Comportamento motivacional: O impacto do Incentivo Organizacional no Comportamento...

Este Trabalho de Conclusão de Curso tem por finalidade o estudo do comportamento motivacional e o impacto do incentivo organizacional no comportamento do profissional brasileiro. Embora existam diversos estudos sobre motivação e comportamento humano, as incertezas ainda permanecem.

Adm. William,

INTRODUÇÃO

Com o advento da globalização as organizações adquirem a necessidade de cada vez mais obter avanços científicos e tecnológicos para adaptação e implantação das inovações de sucesso em um cenário mercadológico de alta concorrência em que a inovação deve ser constante.

Neste contexto, a figura do colaborador ganha destaque, uma vez que toda a estratégia organizacional é executada por pessoas contratadas com finalidade de realização das tarefas estabelecidas pelos gestores da organização. Entretanto, ficam intrínsecos barreiras e limites organizacionais que, podem ou não, interferir na capacidade produtiva do profissional selecionado.

Portanto, é desejável que a organização adote ações para resgatar valores que reforcem a importância e a necessidade de qualificar e motivar todos os membros de sua equipe de colaboradores, visando o aperfeiçoamento do clima e cultura organizacional. Proporcionando oportunidades de se melhorar o relacionamento interpessoal entre colaboradores, gestores e clientes, para a promoção de um ambiente mais produtivo, conseqüentemente, mais lucrativo.

Para tanto, o estabelecimento e o cumprimento de metas torna-se indispensável uma vez que é preciso definir onde se está e aonde se pretende chegar, com o apoio de todos os envolvidos neste processo de conquistas. Portanto, o profissional precisa estar motivado para melhor desenvolver suas capacidades, superando e rompendo limites na sua produtividade.

Contudo, percebe-se a real importância da presença dos incentivos organizacionais, bem como as conseqüências negativas de sua ausência. Estes incentivos se dão através do melhor relacionamento interpessoal. Já que as pessoas trazem consigo valores individuais para dentro das organizações adaptando-se a novos valores impostos pelas mesmas. Tais diferenças interferem diretamente no comportamento e desempenho do profissional.

A partir do estudo do impacto dos incentivos organizacionais no comportamento do profissional, pretende-se conhecer e analisar fatores relevantes e determinantes de motivação para melhor aproveitamento na aplicabilidade das empresas da valorização e desenvolvimento de seus colaboradores.

Um desses fatores estudados no presente estudo é a possibilidade de que o desempenho profissional pode estar condicionado ao relacionamento interpessoal dos líderes organizacionais. Tendo o comportamento do profissional brasileiro como análise do desempenho citado.

O presente estudo está estruturado da seguinte forma: no primeiro momento será abordado o papel da área de gestão de pessoas seguido da importância dos valores organizacionais demonstrando o quanto as pessoas interferem diretamente nas metas e objetivos estabelecidos pela organização.

Seguindo, serão apresentadas as principais teorias sobre motivação, divididas em teorias de conteúdo e de processo para melhor compreensão sobre comportamento.

Após estudo sobre as teorias, serão apresentados fatores determinantes de motivação facilitando seu entendimento sobre existentes ações de incentivo organizacional, praticadas nas empresas da atualidade, que geram motivação.

Em seguida, será apresentada a metodologia utilizada, evidenciando o caminho percorrido para a realização do presente estudo, bem como revisão literária de teorias e conceitos, pesquisa documental, artigos científicos e outros meios.

Por fim, será proposta a análise do autor sobre o tema abordado, através dos dados coletados e resultados atingidos, seguida da conclusão e das considerações finais.

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 GESTÃO DE PESSOAS

Antigamente, a administração dos trabalhadores da organização recebia a nomenclatura de Relações Industriais e abordava maneira coercitiva com a qual as organizações tratavam seus funcionários. Depois, recebeu nome de Recursos Humanos com uma postura mais aberta e dinâmica, para com os funcionários, tratados como o foco principal dos recursos organizacionais. Estudos detectaram que as pessoas não podem ser tratadas como recursos ou objetos. Atualmente, uma nova denominação surgiu: Gestão de Pessoas ou Gestão de Talentos. As pessoas que compõem o organograma da empresa passam a fazer parte da administração e, não mais um componente ou elemento operacional como antes.

Para se criar valores fazendo com que a organização conquiste resultados, há a necessidade de focalizar não apenas as atividades ou tarefas a serem feitas, mas as metas e resultados esperados para, a partir daí, definir as funções dos colaboradores da organização. Os profissionais de RH precisam aprender a serem estratégicos e operacionais, ao mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo. Segundo Chiavenato (2004, p. 05):

Fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações as tratam como tal.

Com as inovações constantes no cotidiano, fica difícil pensar em gerenciar pessoas à maneira clássica, pois é necessário contribuir para o constante desenvolvimento e atualização do colaborador fazendo com que o aperfeiçoamento seja contínuo e voluntário. Entre os exemplos dessas constantes inovações exigidas no mercado estão: velocidade, liderança, globalização, gestão do conhecimento, criatividade, pro atividade, empreendedorismo.

Os gestores de talentos passam a ter um novo papel, preocupações com o futuro e o surgimento de novos desafios tais como: globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimentos, resultados e tecnologias. E, conforme Chiavenato (2004), a única constante que ainda permanece é a mudança:

Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. (CHIAVENATO, 2004. p. 05)

1.2 VALORES ORGANIZACIONAIS

Falar em valor é o mesmo que falar em uma crença sobre o que pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o ativo mais importante ou o cliente tem sempre a razão independente o motivo do colaborador) que funcionam como padrões orientadores do comportamento das pessoas. Na verdade, esses valores expostos através de cada colaborador da organização só refletem o transmitido por seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano.

Dessler (1998, p. 372-373) refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores básicos adotados pelas empresas e mostra que o alicerce de uma administração bem sucedida está nos doze valores: poder, elitismo, recompensas, eficácia, eficiência, economia, imparcialidade, espírito de equipe, lei de ordem, defesa, competitividade e oportunismo.

Segundo Hunt (1991, p. 223), existe cinco tipos de pressuposições básicas que modelam os valores organizacionais que, por sua vez, modelam os comportamentos individuais através de políticas e regras, tais como: relacionamento da organização com seu ambiente, natureza de realidade, natureza humana, natureza da atividade humana, natureza dos relacionamentos humanos.

A cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a organização e seus membros. Os líderes assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional através de suas ações, de seus comentários e das visões que adotam. Afinal, a missão se realiza e concretiza através das pessoas. São elas que conduzem as atividades e garantem o alcance da missão da organização.

1.3 TEORIAS DE CONTEÚDO

1.3.1 Teoria da hierarquia das necessidades

A teoria proposta por Abraham Maslow, em 1954, é a teoria mais conhecida sobre motivação humana até os dias atuais. Desenvolveu a teoria tomando como eixo a questão das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente, e a busca para satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma direção. Segundo Maslow (1954 apud CHIAVENATO, 2005, p. 479), existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas como mostradas na Figura 1:

Figura 1 - Pirâmide das necessidades de Maslow

Fonte: Chiavenato, 1995 apud Santos, 2008.

