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Psicologia e Administração de RH: Algumas considerações acerca da negociação empresarial

Resumo

Eduardo T.S. Alencar - Organização Gelre
Alcimar Nunes Fraga - Organização Gelre

Não é de hoje que as abordagens da Psicologia e da Administração de Empresas vêem dialogando acerca do comportamento humano nas organizações. Visando refletir sobre o paradigma de negociações aplicado aos subsistemas de Recursos Humanos, considerando-o como uma das possibilidades de reflexões interdisciplinares entre estas ciências, o presente trabalho objetivou através da literatura, promover algumas possibilidades de aplicabilidade da negociação dentro de cada subsistema de RH, com o intuito de ampliar a visão dos leitores acerca de como cada profissional de RH deve ou deveria utilizar destas negociações em suas rotinas de trabalho. Os resultados obtidos são finalizados em entrevista com a Consultora de Operações ALCIMAR NUNES FRAGA que expões seu ponto de vista sobre tais possibilidades.


Palavras Chaves: Negociação, Subsistemas de RH, Gestão de Pessoas


A negociação pode ser considerada como parte e / ou “meio de vida” para as pessoas e para as empresas. Não precisamos ir muito longe para ver 2 ou mais pessoas negociando alguma coisa: o preço do pão na padaria, o preço da entrada de uma balada, descontos de supermercados ou de locadoras de filmes, brindes, “leve 3 e pague 2”, descontos nas escolas, e assim por diante.

Focando as negociações dentro das Organizações, em especial, no subsistema de RH, iniciaremos o artigo com as considerações de Martinelli (2003). De uma forma muito didática, o autor, aponta diferentes correntes teóricas necessários para promover à administradores uma visão geral e analítica sobre o campo das negociações empresariais. A ter início com: A) O processo em si; B) O seu preparo; C) Suas etapas; D) Suas estratégias; E) Sua importância; F) Suas classificações; G) Os requisitos e papéis dos “negociadores”; H) As características e I) Os tipos de negociação (empresarial, internacional, pessoal, etc.).

Há para este autor, 2 pontos básicos em uma negociação:

• 1º ponto básico: É necessário identificar claramente aquilo que pretendemos solucionar;
• 2º Ponto básico: É necessário que haja um planejamento de como vamos atingir o 1º ponto básico, ou seja, o que queremos solucionar.

Acerca do 1º ponto é necessário considerarmos que os NEGOCIADORES são pessoas e por tanto, são dotados de desejos, intenções, ações, condutas, traços de personalidade, interesses, motivações, experiência de vida, cognições e demais variáveis vinculadas aos seres humanos. Foi aqui que me surgiu à primeira dúvida: como então podemos pensar em “estratégias e técnicas de negociação” se cada ser humano pode e provavelmente terá um ponto de vista diferente e interesses diferentes? Na seqüência, o autor já nos esclarece, na medida em que são apresentadas a literatura, fragmentos que argumentam e contra – argumentam alguns dos nichos citados anteriormente. A heterogeneidade nos dá dicas de que parece não haver uma “verdade absoluta”, mas relato de técnicas que foram bem sucedidas no campo das “negociações”.

Acerca do 2º ponto básico, encontramos na lista de indicações de Martinelli (2003), 2 autores de grande importância e produção científica no campo das negociações:

Planejamento da Negociação na visão de Ficher & Ury (1985:15) Planejamento da Negociação na visão de Acuff (1993:29)
- Separar pessoas do “problema”, ou seja, não envolver questões pessoais, a não ser que fosse o ponto básico número 1 (questão a resolver);
- Concentrar-se nos reais interesses a serem atingidos;
- Buscar o maior número possível de alternativas para atingir nossos interesses;
- Encontrar critérios objetivos para solução do problema; - Identificar todas as questões envolvidas;
- Priorizar estas questões;
- Estabelecer um alcance “razoável” para o acordo;
- Desenvolver estratégias e táticas;
- Convencer o outro de que está no limite máximo do acordo;
- Satisfazê-lo (o outro) na medida do possível quanto às necessidades lógicas e emocionais;

Ou seja, as citações acima são condições essenciais para “negociar” com êxito: precisarmos negociar (que implica na consciência das necessidades), querer negociar (que leva a uma vontade firme de obter acordos corporativos) e saber negociar (acionar os meios adequados).

