competências apresentadas (reais), e; b) a criação de um “banco de talentos”, que permita identificar conhecimentos, habilidades e potenciais na equipe de colaboradores e, que também, possibilite estabelecer diretrizes para a alocação de pessoas aos grupos de trabalho (este tipo de atividade é, usualmente, denominado de “gestão de talentos”). 2.1 Aprendizagem contínua As constantes e rápidas mudanças nas tecnologias e nos desafios com que se deparam as organizações exigem competências e habilidades cada vez mais distintas dos trabalhadores e é consenso, atualmente, o fato de que o melhor profissional é aquele que “sabe aprender” ou que “está continuamente aprendendo”.Entretanto, conforme SENGE (1998, p.44), a “disciplina” ou o processo de “aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Esse é um ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não o terá”. Desta forma, as organizações devem buscar soluções (integradas com o conceito de gestão de competências, apresentado acima) para o desenvolvimento de ferramentas e métodos de aprendizagem individuais e coletivas, e assumirem que a função ou a responsabilidade pelos processos de aprendizagem extrapola os departamentos de treinamento e de capacitação e torna-se um imperativo para as ações gerenciais das organizações modernas. Hoje em dia, as ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de ações voltadas à aprendizagem contínua e à construção de um processo de educação organizacional estão baseadas na instituição das “Universidades Corporativas”, assim como no uso intensivo das facilidades tecnológicas embutidas nas práticas de ensino à distância (EAD), no elearning (via Internet), na disseminação de bases de dados com as “melhores práticas” (best practices) e as “lições aprendidas” (lessons learned), bem como no desenvolvimento de portais corporativos onde o intercâmbio de informações e conhecimentos sirva como facilitador e catalisador de inovações e de geração de novos conhecimentos. 2.2 Portais corporativos De forma distinta dos portais comerciais e de acesso à Internet, os portais de conhecimento corporativo são, segundo TERRA (2002, p. XVI), “a nova cola para dar apoio à transformação fundamental” nos atuais modelos organizacionais e naquelas atividades intensivas em conhecimento, assim como são os provedores de um ambiente tecnológico que permite a adequada gestão das informações e dos conhecimentos de uma organização. De forma a serem reconhecidos como legítimos portais corporativos, e promoverem o aumento da capacidade de solução de problemas e/ou de geração de inovações no interior das organizações, estes devem atender a determinados objetivos específicos, quais sejam, os de: a) integrar o uso de aplicativos e bases de dados informatizadas; b) conectar os indivíduos às fontes de informação, unificando os ambientes de pesquisa, organização e divulgação e/ou publicação das informações e do conhecimento necessário às organizações; c) “permitir a personalização do acesso à informação”; d) automatizar e aperfeiçoar os ciclos de decisão dos trabalhadores do conhecimento; e) permitir a criação de níveis mais profundos de colaboração entre os funcionários “, e; f) “fomentar a criação e a reutilização do conhecimento explícito e a localização de pessoas que podem aplicar seu conhecimento tácito em situações específicas” Além disso, os portais corporativos, ao integrarem os fluxos de dados, informações e conhecimentos, também podem ser utilizados como ferramenta de apoio à mudança da cultura das organizações, incentivando a colaboração e o compartilhamento de experiências e conhecimentos, remodelando as formas de organização do trabalho e de capacitação, assim como redesenhando processos, atividades, relacionamentos, hierarquias e estruturas. 2.3 Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa Observa-se nas organizações da nova economia que a revolução do conhecimento, ora em curso, tem como principal objeto o aumento de sua capacitação institucional e, em decorrência desta, que os empregados melhorem suas habilidades, atitudes e qualificações, partilhem experiências, idéias e expertises no trabalho, reavaliem e inovem suas práticas e rotinas de trabalho durante o processo de aprendizagem, integrem tecnologia como parte de suas tarefas e que simultaneamente seja desenvolvido comprometimento mútuo entre empresa e empregado, um investimento para retorno em longo prazo. Do ponto de vista do empregado, o mercado de trabalho altamente seletivo levou a uma política institucional que transfere para o mesmo, a responsabilidade por sua educação continuada e gerenciamento da própria carreira, vinculando autodesenvolvimento, ascensão profissional e resultados empresariais. A