Ø Necessidades fisiológicas. Incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades corporais. São as necessidades básicas de sobrevivência biológica.

Ø Necessidades de segurança. Incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas.

Ø Necessidades sociais. Incluem afeição, filiação, aceitação social e amizade. Envolvem a necessidade de amor, de pertencer e de relacionamento humano.

Ø Necessidade de estima. Incluem fatores internos de estima, como auto-respeito, autonomia, senso de competência; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento, prestígio, atenção e consideração.

Ø Necessidades de auto-realização. É a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoal e o alcance da plena potencialidade da pessoa.

As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia crescente, de modo que, quando uma necessidade é relativamente satisfeita, a próxima necessidade mais elevada torna-se dominante no comportamento da pessoa. Entretanto, para ele, as pessoas podem subir ou descer na hierarquia. O exemplo eficaz da fome, uma necessidade que deve ser atendida não importando a posição na pirâmide em que o indivíduo se encontre. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas. Para estimular é preciso conhecer qual é o nível da hierarquia em que a pessoa está focalizando, para poder satisfazer aquela necessidade ou carência específica.

Para Maslow, a satisfação plena de um determinado nível de necessidade jamais será alcançada, porém, estando relativamente satisfeita não significa maior motivação. Resta então para o administrador identificar em qual nível desta hierarquia encontra-se determinada pessoa, para concentrar ações que satisfaçam suas necessidades referentes àquele nível ou ao nível superior. <disponível em: http://www.administradores.com.br>

Na teoria de Maslow, conforme Chiavenato (2005, p. 479), percebe-se que existem duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nível (primárias), como as fisiológicas e de segurança, e as necessidades de alto nível (secundárias), como as necessidades sociais, de estima e de auto-realização. A diferenciação entre as duas classes se baseia na premissa de que as necessidades mais elevadas são satisfeitas internamente (dentro da pessoa), enquanto as de baixo nível são satisfeitas externamente (através da remuneração, contratos de trabalho, relacionamento pessoal ou profissional e outros possíveis meios).

Apesar de ser uma teoria empírica e sem base científica relevante, a teoria de Maslow teve ampla aceitação entre os administradores devido à sua lógica intuitiva e facilidade de compreensão. É a mais conhecida de todas as teorias a respeito de motivação humana. (CHIAVENATO, 2005. p. 478-479)

De toda maneira, a teoria da hierarquia das necessidades sofre relevantes críticas pelas lacunas detectadas com a evolução da administração científica bem como as organizações. Por exemplo, a falta de credibilidade científica por se tratar de suposições sem qualquer estudo científico real e comprobatório, a desconsideração do fato que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa ao longo do tempo, a realidade de que nem todas as necessidades são completamente satisfeitas e o fato de que as necessidades primárias interferem diretamente no comportamento humano.

1.3.2 Teoria dos dois fatores

Na teoria apresentada por Frederick Herzberg por volta de 1960, estudou-se a satisfação com uma abordagem que trata da motivação para o trabalho.

Segundo Herzberg (1966 apud CHIAVENATO, 2005, p. 479), existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.

Ø Fatores higiênicos ou insatisfacientes. Estão associados com o contexto do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados como ambiente de trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si. Os fatores higiênicos envolvem: salário, políticas e diretrizes da organização, estilo de supervisão, condições ambientais de trabalho, segurança no emprego e relações com o superior, com os colegas e com os subordinados. São fatores de entorno. Estão relacionados com as fontes de insatisfação no trabalho.

Ø Fatores motivacionais ou satisfacientes. Estão relacionados com o conteúdo do trabalho. Envolvem: o trabalho em si, responsabilidade, crescimento e progresso e realização pessoal. Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho.

Os fatores higiênicos e, referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, são extrínsecos a ela. A presença destes fatores deixa de causar insatisfação, mas não garantem que as pessoas ficarão satisfeitas. Porém, sua ausência pode acarretar em insatisfação.

Os fatores motivacionais são intrínsecos e, referem-se aos sentimentos de auto-realização e reconhecimento, ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. A presença destes fatores causa satisfação. Porém, na sua ausência deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação. Estes fatores estão relacionados com as necessidades secundárias da pirâmide de Maslow.

Para Frederick Herzberg (1959 apud CHIAVENATO, 2005, p. 480), a satisfação no trabalho não é um conceito unidimensional que varia do sim ao não. Suas conclusões indicam que satisfação e insatisfação são conceitos bidimensionais representados por dois contínuos independentes.

Entretanto, diversas são as críticas feitas à teoria. E, são originadas pelo fato de basear-se em uma pesquisa de pequena amostra fazendo generalizações a partir dela. Segundo Chiavenato (2005, p. 480), pelo fato do trabalho de Herzberg simplificar demais a natureza da satisfação do trabalho, quando a satisfação ou insatisfação pode residir no contexto do trabalho, no conteúdo do trabalho ou em ambos ao mesmo tempo. Além disso, nos tempos de vantagem competitiva e percepção da importância do capital humano, certas dimensões, como responsabilidade e reconhecimento, são mais importantes para a satisfação/insatisfação do que outras dimensões, como condições de trabalho, políticas e práticas da empresa ou condições de segurança.

Visualiza-se mais facilmente a teoria de Herzberg através da Figura 2, citada no livro de Idalberto Chiavenato:

Figura 2 – A teoria dos dois fatores de Herzberg

Fonte: Chiavenato, 1995 apud Santos, 2008.

Contudo, a teoria de Frederick Herzberg não deve ter desvalorizada sua aplicabilidade prática nas organizações dos novos tempos. Tendo em vista que, independente de sua validade e credibilidade científica, possui elementos de estudos dos fatores determinantes de satisfação e insatisfação no ambiente profissional. Segundo Gibson (1981, p. 139 apud CHIAVENATO, 2005, p. 481) não sendo propriamente uma teoria da motivação.

1.3.4 Teoria das necessidades aprendidas

Suprindo a necessidade de validação científica das teorias motivacionais até então apresentadas, surgiram diversas outras teorias sobre o tema. Entretanto, não é permitido tratá-las como estudos perfeitamente corretos menosprezando os demais estudos com ótima aceitação na prática administrativa.

Quase na mesma época de Herzberg surge, em 1961, a teoria das necessidades aprendidas. Segundo McClelland (1962, p. 99-112 apud CHIAVENATO, 2005, p. 482), as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. Segundo ele, existem três necessidades básicas: realização, poder e afiliação.

Necessidade de realização. (nR) É o desejo de ser excelente, de ser melhor ou mais eficiente, de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. A pessoa que possui esta necessidade gosta de ter responsabilidade, traça metas para a própria realização, assume riscos calculados e deseja retroação de seu próprio desempenho

Necessidade de poder. (nP) Reflete a necessidade e de autoridade. É o desejo de controlar os outros, de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu comportamento. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e vencê-las pela argumentação. O poder pode ser negativo – quando se tenta dominar e submeter as outras -, ou pode ser positivo – quando se tenta um comportamento persuasivo e inspirador.

