As Transformações no Mundo do Trabalho e os Novos Desafios à Gestão de Pessoas

Em meados do século XVI iniciou-se uma ruptura entre a ordem feudal, o sistema econômico predominante até então, e o sistema capitalista, que despontava sob a fase inicial do mercantilismo subsidiado pelas monarquias absolutistas, trazendo consigo uma série de transformações econômicas e sociais.

Dentre as mudanças ocorridas pode-se auferir destaque a difusão do comércio e ulteriormente da concorrência, que possibilitaram, com o tempo, o aparecimento de corporações com a finalidade de organizar e controlar a produção em detrimento do modelo artesanal do trabalho, no qual o próprio trabalhador era livre para organizar suas tarefas e responsável pelo produto final, prescindindo de estruturas hierarquizadas de comando. Assim, o trabalho era parte de sua vida, não havendo sua separação de cultura e diversão, pois consistia em auto-desenvolvimento do indivíduo (Mills, 1969).

O novo modelo de produção, por outro lado, propunha supervisão e economia de escala em prol de ganhos de produtividade e lucro. Enquanto o chamado mestre passou a controlar o processo produtivo, os artífices ou aprendizes tornaram-se trabalhadores contratados que recebiam ou por quantidade produzida ou por dia trabalhado em tarefas especializadas. Em decorrência disso, ocorreu um processo de alienação e desvinculação do labor e atividades de lazer (Mills, 1969).

Nesse sentido, adotou-se o uso da força de trabalho como medida de valor, tendo como produto o lucro e o salário (Smith apud Hunt, 2005). De um modo geral, a teoria do valor de Adam Smith, apesar de apresentar idéias que foram refutadas com o passar dos tempos, estruturou os preâmbulos para as posteriores teorias do valor-trabalho de David Ricardo e a de valor da força de trabalho de Karl Marx, as quais permeiam princípios em que as mercadorias são valoradas pelo trabalho do homem (Hunt, 2005).

Inspirado na dialética hegeliana, da genealogia da auto-consciência humana por meio do trabalho, contrariando a ética judaico-cristã, o marxismo atribuiu ao trabalho a condição essencial de diferenciação e transformação do macaco em homem, bem como de sua socialização (Engels, 2004).

Entretanto, o surgimento de uma classe trabalhadora fetichizada, desprovida do controle sob a produção e compelida a vender sua força de trabalho ou labor (Arendt, 2007), incorreu na gênese da mão-de-obra assalariada, tornando o labor em mercadoria valorizadora do capital. Desde então, observou-se o desenvolvimento concomitante do próprio capitalismo, das relações trabalhistas e dos modelos de gestão, isto é, da maneira pela qual as empresas se organizam para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho (Fischer, 2002).

Em meio a isso, emergiu o pensamento do esforço individual e da predisposição a riscos como premissa indissociável de melhoria de vida, estabelecendo-se uma sociedade meritocrática, onde os mais hábeis obtêm melhores resultados (Hayek, 1990).

A partir dessa perspectiva, engendrou-se uma relação complementar entre empresa e trabalhador em que o mesmo absorveu um processo introspectivo quanto à necessidade contínua em empenhar-se por melhor qualificação para inseri-lo ou mesmo mantê-lo no competitivo mercado de trabalho enquanto as organizações passaram a impetrar progressivamente pessoas mais capacitadas a fim de incrementar os resultados e alcançar seus objetivos.

Uma das formas empregadas para atrair e manter esses profissionais reside no sistema de recompensas oferecido pela organização, o qual passou por diferentes fases, desde os modelos clássicos centrados no cargo até o atual modelo estratégico que deslocou essa centralidade, transferindo-a para o indivíduo (Hipólito, 2002). Em outras palavras, o que dantes incorria em eqüidade de salários, independentemente da contribuição de cada um pelo desempenho da organização, hoje passa por sua diferenciação, haja vista o foco não ser exclusivo nas atividades atribuídas ao cargo, mas nas características pessoais também (Picarelli Filho; Wood Jr, 2004a).

O novo formato de remunerar os indivíduos aprimorou, portanto, o sistema tradicional à medida que proporcionou um mecanismo capaz de correlacionar o desempenho do indivíduo com o montante pecuniário, por exemplo, a ser recebido pelo mesmo ao fim de cada mês (Picarelli Filho; Wood Jr, 2004b).