demanda dos profissionais por programas educacionais, em conseqüência de tal política, combina-se com a consciência das organizações quanto ao valor do conhecimento como vantagem competitiva e leva à criação de estruturas e programas de educação corporativa nas organizações de maior porte, podendo-se exemplificar com as mais de 200 universidades corporativas existentes no Brasil. Orientando-se pelos interesses das organizações, observa-se a convergência de propósitos das tecnologias e processos implantados pelas motivações da “era do conhecimento”, ressaltando-se os pontos de contato entre gestão do conhecimento e as formas de educação a distância (EAD) mediada por meios eletrônicos. Assim, o volume crescente de informação a gerir em prazos cada vez mais curtos, a necessidade de partilhar tarefas e conhecimentos em organizações multinacionais e a demanda por educação continuada está levando à combinação das tecnologias de informação, groupware, portais, multimídia e telecomunicações para trabalharem de modo contíguo — a caminho da unificação — a gestão de conhecimento e a educação a distância via Internet (aqui denominada educação online). De fato, esta tendência agregadora envolve não apenas a tecnologia (no sentido de hardware), mas também a ecologia facilitadora do fluxo de informações, da comunicação entre pessoas, da interatividade e do feedback, uma vez que tanto o conhecimento, quanto a aprendizagem se beneficiam do relacionamento em comunidades (de práticas, de aprendizagem, de interesses)8, sem falar que a aprendizagem (via cursos formais, learning by watching / aprender pela observação e learning by doing / aprender fazendo) é a principal vertente para aquisição do conhecimento organizacional. A prática de 39 organizações brasileiras, pesquisadas por Terra, confirma que e learning (EAD apoiada em meios eletrônicos que atendam com flexibilidade os Elsevier,2003. 363p. interesses da empresa e do empregado)10 tem sido uma das ferramentas preferidas pelas mesmas na implantação dos seus projetos de gestão do conhecimento. Afirmação do Gartner Group prevê que “em dois anos o e-learning se constituirá em” uma sub-área da gestão do conhecimento”, ou vice-versa, mencionando os seguintes pontos de convergência: ambas têm as pessoas como foco, partilham as mesmas tecnologias, administram conteúdos buscando produzir sentido, valem-se de comunidades temáticas e trabalham para assimilação e aplicação de conhecimentos, embora e-learning seja voltado para os interesses departamentais (capacitação para uma função) e a gestão do conhecimento se volte para os objetivos do negócio (visão da organização como um todo). Conclusão A gestão por competências deve ser vista como parte de um sistema maior de gestão organizacional, sendo importante que ela esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão e objetivos). O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários, pois o conceito de competência vai além dos conhecimentos técnicos, incluindo as ações e o comportamento do indivíduo. Assim, pode-se considerar a gestão por competências como um importante meio para identificar o potencial dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, além de servir de estímulo aos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização. Bibliografia BALCEIRO, Raquel, FIGUEIREDO, Pedro. A gestão de competências nas organizações virtuais. Disponível: www. www.crie.coppe.ufrj.br/ home/artigos/artigo. Acesso em: 23 de abr. 2004, as 16h. BRANDÃO, Hugo Pena. GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de competências e gestão de desempenho. Revista RAE, FGV,v.41, n.1, jan./mar. 2001. CARDOSO, Vinícius, et al. Indicadores para gestão de competências: uma abordagem baseada em processos. Disponível em: www.apoena.com.br/artigo_km_4.pdf . Acesso em: 23 de abr. 2004. FLEURY, A. , FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atls, 2001. MIANRELLI, José Augusto. Empregabilidade. 19. Ed. São Paulo; Gente, 1995. NISEMBAUM, Hugo. Como desenvolver as competências organizacionais. Canal RH. Out, de 2002. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa; como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus,1997. p. 7-8, 65-67. LITTO, F.M. EAD sob holofotes. Portal Universia, 23 mar. 2003. http://www.icoletiva.com.br/secao.asp?tipo=entrevistas GREY, D. KM & e-Learning. Knowledge at Work, Jan. 2004. http://denham.typepad.com/km/2004/01/km_elearning.html, acessado em 20.03.04. TERRA, J.C.C. Gestão do conhecimento e e-learning na prática; 39 casos. Rio de Janeiro:
Avalie este artigo:
(2)
As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do Administradores.com.br.

Fique informado

Receba gratuitamente notícias sobre Administração