Necessidade de afiliação. (nA) Reflete o desejo de interação social. É o desejo de estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros. A pessoa que possui esta necessidade coloca o relacionamento social antes das tarefas de realização pessoal.

Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experiências de vida de cada pessoa. Por tratar as necessidades como um processo de aprendizagem social, as pessoas que obtém sucesso em determinada situação tendem a repetir os meios para alcançar o mesmo resultado de sucesso, afetando seu comportamento e desempenho.

Como resultante do processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. A teoria permite que o administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados. (CHIAVENATO, 2005, p. 483)

Uma grande contribuição presente nas pesquisas de McClelland foi à identificação do perfil comum nos administradores de sucesso: o que ele chama de padrão de motivo de liderança. Em que, demonstrou-se presente uma combinação perfeita entre alta necessidade de poder e uma baixa necessidade de afiliação. Neste caso, os gestores criam vontade de influenciar os outros, enquanto a baixa necessidade de afiliação faz com que tomem decisões difíceis sem se preocupar em ser duro ou desagradável. De acordo com Chiavenato (2005, p. 483-484) essa necessidade de poder a que McClelland se referia está presente em pessoas que usam o carisma e outras características para subir na organização ou na vida.

1.3.5 Teoria X e Y

Apresentada no final da década de 1960, na teoria de Douglas McGregor, percebe-se a associação da atividade de liderança com a motivação, ou seja, a forma de visão dos gestores para com os seus colaboradores, mesmo que tal visão não corresponda à realidade.

De acordo com Kwasnicka (2003 apud SANTOS, 2008, p. 09):

Ø A teoria X assume que o indivíduo não gosta do trabalho e para fazê-lo necessita ser coagido, controlado, dirigido, ameaçado. Neste caso, nem mesmo a promessa de recompensa fará com que o indivíduo tenha motivação para o trabalho, visto que não gosta de assumir responsabilidades, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança.

Ø A teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão natural como em qualquer outra atividade, por isso o indivíduo deve ter autocontrole para atingir os objetivos que lhe são colocados. É um indivíduo que se sente bem no trabalho, é criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas.

“A questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao “ser” do próprio indivíduo como ao “ser” do gestor que o avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo gestor. Ou vice-versa.” ( SANTOS, 2008 ).

Figura 3 – Diferentes pressupostos da teoria X Y

Fonte: Chiavenato, 1995 apud Santos, 2008.

1.3.6 Teoria ERC

De acordo com Chiavenato (2005, p. 482) Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa empírica. Sua teoria ERC difere da de Maslow em três aspectos. Em primeiro lugar, a teoria ERC reduz as cinco necessidades básicas de Maslow para três necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento. Conforme Clayton Alderfer (1969, p. 142-175 apud CHIAVENATO, 2005, p. 482):

Necessidades de existência (E). São as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. Aqui se incluem os salários, os benefícios sociais, as condições ambientais de trabalho e as políticas organizacionais sobre segurança no trabalho.

Necessidades de relacionamento (R). São as necessidades de relações interpessoais. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, isto é, à sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow.

Necessidades de crescimento (C). São as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow (autoconfiança) e as de auto-realização.

Em segundo lugar, enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na hierarquia é o resultado da satisfação das necessidades mais inferiores com avanço progressivo e rígido, a teoria ERC adota o princípio de frustração-regressão, pelo qual uma necessidade inferior possa ser ativada na medida em que uma necessidade mais elevada não possa ser satisfeita. Ou seja, quando uma necessidade em nível maior na hierarquia de necessidades não é satisfeita, a pessoa se sente tão frustrada que na tentativa de satisfazer tais necessidades, outras de menor nível hierárquico vêm à superfície como os motivadores de seu comportamento.

Em terceiro lugar, enquanto a teoria proposta por Maslow foca em uma única necessidade por vez, na teoria apresentada por Alderfer mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para crescimento, existência e relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqüência, e todas essas necessidades podem estar funcionando ao mesmo tempo.

Contudo, percebe-se a notoriedade e avanço que a abordagem de Alderfer trouxe para os estudos motivacionais. Todavia, a teoria ERC carece de maneiras para sua mensuração e melhor aplicabilidade nas rotinas administrativas das organizações dos tempos atuais.

1.4 TEORIAS DE PROCESSO

“Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades e incentivos que geram o comportamento, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado, como é dirigido, como é mantido e como termina.” (CHIAVENATO, 2005, p. 484)

1.4.1 Teoria do estabelecimento de objetivos

Edwin Locke (1968, 157-189 apud CHIAVENATO, 2005, p. 484) concluiu que a intenção de trabalhar em direção a algum objetivo constitui uma grande fonte de motivação. Os objetivos influenciam o comportamento das pessoas. Os objetivos específicos melhoram o desempenho, enquanto os difíceis, quando aceitos pela pessoa, resultam em desempenho mais elevado do que os fáceis. Estabelecer objetivos é o processo de desenvolver, negociar e formalizar metas ou objetivos que uma pessoa se responsabiliza por alcançar. Para Locke (1668 apud CHIAVENATO, 2005), existem quatro métodos para motivar as pessoas:

Ø Dinheiro. Entretanto, o dinheiro não deve ser o único motivador, mas aplicado juntamente com os outros três métodos.

Ø Estabelecimento de objetivos.

Ø Participação na tomada de decisões e no estabelecimento de objetivos.

Ø Redesenho de cargos para proporcionar maior desafio e responsabilidade.

Todavia, vale dar relevância ao fato de que os métodos não estão conjugados, podendo então, serem apresentados separadamente em cada pessoa.

1.4.2 Teoria do reforço

Inicialmente foi desenvolvida pelo psicólogo Burrhus Frederic Skinner (considerado como um dos pais da psicologia comportamental), por volta da década de 50.

De acordo com Skinner (1948 apud Chiavenato, 2005, p. 486), a teoria do reforço é uma teoria comportamental, que salienta que o reforço condiciona o comportamento. Para os teóricos do reforço, o comportamento não é determinado pelos eventos cognitivos internos do indivíduo, mas sim pelo ambiente. A teoria ignora o estado íntimo do indivíduo e se concentra apenas no que acontece a uma pessoa quando ela toma uma determinada ação. O comportamento é controlado pelos reforços externos ou conseqüências que, quando imediatamente seguidos a uma resposta, aumentam a probabilidade de que o comportamento seja repetido.

As premissas básicas dessa teoria basearam-se na lei do efeito. Para Thorndyke (1911), o comportamento que proporciona um resultado agradável tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradável tende a não se repetir. Entretanto, Skinner (1948) popularizou o conceito de condicionamento operante, que é o processo de aplicar a lei do efeito ao controle do comportamento para manipular suas conseqüências uma vez que se trata de uma forma de aprendizagem por reforço.

Luthans e Kreitner (1975 apud CHIAVENATO, 2005, p. 486) propõem a modificação do comportamento organizacional: a utilização sistemática dos princípios do reforço para encorajar o comportamento desejável e desencorajar o comportamento indesejável no trabalho.

