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Empresa familiar: a família servindo a empresa

Poucas empresas familiares e seus proprietários aceitam as regras gerenciais e o preceito básico subjacente a todas elas: a empresa e a família somente sobreviverão e se sairão bem se a família servir à empresa

Em toda parte, inclusive nos Estados Unidos e em todos os outros países desenvolvidos, a maioria das empresas é controlada e administrada por famílias. E a administração familiar não se limita às pequenas e médias empresas – famílias dirigem algumas das maiores empresas do mundo. A Levi Strauss, por exemplo, é controlada e administrada por uma família desde a sua fundação, há quase dois séculos. A DuPont, controlada e administrada por membros de uma família por 170 anos (desde a sua fundação em 1802 até que profissionais assumiram sua direção em meados dos anos 1970), tornou-se a maior empresa química do mundo. Dois séculos depois um ainda obscuro comerciante de moedas começou a enviar seus filhos para que estabelecessem bancos nas capitais da Europa, as empresas financeiras que trazem o nome Rotschild são dirigidas por membros dessa família, estão entre os maiores banqueiros privados do mundo.

Contudo, os livros e cursos de administração tratam quase que exclusivamente das empresas de capital aberto e dirigidas por profissionais, raramente mencionando as empresas familiares. É claro que não há diferenças entre empresas dirigidas por profissionais e as comandadas por uma família com respeito a todo o trabalho funcional: pesquisa, marketing ou contabilidade. Mas com respeito à administração, a empresa familiar requer regras próprias e muito diferentes que precisam ser estritamente observadas; caso contrário a ela não conseguirá sobreviver e tampouco prosperar.

A primeira regra é que os membros da família não trabalhem na empresa, a menos que sejam no mínimo tão aptos quanto qualquer funcionário não pertencente a ela e se esforcem no mínimo tanto quanto este. É muito mais barato pagar a um sobrinho preguiçoso para que não venha trabalhar do que mantê-lo na folha de pagamento. Numa empresa familiar, os membros da família são sempre da “alta direção”, independentemente do seu cargo ou título oficial, porque nas noites de sábado eles sentam para jantar com o patrão e o chamam de “papai” ou “titio”. Assim, a presença na empresa de membros medíocres ou, pior ainda, preguiçosos, causa – e com razão – ressentimentos entre os colegas não pertencentes á família. Eles são uma afronta ao auto-respeito. Se membros medíocres ou preguiçosos da família são mantidos na folha de pagamento, o respeito pela alta direção e por toda a empresa desaparece rapidamente na força de trabalho. Os funcionários capazes, mas que não são a família, não permanecerão por muito tempo. E aqueles que ficarem em pouco tempo tornar-se-ão bajuladores.

É claro que a maioria dos CEOs sabe disso. Porém, muitos deles tentam ser “espertos”. Por exemplo, o membro medíocre – o preguiçoso da família – recebe o título de “Diretor de Pesquisa”, e um profissional altamente competente é contratado com um alto salário como “Diretor Assistente de pesquisa” e o CEO lhe diz o seguinte: “O título do meu sobrinho Jim é mera formalidade, só para manter sua mãe longe de nós – afinal, ela é nossa segunda maior acionista.

Todo mundo, inclusive Jim, sabe que você é o encarregado da pesquisa, irá trabalhar diretamente comigo e não precisará dar atenção a ele”. Mas isto apenas piora as coisas. Com um medíocre como Jim encarregado de fato, a empresa ainda poderia ter uma pesquisa medíocre. Com um Jim profundamente ressentido e enciumado tendo a autoridade oficial, mas não a responsabilidade real, e um estranho igualmente ressentido e totalmente cínico tendo a responsabilidade mas não autoridade, a empresa não terá pesquisa nenhuma. Tudo o que ela terá são intrigas e politicagem.

A DuPont sobreviveu e prosperou como empresa familiar porque enfrentou com coragem o problema. Todos os Dupont do sexo masculino tinham direito a um emprego inicial na empresa. Cinco ou seis anos depois dele ter entrado, seu desempenho era cuidadosamente revisto por quatro ou cinco membros mais velhos da família. Se essa revisão concluísse que o jovem não tinha probabilidade de chegar à alta direção em dez anos, sua saída era providenciada.

