Mais comentada

O PAPEL DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

Gilson Rodrigo,
Resumo: Através do levantamento bibliográfico e da análise dos dados pode-se constatar que há influência dos estilos de liderança na gestão organizacional, pois se constatou que os líderes que não consultam sua equipe e que apresentam dificuldades em se comunicar possuem como característica predominante o estilo autoritário coercitivo, enquanto os líderes com bom relacionamento interpessoal tendem a serem participativos na tomada de decisões. Neste contexto, pode-se inferir que, conforme o estilo de liderança predominante existe uma variação na forma com que se administra a organização. Palavras Chave: Liderança; Tipos de liderança: Gestão Organizacional Abstract: Through the bibliographical survey and the analysis of the data it can be evidenced that it has influence on the styles of leadership in the organizational management, therefore it was evidenced that the leaders that do not consult its team and present difficulties in communicating posses as predominant character the coercitive authoritarian style, while the leaders with good interpersonal relationship tend to be interactive on making decisions. In this context, it can be inferred that, because of the style of predominant leadership it can be noted a variation in the form that the organization is managed. Words Key: Leadership; Types of leadership: Organizational management. INTRODUÇÃO Liderança é o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam em prol dos objetivos da instituição. É a capacidade de levar alguém a cooperar espontaneamente. Quando o gerente não tem liderança, o funcionário adota a estratégia de fingir que faz ou que obedece e faz o mínimo necessário para não perder o emprego. A liderança traz o poder sólido e sustentável. Para falar de liderança é necessário que se faça uma explanação sobre o que vem a ser organização. Para Maximiano (2000) objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também de organização. Uma organização é uma combinação de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Em outras palavras pode-se dizer que é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos, além de pessoas as organizações utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimento. Um sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explícito. A administração é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas (Chiavenato, 1999). A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. Há mais de quatro décadas, McGregor (1961) identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X (abordagem tradicional), envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração dos gerentes, moldando-os em características autocráticas e impositivas. Ao contrário, a Teoria Y (abordagem moderna), envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrática e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar claramente a influência dos liderados na formação do caráter do líder. Pode-se dizer que o líder hoje é aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo tem respeito às pessoas e às suas diferenças individuais; assim como as pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decisões positivamente. O PAPEL DO LÍDER Falar de liderança e de competências gerenciais é hoje em dia algo tão trivial como dizer que as empresas possuem uma responsabilidade social perante a sociedade. Sem dúvida alguma tais assuntos são extremamente debatidos e estudados no âmbito organizacional, mas as explicações às quais se encontram nos diversos artigos, livros e obras sobre tais assuntos nem sempre vêm de encontro às necessidades das empresas. Na maioria das vezes, discute-se a respeito do que um líder deve fazer, e se esquece de refletir sobre aquilo que ele deve ser. Tal distinção não é de modo algum irrelevante, ou seja, é importante levar-se em consideração sua personalidade, seu caráter e suas características intrínsecas não somente as ações e atitudes nas tomadas de decisões. Sabe-se que a busca de resultados tangíveis sempre foi um dos grandes motores da vida das organizações. Foi com este objetivo que Taylor com a administração científica, Ford com a linha de montagem, Fayol com o processo de administração e Max Weber com a teoria da burocracia desenvolveram a Escola Clássica. Depois, através de Elton Mayo e seu famoso estudo de Hawthorne incorporam-se novas variáveis ao processo de Management, ou seja, gerência ou administração, como por exemplo, a necessidade de reconhecimento, segurança e sentido de pertinência, conforme discutido no capitulo anterior. A descoberta destes fatores promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqüência, mudou-se também os parâmetros que definiam um bom chefe e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de liderança. É verdade que houve uma mudança de enfoque, mas não se alterou significativamente o modo de tratar com as pessoas dentro da organização, justamente porque continuaram sendo vistas como um instrumento para conseguir aquilo que se deseja. Liderar é liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos de acordo com os valores da organização. Tal nível de comprometimento leva consigo uma dupla exigência: 1) que a liderança seja digna da confiança dos seus liderados e 2) que os liderados sejam por sua vez, dignos da confiança do líder. A confiança, ao mesmo tempo em que é recíproca pode ser também uma conseqüência das atividades do líder (BULLARA, 2003). O líder não é aquele que consegue resultados através das pessoas, mas com as pessoas. Enquanto no primeiro caso, o resultado é o fim em si mesmo, e as pessoas, o instrumento, ou seja, usa as pessoas para se alcançar algo mesmo que para isso seja necessário manipular; no segundo caso, o resultado é a conseqüência natural do processo de liderança, e as pessoas estão em primeiro lugar. Chega-se a um ponto onde a confiança mútua é manifestada. Líderes e liderados realmente trabalham em conjunto visando a um objetivo comum. DIFERENÇAS ENTRE LIDERANÇA E DOMINAÇÃO Muitos autores fazem uma diferenciação entre chefe e líder, outros compram gerente e líder, há ainda os que chamam de patrão e líder. Para Gibb (apud Penteado 1981) há uma distinção muito clara entre liderança e dominação. 