Conforme Schermerhorn (1996 apud CHIAVENATO, 2005, p. 486-487) existem quatro estratégias de modificação de comportamento organizacional:

· Reforço positivo. Para aumentar a freqüência ou intensidade do comportamento desejável, relacionando com as conseqüências agradáveis e contingentes à sua ocorrência. Exemplo: um administrador que demonstra aprovação por uma atitude de um funcionário; uma organização que concede um prêmio financeiro a um funcionário por uma boa sugestão.

· Reforço negativo. Para aumentar a freqüência ou intensidade do comportamento desejável pelo fato de evitar uma conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. Um gerente deixa de repreender o funcionário; faltoso ou deixa de exigir para que não mais cometa determinada falta.

· Punição. Para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela aplicação da conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. Um administrador repreende o funcionário ou suspende o pagamento de bônus ao funcionário que atrasa indevidamente o seu trabalho.

· Extinção. Para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela remoção de uma conseqüência agradável e contingente à sua ocorrência. Um administrador observa que um empregado faltoso recebe aprovação social de seus colegas e aconselha os colegas a não darem mais tal aprovação. A extinção não encoraja e nem recompensa.

Contudo, a teoria demonstra que o comportamento, no contexto do trabalho, as recompensas são relevantes para o comportamento profissional desejável pela organização. Podendo as recompensas ser tangíveis (dinheiro, premiação) ou intangíveis (reconhecimento, valorização), ser dadas pela empresa ou conquistadas pela realização da atividade em si. Todavia, a empresa pode premiar o bom desempenho ou o reconhecimento desse bom desempenho por si mesmo já é a premiação almejada pelo profissional. Ambos reforçando a busca contínua do melhor desempenho possível.

1.4.3 Teoria da eqüidade

A autoria da teoria foi atribuída a John Stacy Adams. Na década de 60, estabeleceu os princípios da teoria partindo dos conceitos que a pessoa tem sobre o seu trabalho, motivando-se mais ou menos a medida que percebe a justiça ou injustiça nas situações semelhantes em que desempenham seu papel profissional.

Uma organização é um sistema de contribuições e de recompensas: as pessoas contribuem para a organização através do seu trabalho e recebem recompensas da organização. A teoria da equidade avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. Cada pessoa faz comparações entre as contribuições e recompensas de seu trabalho com as contribuições e recompensas das outras pessoas. Essas comparações servem para definir iniqüidades e então reagir a elas ou tentar eliminá-las. (E. Walster, et al. 1978 apud CHIAVENATO, 2005, p. 487-488).

Segundo Adams (1963 apud CHIAVENATO, 2005, p. 488), quando um empregado percebe uma iniqüidade, ele escolhe uma das seguintes alternativas de comportamento:

I. Mudar suas contribuições (reduzindo o seu esforço no trabalho).

II. Mudar as recompensas recebidas (mantendo a quantidade produção e reduzindo a qualidade no trabalho ou reclamando da recompensa recebida).

III. Modificar os pontos de comparação (procurando meios de fazer as coisas parecerem melhores).

IV. Modificar a situação (transferindo para outra situação ou saindo da organização).

A teoria da equidade mostra a importância das comparações dentro do trabalho e a identificação de referências quando se procura reestruturar um programa de recompensas. As pessoas aceitam a super-recompensa, mas não toleram a sub-recompensa. A maioria das pesquisas focaliza o salário. Contudo, é impressionante a listagem de itens que são comparados inconscientemente pelas pessoas em relação às referências que escolhem comparações, como status, títulos de cargos, localização do estacionamento, tipo de banheiro, tamanho de mesa, sorrisos do chefe etc. (CHIAVENATO, 2005, p. 488)

1.4.4 Teoria da Expectância

Em 1964 Victor H. Vroom apresenta a chamada teoria da expectância ou da instrumentalidade. Vroom (1964 apud CHIAVENATO, 2005), argurmenta que a tendência para agir de certa maneira depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o indivíduo. Assim, um empregado estará motivado a se esforçar quando ele acredita que o seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho, a qual lhe proporcionará recompensas da organização. E, que essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais.

Conforme Chiavenato (2005, p. 489), existe uma cadeia de relações por trás de tudo isso. Focaliza três relações:

I. Relação entre esforço e desempenho. É a probabilidade percebida pelo indivíduo de que um determinado esforço pessoal o levará ao desempenho. A pessoa acredita que o trabalho intenso a levará a atingir um bom desempenho

II. Relação entre desempenho e recompensa. É o grau em que o indivíduo acredita que o bom desempenho o levará ao alcance do resultado desejado. Em outras palavras, o indivíduo acredita que o bom desempenho no trabalho trará determinadas recompensas.

III. Relação entre recompensas e objetivos pessoais. É o grau em que a recompensa organizacional poderá satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e a atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo. As recompensas são atrativas porque satisfazem as necessidades do indivíduo.

A teoria da expectância é contingencial: a motivação para o trabalho é determinada pela percepção do indivíduo quanto às relações entre esforço e desempenho e a atratividade das várias recompensas associadas com os diferentes níveis de desempenho.

Conforme Vroom (1964 apud CHIAVENATO, 2005), os três aspectos básicos da teoria da expectância são:

I. Expectância. É a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será seguido por certo desempenho na tarefa. A expectância será igual a zero, quando a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho desejado; será igual a 1, se a pessoa está 100% certa de que o desempenho será alcançado. Uma baixa expectância significa que a pessoa sente que não pode alcançar o nível necessário de desempenho.

II. Instrumentalidade. É a probabilidade esperada pelo indivíduo de que certo desempenho alcançado o levará a obter recompensas do trabalho. A instrumentalidade também varia de 1, significando 100% certo de obter a recompensa com o desempenho – até zero, indicando que não há chance de que o desempenho conduza a alguma recompensa. Uma baixa instrumentalidade – como 0,1 ou 0,2 – significa que a pessoa não está confiante de que o esforço para o desempenho resultará em um acréscimo de suas recompensas.

III. Valência. É o valor atribuído pelo indivíduo às várias recompensas do trabalho. A valência varia de -1 (uma recompensa desejável) até +1 (uma recompensa muito desejável). Uma baixa valência – como 0,1 ou 0,2 – significa que a pessoa dá pouco valor à recompensa.

Para Vroom (1964), a motivação (M), a expectância (E), a instrumentalidade (I) e a valência (V) estão relacionadas entre si, pela equação:

M = E × I × V

O efeito multiplicador exige que o administrador aumente conjuntamente a expectância, a instrumentalidade e a valência para criar altos níveis de motivação entre os subordinados através da oferta de certas recompensas pelo trabalho. Um “zero” em qualquer oferta no lado da equação da expectância resultará em “zero” na motivação. O administrador deve criar um esquema de trabalho no qual as contribuições possam tanto servir às necessidades da organização como também sejam capazes de agregar recompensas ou retornos desejados pelo indivíduo.