A segunda regra é igualmente simples: independentemente do número de membros da família na direção da empresa e do quanto eles são eficazes, um alto cargo sempre é preenchido por alguém de fora da família. Normalmente, este cargo é o de executivo financeiro ou de chefe da pesquisa – as suas posições nas quais as qualificações técnicas são mais importantes. Mas também Drucker diz saber de empresas familiares bem-sucedidas nas quais esta pessoa de fora é o chefe do marketing ou do pessoal. Embora o CEO da Levi Strauss seja membro da família e descendente do fundador, o presidente é um profissional e não pertence à família.

O primeiro desses “estranhos de dentro” que Drucker diz ter conhecido, há mais de oitenta anos, era o diretor financeiro de uma grande empresa familiar no Reino Unido. Ainda que mantivesse laços de amizade íntima com seus colegas membros da família, ele nunca comparecia às suas festas, nem mesmo jogava golfe no mesmo clube por ela freqüentado. As únicas cerimônias familiares às quais comparecia, disse a Drucker certa vez, eram funerais. Mas presidia a reunião mensal da alta direção.

Enfim, existe na empresa familiar a necessidade de uma pessoa altamente qualificada e respeitada que não seja da família e nem misture negócio e família.

O “negócio familiar” mais antigo do mundo, a Máfia, segue fielmente esta regra – tanto na Sicília como nos Estados Unidos. Como sabem todos aqueles que viram o filme “O poderoso chefão”, ou então leram o livro, numa família mafiosa o consigliere, o advogado, que é a segunda pessoa mais poderosa, pode até nem ser siciliano.

A terceira regra é que as empresas dirigidas por uma família, com exceção talvez das menores, precisam cada vez mais fazer com que as posições-chave sejam ocupadas por profissionais que não pertençam à família. O conhecimento e experiência necessários, seja em fabricação seja em marketing, finanças, pesquisa ou gerenciamento de recursos humanos, tornaram-se grandes demais para serem satisfeitos por alguém que não seja o mais competente membro da família, por mais bem-intencionado que ele possa ser. E estes profissionais de fora precisam ser tratados como iguais e deverão ter “cidadania plena” na empresa; caso contrário, simplesmente irão embora.


A primeira das grandes famílias de empresários a compreender que certas pessoas de fora precisam receber “cidadania plena” foi a mais fechada de todas, os Rothschild. Até a Segunda guerra Mundial, eles admitiam somente membros da família com sócios em seus bancos. Durante o século XIX e início do século XX, o gerente geral não pertencente à família que chegasse perto dos cincoenta anos recebia uma enorme indenização – em um caso, um milhão de dólares – para que pudesse abrir seu próprio banco. Entretanto, a partir da Segunda Guerra, executivos não pertencentes à família têm sido admitidos como sócios, sendo o mais conhecido de todos Georges Pompidou, que mais tarde sucedeu Charles de Gaulle como presidente da França.


Até mesmo as empresas familiares que observam fielmente as três citadas tendem a ter problemas – e, muitas vezes, rompimentos – a respeito da sucessão na direção. É nessa ocasião que as necessidades da empresa e as vontades da família tendem a colidir. Tome o caso de dois irmãos que construíram uma empresa bem-sucedida. Agora que estão se aproximando da aposentadoria, cada um empurra seu filho como o próximo CEO. Assim, embora tenham trabalhado juntos em harmonia por vinte anos, eles tornam-se adversários e podem até vender sua parte para não ceder. Ou o caso da viúva de um dos fundadores da empresa que, para salvar o problemático casamento da filha, faz força para que seu genro, moderadamente dotado, seja o CEO e sucessor do seu já idoso cunhado. Este é o fundador de uma empresa de alta tecnologia de porte médio, que força seu relutante filho a desistir da sua carreira de cientista numa universidade para assumir a direção da empresa – só para que este venda a empresa a um grande conglomerado seus meses depois da morte do pai. Qualquer um que tenha trabalhado com empresas familiares tem o que acrescentar á lista.