Entendido os dois “pontos básicos” presentes em quaisquer negociações, podemos avançar e apresentar resumidamente os demais nichos subjacentes a tais pontos:

A) Processo de Negociação:

Não é possível pensar em um “processo de negociação” sem considerar os indicativos de Matos (1989:13), Mills (1993:15), Hodgson (1996:6) e Casse (1995:77). Ambos os autores contemporâneos que em suma apontam algumas variáveis chaves a exemplos dê: Abordagem (confrontações), Argumentação (Prós x contras), Superação de Objeções (superar obstáculos impostos pelo outro), Acordo (Meio termo entre as partes), Reforço (Convicção do início ao final do processo), Reabordagem (Estar sempre preparado com “planos B”, pois se tratando de empresas e pessoas, os interesses e motivações podem mudar a qualquer momento), Planejamento (Se não conhecermos o cenário onde vamos negociar, ficará difícil escolher uma técnica), Flexibilidade (Os cenários mudam, as pessoas e empresas também... as técnicas devem possibilitar de certa forma, uma flexibilidade de atuação ao “negociador”), Preparação (pré negociação, quais cuidados tomar?), Discussão (troca de relatos verbais, objeções, palavras, etc.), Propostas (como vamos envolver o outro? Com o quê? Para quê?), A barganha (Preparar-se para os “pexinxadores”), O Acordo (o que estaremos considerando como critérios de um possível acordo?), A Tempestade (O que não estava previsto... o que fazer? Afinal... seres humanos são imprevisíveis e mesmo em uma negociação empresarial, a pessoa “imprevisível” pode ser o Gestor responsável), O controle e avaliação do desempenho (Como nos saímos com todas estas etapas, o que será necessário reavaliar, etc.).

B) Preparo da negociação:

Muitos negociantes se pegam em “saias justas” quando se arrependem por terem entrado em uma negociação errônea, ou a popularmente: “numa fria”. Para evitar que isso aconteça, grandes pensadores como Mills (1993:18) elaboraram técnicas de planejamento e prevenção de negociações cujo pudessem se arrepender por terem iniciado. Um exemplo destas técnicas é o termo MAAANA (Melhor alternativa à negociação de um acordo), traduzido para o português, tive a impressão de que o autor define a técnica como: “Uma necessidade de conhecer o cenário, o produto, os interesses, o critério de um comum acordo, as alternativas possíveis, nossos oponentes, etc.” O preparo de uma negociação nada mais é do que o seu planejamento prévio, a considerar o máximo de variáveis possíveis que estão ou estarão coligadas as nossas negociações, uma espécie de “checklist” que nos permitirá inclusive saber se realmente queremos / desejamos dar início a esta ou aquela negociação.

C) Etapas de uma negociação:

Em uma visão mais “simplista”, Mills (1993:10) enumera as etapas de uma negociação como “RESPECT”, onde:

1) (R) Prepare-se (para que não seja pego de surpresa);
2) (E) Explore as necessidades (Testar as hipóteses, levantar as suas necessidades e as do outro, etc.);
3) (S) Sinalize a Movimentação (Não deixar a outra parte sem feedback das ações tomada, exemplo: confecção de contrato, mudança no produto, etc. Sempre avisar o outro do que está acontecendo);
4) (P) Teste com propostas (Fazer tentativas, recomendações, etc.);
5) (E) Troque concessões (Troca de realizações.. cedemos algumas necessidades, em troca de alguma coisa);
6) (C) Feche o Acordo (se tudo estiver em “acordo”, fechamos o processo com credibilidade);
7) (T) Amarre as pontas soltas (Não deixe nada sem finalizar);