Aliado a isso, as organizações aderiram à nova economia, valorizando o capital intelectual humano, com a gestão do conhecimento, passando a premiar o desempenho e não o desejo de aprender (Senger apud Fleury; Fleury, 2006). Assim, as organizações, sustentadas por um modelo estratégico de gestão de pessoas, passaram a capitalizar o processo de aprendizagem individual com a finalidade de aprimorar as habilidades e competências em prol de maior produtividade (Albuquerque, 2002).

O estímulo à qualificação do sujeito e o novo modelo de competência resgataram, segundo Zarifian (2001, 2003), aspectos inerentes ao modelo artesanal de trabalho, sobretudo, por propiciar o desenvolvimento pessoal, devolvendo-lhe responsabilidades, afastando-o de atividades repetitivas típicas do taylorismo, contrapondo-se ao ponderado por Sennett (2006) que considera a adoção de mecanismos sofisticados de poder, por vezes subjetivos, tais como o flexitempo e o trabalho em casa.

De um modo geral, a partir do exposto, é possível notar a transformação dos modelos de gestão de pessoas balizados inicialmente pelo modelo industrial e atualmente por um modelo de alta flexibilidade (Milkovich; Boudreau, 2006). Entretanto, é essa dualidade que exige cautela. Afinal de contas, quem é o beneficiário desse novo modelo?

A lógica do sistema capitalista impõe a acumulação de riquezas por meio das atividades empresarias, do contrário, estas estariam fadadas ao desaparecimento. Assim, em primeiro lugar, tem-se o atendimento das demandas dos acionistas e/ou empregadores e, posteriormente, dos empregados, criando uma tensão entre crescimento econômico e demandas sociais.

Na busca de vantagens competitivas, as organizações cedem ao padrão de mercado, a exemplo da produção enxuta, promovida pelos avanços tecnológicos, tornando a capacidade produtiva maior que a capacidade de absorção. Ademais, esses avanços reduzem a força de trabalho, podendo substituir em proporções cada vez maiores a mão-de-obra humana (Rifkin, 2004). Logo, há uma lógica excludente que propulsa o exército de reserva e estimula a diminuição dos salários, que resultam da oferta e demanda de mão-de-obra e sua qualificação.

Este fenômeno mundial atenua-se com a globalização de mercados, implicando em aspectos econômicos, políticos, legais, sociais e culturais com efeitos revolucionários na vida e no trabalho, produzindo uma tendência mundial de homogeneidade e uniformidade (Parker, 2006; Ianni, 2007). Contudo, um obstáculo presente concerne a replicabilidade de ferramentas de gestão em contextos distintos.

Em conseqüência, a competitividade tende a exacerbar-se, impulsionado movimentos prioritários em criatividade e inovação que desencadeiam novos parâmetros administrativos como a flexibilização, mencionada anteriormente, desencadeando a precarização das relações trabalhistas (Kremer; Faria, 2005), a individualização, a subseqüente perda de expressividade dos movimentos sindicalistas em detrimento da coletividade, e a desregulamentação dos direitos e das condições de trabalho, como ocorre com a emergente CLT Flex.

A degradação, a partir do exposto, torna o trabalho atípico, volátil, inseguro e informal (Nogueira; Stefano, 2006), expondo o indivíduo aos movimentos paliativos como o empreendedorismo por necessidade ou o cooperativismo, isento de suas propostas iniciais. Diante disso, surge o conveniente questionamento: qual o futuro do trabalho formal? E como criar identidade e compromisso nessas condições?

O progresso científico em campos como psicologia, medicina e biologia, por exemplo, podem influenciar decisões na contratação de profissionais no futuro. O projeto do genoma humano pode identificar no mapeamento do código genético a predisposição a doenças como câncer, alcoolismo, diabetes e hipertensão, para citar algumas. De modo similar, a neurociência pode ceder indicativos comportamentais e de motivação. Por conseguinte, questões éticas devem tornar-se imprescindíveis.

A suscetibilidade as idiossincrasias recebe igual valor, especialmente no tocante a diferenças etárias e de gênero. O avanço na área médica proporciona o aumento da expectativa de vida e prolonga a carreira profissional do indivíduo, surgindo, dentre outras, a seguinte problemática: em termos de decisões estratégicas, quais as vantagens inerentes aos jovens ou aos mais experientes? Ou ainda, como planejar carreiras mais longas em tempos de instabilidade?

