Elefantes x Formigas – o primeiro passo da IBM rumo à mudança

16 de agosto de 2009 às 10:02

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US$ 5 bilhões de prejuízo líquido sobre um faturamento de US$ 64 milhões. Foi nesse cenário que Louis Gerstner Jr. encontrou a IBM, em 1993, quando assumiu a presidência da companhia. Três anos antes, a empresa tinha gerado uma receita de aproximadamente US$ 13 bilhões, e, naquele ano, as projeções indicavam que as vendas não superariam US$ 7 bilhões. A concorrência, que era mais ágil e vendia equipamentos similares, com o preço cerca de 40% menor, aumentava todos os dias, e a participação da IBM diminuía de forma diretamente proporcional. Era preciso reduzir os custos dos equipamentos para baixar os preços em um curto prazo. Era mudar ou morrer.

Gerstner conta no livro Quem Disse que os Elefantes não Dançam? que uma das suas primeiras apostas foi investir em uma nova tecnologia que permitisse reduzir rapidamente os custos. Os primeiros 12 meses tiveram um ritmo agitado, foram difíceis e dolorosos, uma vez que as medidas para solucionar os problemas precisaram ser diretas e rápidas.

Entre as decisões estratégicas tomadas por ele estão: manter a unidade da empresa, mudar o seu modelo econômico (que envolveu um programa intensivo de redução de custos e a demissão de 35 mil funcionários), executar reengenharia de processos e vender os ativos não-produtivos.

A definição de estratégia para os dez anos seguintes se concentrou em serviços de tecnologia da informação e modelos de computadores em rede. Se a IBM vendia computadores e oferecia serviços técnicos e de manutenção de seus produtos, agora teria de atender a todas as necessidades de tecnologia da informação do cliente: da criação de sistemas à definição de arquiteturas e à gestão dos computadores. O novo modelo ampliava o campo de atuação da companhia, incluindo todas as necessidades do cliente.

Na prática, Gerstner encarregou um a um dos 50 membros da diretoria, assim como seus liderados diretos, num total de mais de 200 executivos, a realizar visitas a pelo menos cinco dos maiores clientes da IBM. A tarefa era ouvi-los com muita atenção e mostrar a eles o quanto eram importantes em todo o processo. A ação teve como objetivo ganhar as batalhas no território do cliente. Cada visita gerou um relatório, que era lido pelo presidente e encaminhado diretamente para a pessoa que resolveria o problema, no menor espaço de tempo possível.

Talvez esse tenha sido o primeiro passo da IBM rumo às mudanças. O retrato de uma companhia conservadora, até então gerida pelo seu fundador, Thomas Watson, precisou passar por um processo transformador e dinâmico. O ambiente se tornou mais flexível e permeável à nova realidade apresentada. No lugar de poucas diferenças salariais e quase nenhuma opção de bônus ou ações, foram criados prêmios variáveis e um processo de retenção de funcionários que apresentavam capacidades imprescindíveis para o negócio. E, finalmente, acabou-se com aquela visão egocêntrica que a empresa tinha. O benchmarking, antes interno, passou a ser externo, e a IBM começou a prestar mais atenção no que o mercado fazia e nas tendências que estavam sendo sinalizadas. Criou-se uma nova empresa, dessa vez, de fora para dentro.

Em 1994, a campanha publicitária mundial da IBM já trazia o slogan: “Soluções para um planeta pequeno”, e os comerciais televisivos mostravam todos os tipos de pessoas, dos mais diversos idiomas, conversando (com legendas), humanizando a marca e reafirmando a mensagem de que a companhia era global e integradora. Em 1997, a receita de vendas já atingia o patamar de US$ 78,5 bilhões e o lucro líquido alcançava US$ 6,1 bilhões. O faturamento com serviços, que em 92 foi de US$ 7,4 bilhões (sem incluir manutenção), em 2001, chegou a US$ 30 bilhões.

Gerstner destacou que quando não resta outra solução, a não ser tomar medidas duras ou dolorosas, é melhor agir com rapidez e assegurar que todos compreendam o que está sendo feito, bem como os motivos que impulsionam a iniciativa. Ele defende, no livro, que a questão não é se os elefantes são capazes de derrotar as formigas; a questão é se um elefante pode dançar. Se conseguir fazê-lo, é hora das formigas desocuparem a pista para não serem esmagadas.

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Palavras-chave

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Sobre o autor

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Alessandra Assad

Diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora universitária e em MBAs, colunista de vários meios de comunicação e palestrante.

De 2003 a 2009, atuou como diretora de Redação da revista VendaMais, a maior revista de vendas do Brasil. É autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.

Site: www.assimassad.com.br

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