D) Zona de Acordo e Estratégias de Negociação:

Retomando os pressupostos básicos de uma negociação, onde pessoas “em busca de algo” e empresas embasadas em políticas e objetivos compõem o cenário de “negociações”, achar um “bem comum” ou “zona de acordo” constitui um tremendo desafio. O que escolhermos de critérios para esta “zona imaginária” pode e provavelmente colocarão em jogo todas as nossas estratégias e táticas de planejamento. Este “comum acordo” pode ainda estar embasado em informações sem credibilidade, barganha, mentiras, etc. Torna-se por tanto, mais do que necessário estudar os cenários em que estão emergentes as negociações para uma formulação o “mais real possível” que traga de certa maneira “equilíbrio” aos envolvidos.

Após identificar uma linha imaginária entre comuns acordos, podemos pensar em “estratégias de negociação”. Pensar em algo recíproco, onde mesmo que haja divergências entre concepções, desejos, comportamentos, tentaremos estrategicamente satisfazer as necessidades dos envolvidos.

Para melhor compreensão classificamos as estratégias da seguinte maneira:

Importância do relacionamento X Importância dos resultados, onde podemos nos tornar negociadores cujas estratégias constituem se como:

- Acomodação;
- Colaboração;
- Evitação / Fuga;
- Competitiva;

O quanto que uma “zona de interesses” e a escolha da estratégia formalizara nossa conduta dependerá de como estávamos nos organizando nas etapas abordadas até aqui. Um negociador pode ainda ter o seu “papel” comprometido se ele não entra em uma negociação pelos seus interesses, mas sim, pelos interesses de uma organização. Prestando serviço a elas, ele pode ser um “analítico”, um “parceiro”, um “sangue - suga”, “um competidor”, etc.


E) Requisitos para uma negociação “Bem - sucedida”:

O que há em comum entre estes autores no que se refere a “requisitos para uma negociação bem sucedida” é:

- Estar na negociação independente de desacordos;
- Estar na negociação independente das concessões alheias;
- Levar em consideração que há no mundo diferentes visões e percepções;
- Não esperar do outro um comportamento exemplar, pois o que entendemos como “recíproco” pode não ser a visão do outro;
- Estar sensível às relações de negociação e suas etapas;

Aqui, alguns autores remetem a correntes da PSICOLOGIA para dialogar com o campo das negociações, é o caso da psicanálise, devido ao fato de que não é possível falar de negociações sem considerarmos que estas são feitas por “pessoas”, e neste sentido, a psicologia tem grandes contribuições a agregar os administradores e negociadores. Pessoas diferentes tornam cada negociação como “única”, uma troca de experiências subjetivas que entrelaçam se e trazem incertezas, desejos, conflito entre o real e o percebido, etc.

Uma negociação bem sucedida também requer que olhemos para nós mesmos e consideremos as peculiaridades alheias.

F) Negociação Empresarial:

Se a negociação entre pessoas já é difícil, nas empresas, administradores, gestores e demais negociantes se vêem pressionados a interagir não apenas com clientes externos, mas também com os internos, aqui, a Divisão de RECURSOS HUMANOS, entra com a negociação de perfis a vagas de emprego, estágio, com a negociação de promoções, alterações salariais, plano de benefícios, estratégias de desenvolvimento organizacional, negociações para verbas que poderiam ser aplicadas com treinamento, e assim por diante.

Pessoas que representam não apenas os seus desejos, mas um determinado departamento e sua burocracia põem em pauta os seus prazos, suas metas, seus objetivos e muitas vezes, na correria do dia – a – dia acabam por burlar as etapas citadas até o momento sobre negociação, ou seja, esquecem de conhecer o cenário (outro departamento), não se planejam, enfim, acabam muitas vezes por entrarem em negociações internas que possam se arrepender futuramente.