Uma das mais populares modificações a versão original de Vroom é a teoria que distingue as recompensas extrínsecas e intrínsecas como dois tipos separados de possíveis retornos do trabalho. Extrínsecas são os retornos positivamente avaliados que são dados ao indivíduo por uma ou mais fontes externas no seu esquema de trabalho. Salário, benefícios, promoções. Pelo contrário, as recompensas intrínsecas são retornos positivamente avaliados, que são recebidos pelo indivíduo como resultado direto do desempenho na tarefa. Não requerem participação de outra pessoa, nem da organização. O sentimento de realização após executar uma tarefa desafiadora ou o alcance de um objetivo difícil são exemplos de recompensas intrínsecas.

1.5 FATORES DETERMINANTES DE MOTIVAÇÃO

Atualmente, um dos grandes desafios enfrentados pelos gestores tem sido incentivar e estimular sua equipe de colaboradores. Para tanto, diversos são os fatores que geram motivação, dos quais temos alguns dos analisados e discutidos pelos professores Chiavenato (2000, p. 394 apud MAURIZ, 2008) e o professor Araújo (1985, p. 287 apud MAURIZ, 2008), que em suma, os citam da seguinte forma:

Trabalho interessante. Desafio, autonomia e variedade de tarefas. A cada novo projeto os colaboradores têm que elaborar pelo menos um "desenho" que eles nunca fizeram e que tenha um grau de dificuldade maior do que aqueles já elaborados anteriormente. Com isto eles exercitam o ato de liderar, funcionando também como um treinamento para aqueles que desejam, e tem potencial, para assumir o posto de coordenador de projetos.

Auto realização. Sendo este um sentimento que brota de dentro das pessoas quando elas reconhecem a utilidade e os resultados do próprio trabalho, cabe a aos líderes (administradores) a função de mostrar ao colaborador que o trabalho foi realizado a contento. Para suprir esta necessidade, sugere-se ao final de um projeto um relatório de encerramento para que todos possam ver, em números, a qualidade do projeto.

Reconhecimento. Este é um dos pontos de maior importância, muito valorizado pelos colaboradores. O pleno reconhecimento do trabalho realizado é difícil de alcançar. Mesmo quando se está satisfeito com o trabalho realizado por uma pessoa, há que se ter sabedoria para transmitir adequadamente esta informação. Procurar elogiar sempre quem flagrar os membros da equipe fazendo algo ótimo.

Segurança. A falta de estabilidade no emprego é um fator motivador nos dias de hoje. Costuma-se dizer às pessoas que lá trabalham que sempre há lugar para profissionais competentes e que devemos buscar a excelência em nossas atividades para que, com o recebimento de novos pedidos, mantenhamos nosso emprego.

Diálogo de Desenvolvimento. O "feedback", principalmente o positivo, é um grande impulsionador de motivação.

Desenvolvimento Pessoal e Treinamento. A oportunidade de adquirir conhecimentos e habilidades associadas ao cargo também é muito valorizada, na medida em que elevando a capacitação técnica e administrativa das pessoas, elas consideram-se mais capazes para exercer a função, aumentando a auto-estima. Além disto, por terem sido convocadas para um treinamento, acreditam que a empresa está investindo nelas por serem competentes ou por terem potencial, o que desperta a motivação.

Remuneração. Uma boa remuneração (salário) não desperta normalmente motivação nos colaboradores por um longo período. Porém um salário abaixo da média do mercado ou, pior ainda, abaixo dos colegas da empresa que exercem funções semelhantes sem diferenças gritantes de desempenho, é um dos principais fatores desmotivadores. Para evitar isto, como instrumento de apoio, a empresas deve desenvolver pesquisa de mercado para acompanhar a gestão de remuneração, procurando-se, com isto, manter a empresa competitiva. Os segmentos pesquisados devem referir-se às empresas do mesmo ramo de atividade, porte e localização geográfica.

Promoção e crescimento na organização. Com a política de redução de níveis hierárquicos adotada por praticamente todas as grandes e médias empresas de qualquer ramo de atividade, ficou ainda mais difícil oferecer promoções ou crescimento dentro das organizações como fator motivador ou de retenção de talentos. Para contornar este problema é necessário que a empresa adote uma carreira Y.

Condições de trabalho. Uma boa condição de trabalho é um ponto indiscutível para gerar motivação. A empresa deve organizar seu ambiente de acordo com a atividade desempenhada de maneira a oferecer a seus colaboradores o melhor ambiente.

Colegas. Serem colegas amistosos e colaboradores não é algo que o coordenador possa exigir dos membros de sua equipe, mas o tema deve ser sempre abordado nas reuniões mensais e, até mesmo, no recrutamento de novos colaboradores, este é um quesito considerado. A empresa não pode obrigar pessoas a serem amigas, mas deve promover um ambiente saudável e disponibilizar áreas de lazer para que estas amizades sejam cultivadas e aprofundadas.

Benefícios: É também, a exemplo da remuneração - pois não deixa de ser um salário indireto, um fator de desmotivação se não estiver equiparado às funções equivalentes dentro ou fora da empresa.

Status: Símbolos que deixam claro a importância do cargo ocupado. As pessoas que valorizam este tipo de benefício são, neste departamento, cada vez mais raras. Mesmo dentre aquelas que valorizam este não foi apontado como um fator alavancador de motivação.

Sugestões para melhoramento: Programas participativos. A opinião do funcionário é importante e as suas sugestões para melhoria devem ser realmente consideradas e premiadas. A iniciativa deve ser valorizada através de um sistema de envio de sugestões para melhoramento.

Estimular o estrategismo: Sempre que se tenta influenciar o comportamento de outras pessoas, envolve-se em um ato de liderança. Portanto, liderança é um ato de influência. Caso tenha-se interesse em desenvolver os recursos humanos e criar um ambiente motivador, que resulte em altos níveis de produtividade e traga satisfação às pessoas em curto e longo prazo, então se precisa pensar no estilo de liderança, priorizando as atividades e atitudes que induzem um comportamento positivo nos colaboradores. Abaixo alguns exemplos praticados de como despertar a motivação nas pessoas através da liderança.

Estabelecer objetivos claros: Todos devem ter clareza de entendimento do que seja o trabalho da equipe, e porque ele é importante. Os objetivos devem ser desafiadores, porém atingíveis, mutuamente acordados, e ter relação direta com a visão da equipe. Cada membro deve compreender o seu papel nesta realização.

Empoderamento: Criar confiança dos membros na capacidade da equipe de superar obstáculos e atingir os objetivos. O mútuo respeito faz com que todos compartilhem as responsabilidades, ajudando-se mutuamente, tomando a iniciativa para ir de encontro aos desafios. As políticas, regulamentos e processos devem permitir aos membros executar suas tarefas com facilidade. Os colaboradores devem ter a oportunidade de desenvolver e aprender novas habilidades. Faz-se também necessária uma sensação de poder individual e coletivo.

Relacionamento e Comunicação: Deve-se manter aberta a comunicação, e os membros da equipe devem poder expressar suas opiniões, pensamentos e sentimentos sem receio das conseqüências. Saber ouvir deve ser considerado tão importante quanto falar. As diferenças de opinião e perspectiva devem ser devidamente valorizadas. Através de "feedback" sincero, demonstrativo de interesse genuíno, os colaboradores conscientizam-se de suas forças e fraquezas. Propiciar uma atmosfera de confiança e integração.