1 - A Dominação é mantida através de um sistema organizado e não por um reconhecimento espontâneo. 2 - O objetivo do grupo é escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser determinado pelo próprio grupo. 3 - Na Dominação há pouco ou nenhum sentimento de participação na consecução dos objetivos. 4 - Nas relações de Dominação há um abismo entre chefe e subordinados e o chefe procura manter essa distância como uma ajuda à coação que exerce sobre o grupo. 5 - Basicamente, essas duas formas de influência diferem quanto à fonte da autoridade exercida: a Dominação não leva em conta o consentimento. Ainda seguindo essa linha de raciocínio Charles W. Johnson (apud Penteado 1981) faz algumas comparações entre o patrão e o líder, vistas no Quadro 1. Quadro 1 - Diferenças entre Patrão e Líder PATRÃO LÍDER Manda Orienta Amedronta Entusiasma DIZ: Vá! Diz: Vamos! Baseia-se na autoridade Baseia-se na cooperação Diz: eu Diz: nós Atrapalha Ajuda Procura “culpados” Assume responsabilidades Faz mistério Comunica Fiscaliza Acompanha Desmoraliza Confia Promete e não cumpre Nunca promete o que não possa cumprir Fonte: PENTEADO, Whitaker J. R. Técnica de Chefia e Liderança. 6 ed. São Paulo: Pioneira, 1981.p. 108. Este paralelo mostra os diferentes pontos de vista de quem chefia e de quem lidera. É absolutamente indispensável realizar um esforço para ampliar a visão das empresas no sentido de acreditar que além das qualificações de gerenciamento, são necessárias também as qualidades de liderança, a fim de que a eficiência e a eficácia sejam alcançadas e o êxito seja concretizado. Segundo pesquisa da Harvard Business School, uma cultura forte e flexível, baseada em valores compartilhados levou algumas empresas americanas a, num período de 11 anos, faturarem quatro vezes mais, criarem sete vezes mais emprego, terem suas ações aumentadas 12 vezes mais rápido e obterem lucratividade 750% superior às com cultura rígida e autoritária. Outro estudo mostrou que cada valor limitante de uma empresa centralizadora pode aumentar os custos em até 7%. Neste sentido, para sustentar as mudanças necessárias, é necessário uma transformação pessoal dos níveis superiores das organizações, que capacite os profissionais a responder, e não a reagir aos desafios. Reagir é o fundamento da impulsividade ou da acomodação, de acordo com padrões limitadores do passado – é “dirigir olhando pelo retrovisor”. Responder é a base da responsabilidade, agindo de forma consciente, com referência no presente (abertura) e no futuro (visão). Líderes responsáveis discernem as ameaças imaginárias (modelos mentais pessoais) das reais (questões objetivas) e assim enxergam oportunidades e criam uma visão motivadora. Valorizam o trabalho em equipe e apóiam o aprendizado e a iniciativa. Não abrem mão da ética por objetivos de curto prazo, pois sabem que a missão da empresa vai além dos resultados financeiros. No primeiro estágio da mudança – transformação pessoal – os novos líderes têm de encarar seus medos e se tornar mais autênticos, aprendendo a questionar verdades estabelecidas e práticas que limitam a evolução da empresa. Por exemplo, libertam-se do pressuposto de que para crescerem e estarem “bem na foto” e precisam ser viciados em trabalho. Eles se tornam líderes facilitadores. Entre os desafios estão: ter clareza e apoiar os valores no trabalho, estabelecer uma missão e uma visão pessoal e alinhá-las com as da empresa, saber gerenciar a transição – isso é, libertar-se das atitudes de gerente e apoiar as de líder – e ter as competências para lidar com o estresse. No segundo estágio – competência emocional – eles aprendem a se conectar com os seus colegas para fortalecer o espírito de equipe e de coesão interna. Tornam-se líderes colaboradores. Para isso, aprendem as habilidades do líder-coach, como a capacidade de escutar de forma ativa e de fazer perguntas desafiadoras (sem oferecer respostas prontas). Parece muito trabalhoso? O fato é que enquanto muitos dirigentes estão paralisados pelas possíveis conseqüências das mudanças listadas acima, principalmente sobre o seu estilo de gestão, seus competidores podem ter reconhecido serem elas o elemento chave para criar organizações eficientes e de sucesso financeiro. Lembre-se: não são as organizações que se transformam, mas as pessoas (ZIEMER 2005). CONCLUSÃO O resultado final disto é o crescimento da organização como um todo. O verdadeiro líder é aquele que percebe esta realidade. Tem plena consciência de que não basta apenas conseguir resultados - ser eficaz. Torna-se necessário pensar sobre o modo pelo qual se obtém tais resultados. Segundo Hersey (2005), a liderança ideal é feita por quem sabe influenciar sem manipular, é flexível na medida exata para se adaptar rapidamente a situações diversas, não se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua volta são bem sucedidos. Somente o verdadeiro líder tem essa intenção de ajudar ao seu grupo a ponto de vibrar com uma vitória conjunta. BIBLIOGRAFIA BULLARA, César F. C. As Exigências de uma Política de Responsabilidade Social. VI Congresso Latino-Americano de Ética, Negócios e Economia, São Paulo, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. HERSEY, Paul. Os mandamentos da boa liderança na empresa moderna. Disponível em: http://www.universia.com.br/html/noticia. MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. ________. Introdução Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2004. PENTEADO, Whitaker J. R. Técnica de Chefia e Liderança. 6 ed. São Paulo: Pioneira, 1981. PRENTICE, W. H. C. Understanding Leadership. Harvard Business Review Article. 2004. ZIEMER, Roberto. Pessoas: De gerente a líder. Disponível em: http://www.clubepmp.com.br/portal/article162.html.
Avalie este artigo:
(0)

Curta o Administradores.com no Facebook
Acompanhe o Administradores no Twitter
Receba Grátis a Newsletter do Administradores

As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do Administradores.com.br.

Vagas de trabalho