Os Negociadores empresariais devem ser pessoas orientadas por fatos, que driblam resistências (suas e do outro), que reformulam estratégias a depender da dinâmica do mercado (capitalismo, globalização, tecnologia, economia, política externa e da empresa, etc.), estão a todo instante realizando tomadas de decisões que não necessariamente se limitam a eles, mas expandem-se a grupos e departamentos como um todo.

É necessário achar um comum acordo, um acompanhamento constante das etapas da (s) negociação (ões), que possamos nos policiar (racional x irracional), que possamos avaliar tendências e vícios (sejam do ambiente de trabalho ou familiar), para que então, o campo das “negociações empresariais” possa também, serem bem sucedidas.

G) Negociação Internacional:

É fato que a Globalização, os modelos econômicos e a tecnologia ligaram o mundo de uma forma, em que já podemos negociar não apenas com o nosso povo, mas com países e empresas internacionais.

Neste cenário, a divisão de RECURSOS HUMANOS, se vê obrigada a desenvolver mão – de- obra qualificada para outros tipos de negociações. Em um cenário onde as etapas, técnicas, cuidados e estratégias vão muito além das negociações do dia – a – dia ou entre os departamentos, ou seja, expandem-se a outros países, não dá mais para “fazer vista grossa” a investimentos com treinamento.

Um Negociador pode por em riscos grandes negócios independente do departamento em que atua (comércio exterior, compras, comercial, RH, finanças, etc.). Cada empresa deve desenvolver o seu modelo de negociação internacional, e este, deve considerar o seu segmento, a sua carteira de clientes, os seus objetivos, deve ter um amplo planejamento, algo arrojado, contemporâneo, flexível, passível de alternativas, etc.

Conclusão:

Independente da linha de negociação que iremos utilizar, Ficher, Ury ou Acuff, devemos sempre ter em mente os seguintes aspectos para que a negociação seja bem sucedida: A) o que queremos com essa negociação; B) qual estratégia será utilizada; C) o que estamos dispostos a ceder para alcançá-la; D) outros; onde, se queremos que todos estes aspectos sejam utilizados de maneira satisfatória, precisamos que haja um planejamento detalhado dos passos acima citados buscando em ambas as partes envolvidas (negociador – cliente), o alcance de um “meio termo” que traga benefícios em comuns e / ou compartilhados.

Negociação & Subsistemas de Recursos Humanos

Abaixo, ALCIMAR NUNES FRAGA, Consultora de Operações da Organização Gelre responde algumas possibilidades da prática de negociação aplicada à subsistemas de RH:

Recrutamento e Seleção

“Utilizamos técnicas de negociação em recrutamento e seleção desde o momento em que nos reunimos com clientes (requisitante de vagas) e decidimos qual e como será o perfil da vaga, qual será o método mais adequado para o recrutamento de candidatos, buscando a real necessidade do cliente, quais serão as ferramentas de testagem comportamental e psicológica, enfim, atuando inclusive como Consultor interno, pois em muitas situações, o requisitante não tem a menor idéia de como está o mercado de mão-de-obra para profissionais qualificados em uma determinada área.”

Treinamento e Desenvolvimento

“As negociações no campo de treinamento e desenvolvimento de pessoal, ocorrem maneira mais árdua, pois desta vez estaremos lidando na maior parte dos casos com o fator financeiro (em caso de negociações com logística de treinamento por exemplo). Infelizmente, este subsistema ainda é visto como custo e alinhado a retorno a longo prazo por muitos administradores. Não podemos negar que para boa qualidade de uma divisão de treinamento, será necessário um certo investimento financeiro mesmo que mínimo, é ai que se iniciam as dificuldades dos analistas de treinamento! Sabemos a importância de uma equipe de treinamento e desenvolvimento, é preciso mostrar através de negociações, justificativas para sua existência, levantamento de recursos e participação junto ao planejamento estratégico de RH.”