Reconhecimento e Apreço: As realizações individuais e as da equipe devem ser reconhecidas freqüentemente pelo líder, celebrando-se as etapas, realizações e eventos. Os colaboradores devem sentir-se altamente prestigiados dentro da equipe, ficando imbuídos de um senso de realização pessoal em relação à equipe e pelas próprias tarefas.

Moral: O líder deve ser entusiasta em relação ao trabalho da equipe, e deve transmitir aos outros o orgulho de ser um membro esta equipe. Deve ainda manter a confiança e o empenho, sendo otimista em relação ao futuro. Estas atitudes elevarão o moral dos demais membros.
É difícil atingir um ambiente com bom nível de motivação. Entretanto, torna-se mais complexo manter esse nível. Para tanto, o Portal Administradores, com a colaboração de especialistas em gestão de pessoas, elaborou cinco dicas para o gestor conseguir manter um ambiente de motivação na equipe por um longo tempo, conforme cita Mello (2010):

· Diálogo - Para liderar com efetividade uma equipe, a ferramenta mais útil é o diálogo. Saiba ouvir, por mais simples que seja o seu funcionário, escute e tente entender o que ele tem a lhe dizer;

· Idéias - Peça sugestão ou novas idéias, nunca se esqueça que as experiências de vida de alguns de seus funcionários podem lhe ajudar bastante;

· Respeito - Trate seus funcionários com respeito, tenha consideração com as pessoas que trabalham com você, se tiver que fazer críticas que sejam construtivas e jamais críticas pessoais;

· Novos desafios - O que motiva a grande maioria das pessoas são os desafios, estamos querendo sempre nos superar. Lance para equipes metas ou novos desafios como forma de estimular o grupo;

· Reconhecimento - Não há nada mais gratificante do que o reconhecimento de um trabalho bem feito. Reconheça o trabalho de seus funcionários. Isso significa despertar o sentimento de desafio, incentivar a capacidade de superação e enfatizar a conquista e sensação de realização. Quando o profissional está mais feliz, o ambiente de trabalho fica mais positivo e isso é convertido em melhores resultado.

2. METODOLOGIA

Para analisar o comportamento motivacional através da evolução das teorias motivacionais, analisando e comparando com contextos atuais, tornou-se necessário a realização de revisão literária a partir de autores considerados importantes para a área abrangente nessa pesquisa científica disponíveis na Biblioteca da Faculdade Projeção de Taguatinga. Também foi utilizada de modo complementar pesquisa bibliográfica constituída de conteúdo disponível na internet, artigos científicos, livros e entrevistas publicadas em revistas especializadas no assunto, onde se decidiu selecionar qualitativamente o material referente ao tema escolhido a ser aprofundado, discutido e explorado no decorrer do presente estudo.

A maior dificuldade enfrentada na elaboração do presente estudo foi a falta de estudos científicos conclusivos sobre motivação e comportamento humano. Entretanto, das dificuldades surgem as oportunidades, proporcionando um tema de ampla discussão. Inclusive é utilizada da ampla experiência pessoal e profissional do autor como empreendedor autônomo, estagiário ou efetivo em micro e grandes empresas, da família ou de terceiros, em órgão público ou na informalidade.

Todavia, os dados apresentados no presente estudo foram retirados através de pesquisa documental realizada nos estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística e da Coordenadoria de Estatística do Tribunal Superior do Trabalho.

Conforme Köche (1997), a pesquisa bibliográfica é indispensável para qualquer tipo (ou natureza) de pesquisa, pois tem como objetivo conhecer e analisar as principais contribuições teóricas existentes sobre um determinado tema ou problema. Neste estudo, todos os dados coletados do material pesquisado descrito acima, verificado sua relevância e relação ao tema escolhido, afim de, compor e desenvolver o projeto com elementos que afetam o comportamento humano e, motiva através do incentivo organizacional proporcionado ao colaborador.

Contudo, acredita-se que o presente estudo realizado, tem por pretensão contribuir para a expansão da reflexão dos desafios organizacionais sobre comportamento motivacional.

3. ANÁLISE

O comportamento e a motivação humana são assuntos complexos por suas diversas variáveis de interferência, o que torna complicado seu melhor entendimento e aplicação. E que, ainda carecem de estudos científicos conclusivos. Dominar tais variáveis de comportamento motivacional ser torna requisito de sucesso para as organizações contemporâneas.

Pelo fato de ser necessário, na vida em sociedade, o respeito às individualidades do ser humano bem como na sua forma de pensar e agir, com suas experiências e percepção do mundo a sua volta, passa-se a ter a percepção de uma necessidade profissional nos tempos atuais: o incentivo organizacional. Porém, os incentivos (isoladamente) não asseguram total motivação.

A motivação é intrínseca, ou seja, está dentro de cada pessoa. Já o incentivo e o estímulo podem ser classificados como extrínsecos, já que partem de fora das pessoas. Porém, é incoerente dizer que uma pessoa motiva outra a isto ou àquilo. Todavia, o que as pessoas podem e devem praticar ações com finalidade de estimular, provocar ação e incentivar a si mesmo ou a terceiros acarretando em motivação.

Com base no presente estudo, percebe-se a inexistência de uma fórmula motivacional eficaz. Uma vez que, o comportamento motivacional varia de pessoa para pessoa em determinado local e ao longo do tempo. O incentivo que motiva hoje pode não motivar no futuro ou, o que não motiva hoje pode garantir motivação posterior, tornando impossível a padronização dos incentivos organizacionais.

É preciso ter em mente que todo o processo de motivação deve ser contínuo, bem como as etapas de estudos científicos, definições estratégicas e sua aplicabilidade prática.

O colaborador trabalha motivado ou não, obtendo recompensas financeiras e/ou não financeiras. Cabe a organização aceitar o caráter individual da motivação para detectar o melhor equilíbrio para o alcance dos objetivos organizacionais respeitando e valorizando os objetivos pessoais dos responsáveis por tal conquista.

Segundo dados do IBGE percebem-se o quanto os brasileiros estão trabalhando mais, afetando diretamente no crescimento econômico do país, através dos incentivos financeiros proporcionados por organizações tanto da gestão pública ou privatizada. Conforme a pesquisa mensal de emprego setembro 2010 do IBGE, os gráficos citados a seguir demonstram que:

O gráfico a seguir mostra a evolução da taxa de desocupação nos meses de julho, de 2002 a 2010, para o conjunto das seis regiões metropolitanas abrangidas pela pesquisa, com uma clara tendência de queda dessa taxa, ou seja, aumento no nível de emprego.

Gráfico 1 - Evolução da taxa de desocupação

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Trabalho e Rendimento, Pesquisa Mensal de Emprego.

A taxa de desocupação, até o mês de julho, foi à menor desde o início da série de pesquisa iniciada em março de 2002. Tem como referência para população economicamente ativa, 23,7 milhões de brasileiros nas regiões pesquisadas do Recife, Salvador, Belho Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre.