Existe somente uma solução: confiar a decisão sobre a sucessão a uma pessoa de fora, que não pertença à família nem à empresa.


Benjamin Disraeli, o grande primeiro-ministro trabalhista, desempenhou este papel para os Rothchild perto de 1880, quando os “primos”, a terceira geração da família, começaram a morrer. Ele persuadiu a família inteira a aceitar o mais jovem – porém capaz – da geração seguinte, o vienense Leopold, como cabeça dos três bancos Rothschild, o de Londres, o de Paris e o de Viena. Numa escala muito menor, Drucker viu este papel ser desempenhado com sucesso por um contador, que havia sido o auditor externo de uma empresa varejista de alimentos de porte médio desde a sua fundação, sido seu conselheiro científico, salvou uma empresa de alta tecnologia – e a família proprietária – persuadindo dois irmãos e dois primos e respectivas esposas a aceitar como novo CEO a filha de um dos primos, que era a mais jovem mas também a mais capaz da geração seguinte.


Mas normalmente já é tarde demais para se trazer alguém de fora quando os problemas de sucessão já são agudos. A esta altura, os membros da família já se comprometeram com este ou aquele candidato. Além disso, o planejamento da sucessão na empresa familiar precisa ser integrado ao financeiro e fiscal, algo que não se faz da noite para o dia. Portanto, cada vez mais as empresas familiares procuram encontrar o árbitro externo adequado muito antes da decisão ter de ser tomada e, idealmente, muito antes de os membros da família terem começado a discordar sobre a sucessão.


Empresas familiares de sexta ou sétima geração, como a Levi Strauss, a Dupont e os bancos Rothschild, são raras. Poucas delas permanecem administradas pela família até a quarta geração. A maior empresa administrada por uma família hoje em dia, a FIAT italiana, é dirigida pela terceira geração de Agnellis, que estão agora com seus mais de 90 anos, se ainda vivos. Disseram a Drucker que poucas pessoas na empresa esperam que a FIAT ainda seja administrada pela família no século XXI. A quarta geração de uma família proprietária de uma empresa bem-sucedida em geral está suficientemente bem de vida para que os mais capazes deles busquem seus próprios interesses e carreiras, ao invés de se dedicarem à empresa. Também a esta altura é comum haver tantos membros da família que a propriedade tornou-se pulverizada. Por conseguinte, para os da quarta geração, sua parcela na empresa não é mais uma “propriedade”, mas sim um “investimento”.


Eles preferirão diversificar em vez de manter todos os seus ovos financeiros no cesto da empresa familiar; querem pois que a empresa seja vendida ou abrir seu capital. Mas para a segunda e mesmo para a terceira gerações, manter a empresa não é suficientemente grande para ser vendida ou abrir seu capital. Mas para a segunda e mesmo para a terceira gerações, manter a empresa na família pode ser o custo mais vantajoso. Muitas vezes é o único, quando a empresa não é suficientemente grande para ser vendida ou abrir o seu capital. E tornar possível a sucessão familiar também é certamente do interesse público. As dinâmicas de crescimento na economia estão mudando rapidamente dos gigantes para as empresas de porte médio, e essas tendem a ser controladas e administradas pelos proprietários.


Consequentemente, o incentivo ao espírito empreendedor requer que se incentive a empresa administrada pela família e se torne possível sua continuação. Até agora, porém, as empresas familiares que ainda sobrevivem ao seu fundador – para não falar naquelas que ainda prosperam sob a terceira geração da família – constituem a exceção e não a regra. Muito poucas empresas familiares e seus proprietários aceitam as quatro regras gerenciais e o preceito básico subjacente a todas elas: a empresa e a família somente sobreviverão e se sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família. A palavra mais importante em “empresa administradas pela família” não é “família”. Ela tem de ser “empresa”. Outras considerações sobre o tema, essencial para entender as tendências da moderna administração, podem ser obtidas no livro Peter Drucker – administrando em tempos de grandes mudanças.

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Tags: drucker empresa familiar gama servir

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