Cargos e Salários

“Esta é com certeza, uma das ou a mais difícil das negociações no meu ponto de vista. As negociações neste subsistema envolvem todos os departamentos da empresa. Para aumento de salário por exemplo, é preciso que haja um levantamento minucioso das reais condições salariais e descrições de cargos, das relações sindicais, da situação econômica do país e da Organização, enfim, aqui iremos encontrar desde algum colaborador, que esta exercendo funções alheias aquelas para a qual foi realmente contratado por um salário dito como ‘injusto’, até a necessidade de um planejamento minucioso antes de ser dar inicio a elaboração de um novo plano de cargos e salários na organização.”

Departamento Pessoal

“No Departamento de Pessoal, ou famoso ‘DP’, a negociação ocorre para que sejam acordadas as políticas que serão adotadas e implantadas por esse departamento no que se refere à administração de pessoal (folha de ponto, folha de pagamento, práticas de admissão, demissão, e assim por diante). Talvez seja uma das negociações mais fáceis de serem realizadas na organização por envolver apenas um departamento e seus funcionários, na verdade, o DP por ser mais tradicional, tem suas negociações embasadas na lei, logo, ou Gestores de RH mantém-se no que esta rege, ou arca com as punições legais... não há o que negociar (risos).”

Segurança e Medicina do Trabalho

“Utilizamos a negociação neste subsistema para decidir em conjunto com os funcionários da CIPA e políticas de RH para saber e definir qual e como será a melhor forma da organização agir em relação à segurança e medicina do trabalho em relação à realização de exames periódicos, equipamentos de segurança, manutenção dos equipamentos, IPI, ergonomia etc.”

Gestão da Qualidade

“Aqui, negociação se dá desde o momento em que a organização decide pela implantação de um sistema ou padrão de qualidade (ISO, por exemplo), até o seu inicio e implementação. As negociações para decidir qual sistema ou padrão de qualidade a organização ira implantar, como será esse processo, quais os colaboradores irão participar e como, qual será o órgão fiscalizador, enfim, dirigem profissionais a um planejamento onde as decisões acordas causarão grande impacto na organização como um todo, por envolver mudanças culturais e na conduta de cada funcionário, surge consequentemente a necessidade do planejamento minucioso para tentar mensura tais impactos e evitar efeitos indesejádos.”


Administração de Benefícios

“Aqui, na minha opinião, voltamos a um subsistema de negociações difíceis, pois esta também envolve todos os departamentos da organização (centros de custo, motivação, etc.) e por tanto, deve ser feita após um planejamento detalhado. Após negociar qual será a melhor política a ser implantada para a administração de benefícios, lembrando que sempre haverá departamentos com reivindicações ou insatisfeitos, os profissionais desta área devem sempre buscar negociações que favoreçam os recursos humanos de uma empresa e não apenas ‘cumpra a lei’, caso contrário, estaremos agregando um departamento com influências motivacionais à um simples órgão administrador de pessoas, ou seja, retornando a execução da burocracia.”


Bibliografia

ACUFF, F. L., (1993). How to negotiate anything with anyone anywhere around the world, New York: American Management Association.

CASSE, P., (1995). The One Hour Negotiator, Butterworth-Heinemann Ltd.

FISHER, R. & URY, W., (1985). Como Chegar Ao Sim - A Negociação de Acordos sem Concessões, RJ: Imago Editora Ltda.

HODGSON, J., (1996). Thinking on your feet in negotiations. Londres: Pitman Publishing.

Martinelli, D. P. (2003). Ementa da disciplina de negociação para cursos de graduação da Universidade de São Paulo. disponível em <https://sistemas.usp.br/fenixweb/fexDisciplina?sgldis=RAD5008>, consultado em 21/10/2007.

MATOS, F. G., (1989). Negociação Gerencial - aprendendo a negociar, RJ: Livraria José Olympio Editora S.A.

MILLS, H. A., (1993). Negociação - a arte de vencer, Makron Books do Brasil Editora Ltda.

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