O gráfico a seguir mostra a evolução, de junho de 2009 a julho de 2010, da população economicamente ativa, para o total das seis regiões abrangidas pela pesquisa, com tendência evidente de crescimento do número de pessoas que compreende o potencial de mão-de-obra que o setor produtivo pode contar.

Gráfico 2 - Evolução da população economicamente ativa

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Trabalho e Rendimento, Pesquisa Mensal de Emprego.

Através da análise comparativa da população economicamente ativa sobre a taxa de desocupação, demonstra-se o quanto que as pessoas estão abandonando a desocupação (descrita por Taylor como “vadiagem”) aumentando o poder econômico e financeiro oriundos dos incentivos financeiros organizacionais. Explicitando uma mudança de comportamento positiva dos profissionais através do estímulo referido.

O próximo gráfico mostra a evolução, de agosto de 2009 a setembro de 2010, do rendimento médio real domiciliar per capita, para o total das seis regiões metropolitanas abrangidas pela pesquisa, onde se percebe que a renda do brasileiro vem se superando ao longo do tempo, com forte aumento e poucas estabilidades.

Gráfico 3 – Evolução do rendimento médio real domiciliar

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Trabalho e Rendimento, Pesquisa Mensal de Emprego.

Mesmo com o aumento do salário mínimo brasileiro, normalmente uma vez por ano (no mês de janeiro), decorrente de aprovação no poder legislativo e aceitação presidencial, foi verificado com os dados apresentados no gráfico acima, um ótimo ganho através do constante crescimento no rendimento dos brasileiros, mesmo no decorrer do ano.

É possível estudar o comportamento profissional, segundo algumas características, na tabela seguinte, pois se tornam mensuráveis as divisões político sociais da população nas regiões abrangidas pela pesquisa, tais como, sexo, faixa etária, grau de instrução, condição de trabalho e condição de família.

Tabela 1 - Indicadores de distribuição da população desocupada - por região metropolitana

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Trabalho e Rendimento, PME julho 2010.

Estudando o profissional brasileiro, é importante destacar que a maior parte da população que não está inserida efetivamente no mercado de trabalho é composta por 58,4% feminino e 41,6 masculino. Embora, seja notória a participação e aumento na inserção das mulheres no mercado de trabalho.

Tem-se ainda que, a população que ainda não está inserida no mercado de trabalho está na faixa etária média entre 25 a 49 anos de idade. Tendo em vista que, a maior parte das pessoas desocupadas (55,8%) tem 11 anos ou mais de estudo e já obtiveram trabalho anterior (80,4%).

Tabela 2 - Indicadores de distribuição da população não economicamente ativa - por região metropolitana

População não economicamente ativa (%)

Total das 6 áreas

Recife

Salvador

Belo Horizonte

Rio de Janeiro

São Paulo

Porto Alegre

Sexo:

Masculino

36,2

34,4

37,2

36,2

35,9

36,4

37,2

Feminino

63,8

65,6

62,8

63,8

64,1

63,6

62,8

Faixa Etária:

10 a 14 anos

20,2

17,1

20,1

22,6

18,8

20,8

22,5

15 a 17 anos

10,4

9,8

11,5

10,6

9,6

10,9

10,0

18 a 24 anos

9,0

11,4

11,8

8,9

10,3

7,1

7,9

25 a 49 anos

19,0

24,2

20,6

18,9

18,0

18,5

17,5

50 anos ou mais

41,4

37,5

36,0

39,0

43,3

42,7

42,1

Anos de Estudo:

Sem instrução e menos de 1 ano

6,0

7,6

6,8

6,2

5,1

6,3

4,5

1 a 3 anos

11,1

12,1

12,4

13,2

10,5

10,1

12,8

4 a 7 anos

38,8

35,9

35,7

41,1

35,7

40,7

43,5

8 a 10 anos

19,0

18,2

17,6

17,8

19,6

19,7

18,1

11 anos ou mais

24,9

25,5

27,3

21,6

29,0

23,1

20,9

Por Disponibilidade:

Que não gostaria de trabalhar

86,1

78,2

76,8

77,2

91,3

88,0

88,8

Que gostaria e estava disponível

11,8

20,1

20,9

17,2

7,6

10,0

8,6

Que gostaria e não estava disponível

2,1

1,7

2,2

5,6

1,1

2,0

2,6

Marg. ligada à população economicamente ativa

4,5

8,0

6,2

6,9

2,9

4,0

3,6

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Trabalho e Rendimento, PME julho 2010.

Outro dado importante, 86,1 % da população não economicamente ativa declara que não gostariam de trabalhar e que o tempo médio de procura por emprego está entre 31 dias a seis meses para quase metade das pessoas não inseridas no mercado profissional ou dele provenientes.

Por fim, sobre a população ocupada, a pesquisa mensal do emprego referente ao mês de julho de 2010 conclui com uma evolução histórica desde o início da série de estudos (com a atual metodologia), em 2002, com a distribuição da população ocupada segundo as categorias de posição, que é mostrada na Tabela 3 seguinte:

Tabela 3 - Distribuição da população ocupada segundo as categorias de posição na ocupação - a partir de março de 2002.

(continua na página seguinte)

