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Lean Manufacturing: Um Novo Conceito em Manufatura - Parte I

Lean Manufacturing – Um pouco de História

Quando Henry Ford criou a linha de produção, o mundo ficou extasiado. Foi uma verdadeira revolução para a época. Todos os conceitos e concepções utilizados por Ford foram extremamente bem difundidos em sua fábrica: os operados tinha as ferramentas em um local de fácil acesso, faziam cada um uma única tarefa etc. Por conta disso, ele conseguiu aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos, acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente do planeta. Já naquela época, Ford em seu livro “Today and Tomorrow” (*1921) falava sobre algo que viríamos a conhecer mais tarde como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que “o estoque é um desperdício”. Ele também apresenta um conjunto de técnicas e métodos com o objetivo de eliminar o desperdício em todos os aspectos da produção, definindo como desperdício “toda a atividade na organização que não contribui como o objetivo principal da empresa que é ganhar dinheiro”. Ele também contemplou em seu estudo:

 o fluxo de matéria-prima até o produto final em termos de linha de produção;
 o procedimento para o planejamento e controle de material, com a finalidade de minimizar as perdas com transporte e tempo de produção;
 a realização contínua de inspeções de qualidade em cada operação, com o objetivo de produzir com alta qualidade;
 o treinamento dos trabalhadores em uma única tarefa, normalmente executada em bancadas em frente a eles.

Todavia, a história do JIT realmente não começa aí. Ele acaba vindo, anos depois, por meio da filosofia japonesa que contamina a sociedade ocidental.
O que ocorreu foi que, após a Segunda Grande Guerra, o Japão era um país que, para reerguer-se no âmbito mundial, necessitava de uma economia forte que oferecesse produtos de alta qualidade e com preços iguais ou menos do que seus concorrentes.
Assim, em meados de 1950, os diretores e engenheiros da Toyota Motors foram fazer uma “excursão” de 12 semanas na fábrica da Ford para descobrir e estudar maneiras de aplicar os conceitos na sua pequena indústria no Japão. Eles esperavam melhorar o seu processo de manufatura. Mas o que eles acabaram percebendo é que a produção em massa de Ford não havia mudado em nada desde o início. Eles puderam observar:

 Equipamentos fazendo grandes quantidades de produtos que acabavam estourando o inventário;
 Produção em grandes volumes com interrupções entre as etapas causando uma grande quantidade de material em estoque e parado na linha;
 Redução de custo por peça com homens e máquinas trabalhando ininterruptamente, se preocupar-se muito com a demanda do seus veículos etc.

De fato, eles não ficaram impressionados. Viram um oportunidade impara de crescimento.
Ao voltarem para o Japão, Taiichi Ohno e seus engenheiros, teriam que pensar em uma forma de aplicar os conceitos das linhas de Ford na Toyota já que eram realidade bem diferentes: a Ford produzia uma grande quantidade de veículos de um único modelo “T’s” (Aliás, diferentemente das concepções iniciais de Ford, este veículos era construído em lotes com muitos desperdícios que aumentavam o material em processo) enquanto que para a Toyota era necessário produzir pequenas quantidade de diferentes modelos.

Criando o Toyota Production System (TPS / Lean Manufacturing) – Taiichi Ohno não tinha as ferramentas que temos hoje como Internet, MRP etc para criar este novo modelo de produção. Mas ele tinha todo o conhecimento da rotina do chão-de-fábrica, engenheiros dedicados, gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da Organização. Após muitos estudos, Ohno saiu pelas poucas fábrica da Toyota, aplicando estes novos conceitos aprendidos: Jidoka, One-piece-flow etc. Depois de décadas de esforços nas fábricas, eles apresentaram ao mundo uma nova visão de manufatura – o TPS. Mas, obviamente, eles não fizeram isso tudo sozinhos. Utilizaram-se de alguns conceitos de Ford como o de um fluxo contínuo de materiais, um sistema puxado de produção, formas visuais de verificar a necessidade de matérias (Kanbam) etc. (Estes aspectos serão detalhados um pouco mais adiante).

O Sucesso do TPS – O sucesso do Sistema Toyota de Produção é resultado da sula excelência operacional. Esta excelência é baseada parte em ferramentas e métodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por conta da Toyota como JIT, Kaizen, Jidoka, Heijunka. O conjunto destas técnicas e filosofias ajudaram a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturing como ficou conhecido no ocidente). Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderança, treinando seus funcionários, criando uma cultura de melhoria contínua do processo produtivo etc. Isso fica claro ao analisarmos o modelo dos “4 P’s da Toyota”: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving. 

- Philosophy (Filosofia – Pensamento a Longo Prazo)

 Decisões gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invés de objetivos financeiros de curto prazo

- Process (Processos – Eliminação de Desperdícios)

 Criar processos onde os produtos realmente “fluam”
 Usar sistemas de produção puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos materiais desnecessários.
 Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka)
 Padronizar as atividades para que aja melhoria contínua sempre
 Controle visual do processo para que não aja problemas que não sejam percebidos.
 Usar apenas tecnologia testadas e de confiança

- People and Partners (Pessoas e Parceiros – Respeito, desafios e Crescimento)

 Líderes que realmente vivam a filosofia Lean.
 Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times.
 Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores.

- Problem Solving (Solução de Problemas – Melhoria e Aprendizado Contínuos)

 Aprendizagem continuo na organização através do Kaizen.
 Tomar decisões com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decisões tomadas rapidamente 


A implementação do Lean falha muitas vezes porque as empresas estão focadas na ferramentas como JIT, 5S etc, sem entender que o Lean é um sistema que deve penetrar na cultura da Organização. Muitas vezes os gerentes não estão envolvidos nas operações do dia-a-dia e na melhoria contínua, aspectos estes fundamentas para o sucesso do Lean Manufacturing,

Continua...

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