A diversidade de gênero ainda corrobora em processos segregatícios, contudo, tem-se gradativamente a ampliação do espaço destinado à mulher no mercado de trabalho em níveis hierárquicos caracteristicamente ocupados por homens, estimulando a reconsideração da assertiva cognitiva dominante quanto às capacidades gerenciais (Calás; Smircich, 2006). Assim, surge outra questão desafiadora aos gestores de recursos humanos: as diferenças de gênero podem influenciar na construção de perfis profissionais por cargos?

Diante desses questionamentos, pode-se traçar um panorama de como a gestão de pessoas está se preparando ante aos desafios futuros das relações de trabalho com o propósito de agregar simultaneamente valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Porém, o discurso moderno, denominando os trabalhadores de colaboradores ou associados na tentativa de amenizar as tensões existentes, não apresenta sintonia com as práticas atuais. Nesse sentido, há um longo caminho separando o hodierno modelo de gestão de pessoas das demandas emergentes nesse campo.
 

REFERÊNCIAS

ALBUQUERQUE, L. G de. A Gestão Estratégica de Pessoas. in:FLEURY, M. T. L. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
ARENDT, H. A Condição Humana. 10. ed. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 2007.
CALÁS, M. B.; SMIRCICH, L. Do Ponto de Vista da Mulher: abordagens feministas em estudos organizacionais. in:CLEGG, S.; HARDY, C.; NORD, W. (Org.). Handbook de Estudos Organizacionais. São Paulo: Atlas, 2006, v. 1, capítulo 10.
ENGELS, F. Sobre o Papel do Trabalho na Transformação do Macaco em Homem. in:ANTUNES, R. A dialética do Trabalho: escritos de Marx e Engels. São Paulo: Expressão Popular, 2004.
FISCHER, A. L. Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de Pessoas. in:FLEURY, M. T. L. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências do Japão, Coréia e Brasil. 2. ed. 7. reimpr. São Paulo: Atlas, 2006.
HAYEK, F. A. O Caminho da Servidão. 5. ed. Rio de Janeiro: Instituto Liberal, 1990.
HIPÓLITO, J. A. M. Sistemas de Recompensas: uma abordagem atual. in:FLEURY, M. T. L. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
HUNT, E. K. História do Pensamento Econômico: uma perspectiva crítica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
IANNI, O. Globalização: novo paradigma das ciências sociais. Disponível em:< http://www. scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-40141994000200009>. Acesso em 25 de fevereiro. 2007.
KREMER, A.; FARIA, J. H. Reestruturação Produtiva e Precarização do Trabalho: o mundo do trabalho em transformação. Revista de Administração. São Paulo, v. 40, n. 3, p. 266-279.
MILLS, W. C. A Nova Classe Média. Rio de Janeiro: Zahar, 1969.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. 1. ed. 5. reimpr. São Paulo: Atlas, 2006.
NOGUEIRA, A. J. F. M.; STEFANO, S. R. Tendências do Trabalho Atípico no Brasil. In: Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-gradução em Administração. Anais. São Paulo: Enanpad, 2006.
PARKER, B. Evolução e Revolução: da internacionalização à globalização. in:CLEGG, S.; HARDY, C.; NORD, W. (Org.). Handbook de Estudos Organizacionais. São Paulo: Atlas, 2006, v. 1, capítulo 15.
PICARELLI FILHO, V.; WOOD JR, T. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2004a.
___________________________________. Remuneração e Carreira por Habilidades e Competências: preparando as organizações para a era de conhecimento intensivo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004b.
REED, M. Teorização Organizacional: um campo historicamente contestado. in:CLEGG, S.; HARDY, C.; NORD, W. (Org.). Handbook de Estudos Organizacionais. São Paulo: Atlas, 2006, v. 1, capítulo 1.
RIFKIN, J. O Fim dos Empregos: o contínuo crescimento do desemprego em todo mundo. São Paulo: M. Books, 2004.
SENNETT, R. A Corrosão do Caráter: conseqüências pessoais do trabalho no novo capitalismo. 11. ed. Rio de Janeiro: Record, 2006.
ZARIFIAN, P. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
ZARIFIAN, P. O Modelo da Competência: trajetória histórica, desafios atuais e propostas. São Paulo: Senac, 2003.
As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do Administradores.com.br.

Avalie este artigo:
(1)
Tags: de e gestao modelo pessoas trabalho