Mês

e

ano

Empregados

Conta Própria

Empregador

Não Remunerado de Conta Própria ou Empregador

Total

Setor Privado

Setor Público

Trabalhador Doméstico

Com

Carteira

Sem Carteira + Não Remunerado Empregado

Militar ou Funcionários Públicos

Com carteira + Sem carteira

Com carteira

Sem

Carteira

mar/02

74,5

40,8

14,8

7,3

3,9

2,9

4,8

19,3

4,9

1,3

abr/02

74,2

40,3

15,1

7,6

3,6

2,8

4,7

19,4

5,0

1,4

mai/02

74,5

40,2

15,1

7,5

3,8

2,8

5,0

19,2

5,1

1,2

jun/02

74,4

40,4

15,0

7,6

3,7

2,9

4,8

19,3

5,2

1,2

jul/02

74,4

40,5

14,9

7,5

3,6

2,9

5,0

19,3

5,2

1,2

ago/02

74,4

40,7

14,7

7,5

3,7

2,8

5,1

19,3

5,1

1,2

set/02

74,5

40,6

15,0

7,7

3,4

2,8

5,1

19,2

5,1

1,2

out/02

74,2

40,5

14,6

7,8

3,7

2,6

4,9

19,7

5,0

1,2

nov/02

74,2

40,5

14,6

7,7

3,6

2,7

5,1

19,8

4,8

1,2

dez/02

74,7

41,4

14,5

7,4

3,5

2,8

5,1

19,5

4,7

1,1

jan/03

74,1

40,5

15,5

7,4

3,5

2,6

4,6

19,3

5,6

1,1

fev/03

74,0

40,9

15,0

7,2

3,4

2,7

4,8

19,5

5,6

1,0

mar/03

73,9

40,1

15,5

7,2

3,4

2,8

4,9

19,4

5,8

0,9

abr/03

73,9

39,8

15,7

7,3

3,4

2,8

4,9

19,7

5,5

0,9

mai/03

73,6

39,7

15,7

7,4

3,3

2,7

4,9

19,7

5,7

1,0

jun/03

73,3

39,2

15,4

7,4

3,4

2,8

5,1

20,1

5,7

0,9

jul/03

73,3

39,7

15,2

7,4

3,3

2,7

5,0

20,3

5,5

1,0

ago/03

73,5

39,5

15,9

7,3

3,3

2,6

5,0

20,2

5,4

0,9

set/03

73,3

39,1

15,9

7,4

3,4

2,5

5,0

20,4

5,3

1,0

out/03

73,5

39,5

15,6

7,5

3,4

2,7

4,8

20,3

5,4

0,8

nov/03

73,6

39,5

15,9

7,5

3,3

2,5

4,9

20,3

5,2

0,9

dez/03

73,3

39,1

16,2

7,2

3,3

2,5

4,9

20,5

5,4

0,9

jan/04

73,3

39,7

15,7

7,1

3,3

2,6

4,9

20,8

5,0

0,9

fev/04

73,1

39,6

15,5

7,1

3,3

2,7

5,0

20,8

5,2

0,9

mar/04

72,9

39,5

15,3

7,1

3,3

2,6

5,1

21,0

5,3

0,8

abr/04

73,2

39,1

16,0

7,1

3,3

2,7

5,0

20,5

5,3

1,0

mai/04

73,8

39,3

16,1

7,1

3,4

2,8

5,1

19,8

5,4

0,9

jun/04

73,7

39,1

16,1

7,2

3,5

2,8

4,9

19,8

5,6

0,9

jul/04

73,5

39,0

15,9

7,4

3,4

2,7

5,0

20,1

5,4

0,9

ago/04

73,5

39,5

15,9

7,3

3,6

2,8

5,0

20,2

5,4

0,9

set/04

73,6

38,8

16,0

7,3

3,4

2,7

5,4

20,4

5,3

0,8

out/04

73,8

39,3

16,0

7,4

3,1

2,7

5,4

20,2

5,1

0,8

nov/04

74,0

39,6

15,9

7,4

3,1

2,7

5,3

20,1

5,1

0,8

dez/04

74,3

39,5

16,6

7,3

3,0

2,7

5,4

19,8

5,1

0,8

jan/05

74,3

39,7

16,3

7,3

3,1

2,9

5,1

19,8

5,2

0,7

fev/05

74,5

40,4

15,7

7,2

3,2

2,8

5,2

19,4

5,3

0,8

mar/05

74,4

40,3

15,5

7,4

3,1

2,9

5,1

19,6

5,2

0,8

abr/05

74,9

40,3

15,8

7,4

3,1

3,0

5,2

19,0

5,3

0,8

mai/05

75,1

40,5

15,7

7,3

3,1

3,0

5,4

19,0

5,2

0,7

jun/05

74,8

40,4

15,6

7,1

3,4

3,0

5,4

19,2

5,2

0,7

jul/05

74,9

40,2

15,6

7,3

3,2

3,0

5,6

19,2

5,0

0,9

ago/05

74,6

40,0

15,6

7,2

3,5

2,9

5,4

19,4

5,1

0,9

set/05

74,5

40,2

15,4

7,3

3,4

2,9

5,3

19,6

5,1

0,8

out/05

74,6

40,1

15,8

7,5

3,2

2,8

5,3

19,5

5,1

0,8

nov/05

74,8

40,3

15,7

7,5

3,1

2,9

5,2

19,4

5,0

0,8

dez/05

74,8

40,9

15,4

7,2

3,3

2,9

5,2

19,3

5,1

0,7

jan/06

75,3

41,1

15,2

7,5

3,2

2,8

5,4

18,8

5,1

0,8

fev/06

75,2

41,4

14,8

7,6

3,1

2,8

5,4

19,1

4,9

0,8

mar/06

75,0

41,3

14,5

7,8

3,3

2,9

5,3

19,0

5,2

0,8

abr/06

75,5

41,8

14,6

7,6

3,4

2,8

5,3

18,8

4,9

0,7

(continuação da página anterior)

Mês

e

ano

Empregados

Conta Própria

Empregador

Não Remunerado de Conta Própria ou Empregador

Total

Setor Privado

Setor Público

Trabalhador Doméstico

Com

Carteira

Sem Carteira + Não Remunerado Empregado

Militar ou Funcionários Públicos

Com carteira + Sem carteira

Com carteira

Sem

Carteira

mai/06

75,1

41,7

14,5

7,3

3,4

2,8

5,3

19,1

5,1

0,8

jun/06

74,9

41,2

14,7

7,3

3,5

2,9

5,4

19,2

5,1

0,8

jul/06

75,5

41,4

14,9

7,2

3,6

3,0

5,4

19,1

4,8

0,6

ago/06

75,4

41,2

14,9

7,3

3,5

2,9

5,5

18,8

4,9

0,8

set/06

75,4

41,2

15,2

7,2

3,5

2,8

5,6

19,0

4,8

0,8

out/06

75,2

41,5

14,9

7,2

3,3

2,9

5,3

19,3

4,8

0,7

nov/06

74,9

41,5

14,8

7,3

3,2

3,0

5,2

19,5

4,9

0,8

dez/06

74,5

41,6

14,4

7,1

3,2

2,8

5,3

19,8

4,9

0,8

jan/07

74,9

41,7

14,4

7,5

3,1

2,9

5,2

19,6

4,8

0,8

fev/07

75,2

42,0

14,0

7,7

3,2

2,8

5,5

19,4

4,7

0,7

mar/07

75,0

41,8

14,0

7,5

3,3

2,8

5,6

19,5

4,7

0,8

abr/07

75,3

42,1

14,3

7,3

3,3

2,9

5,4

19,1

4,8

0,7

mai/07

75,3

42,2

14,0

7,4

3,2

3,0

5,5

19,4

4,6

0,7

jun/07

74,9

41,9

14,0

7,4

3,2

3,0

5,4

19,7

4,8

0,7

jul/07

75,2

42,3

13,8

7,3

3,4

3,0

5,4

19,4

4,7

0,7

ago/07

75,3

42,9

13,6

7,2

3,4

2,9

5,3

19,0

5,1

0,7

set/07

75,3

42,8

13,9

7,1

3,3

3,0

5,2

19,3

4,8

0,6

out/07

75,5

43,0

13,9

7,3

3,2

2,9

5,2

19,2

4,7

0,6

nov/07

75,3

43,4

13,7

7,2

3,1

2,9

5,0

19,3

4,8

0,6

dez/07

75,2

43,2

13,9

7,2

3,0

2,8

5,1

19,4

4,7

0,7

jan/08

75,4

43,8

13,5

7,3

3,0

3,0

5,0

19,3

4,6

0,7

fev/08

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3,1

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19,1

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0,7

mar/08

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43,9

13,3

7,7

3,0

3,0

4,8

19,2

4,6

0,7

abr/08

75,9

44,3

13,1

7,5

3,1

3,1

5,0

18,7

4,8

0,7

mai/08

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44,2

13,2

7,5

3,1

3,1

5,1

18,7

4,6

0,7

jun/08

75,8

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13,4

7,5

3,1

3,1

4,9

18,9

4,7

0,7

jul/08

76,1

43,8

13,8