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A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES

Arnaldo Puati,
SEMINÁRIO
TEMA: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES


Curso: Administração
Disciplina: Gestão de Recursos Humanos I Ano: 2009
Prelector: Professor Doutor Arnaldo Puati Tomás, Ph.D. em Recursos Humanos
Licenciado em Recursos Humanos, pela Bircham International University, USA com o título de Bachelor.

Curso Superior em Gestão, Direcção e Administração de Recursos Humanos, pela Escola de Empresa, Madrid/Espanha.

Pós-Graduado Especialista em Gestão e Direcção de Recursos Humanos, pelo Instituto Superior de Técnicas e Práticas Bancárias, Madrid/Espanha;

Mestrado em Recursos Humanos, pela FORMASELECT, Escola de Negócios, Madrid/Espanha;

Doutorado em Recursos Humanos, pela Bircham International University dos Estados Unidos da América, BIU CENTRAL UNIÃO EUROPEIA, Madrid/Espanha, com o título de Doctor of Philosophy;

Actualmente Mestrando em Psicopedagogia Clínica, pelo Instituto Técnico de Estudos Aplicados, Málaga/Espanha;

e Diplomando em Educação Superior e Docência Universitária, pela Universidade Guglielmo Marconi, Roma Itália, dupla titulação com a Universidade Virtual Centro de Excelência, Santa Cruz/Bolívia.

PLANO DE ENSINO


1. EMENTA
A disciplina será desenvolvida com o foco nos conceitos que norteiam a acção de Recursos Humanos em uma organização, bem como as técnicas de Gestão de Recursos Humanos.

2. OBJECTIVO
• Proporcionar aos participantes uma ampla visão da Administração de Recursos Humanos, enfocando o seu papel na organização e relacionamentos dos subsistemas da área.
• Identificar conceitos essenciais relacionados a vida organizacional, de modo a fornecer subsídios ao entendimento teórico da disciplina;
• Visualizar a inter-relação existente entre organizações e pessoas e a importância das estratégias de Recursos Humanos como instrumentos de melhoria contínua aos processos organizacionais;
• Proporcionar conhecimento do desenvolvimento da área de Recursos Humanos em um contexto histórico-social.

3. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

3.1. A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
 3.1.1 – AS PESSOAS
3.1.2- AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
3.1.3- AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
3.1.4- SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
3.1.5- A ABORDAGEM DE PROCESSOS NA GESTÃO DE PESSOAS
3.1.6- DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E PERSONALIDADE
3.1.7- A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM




Introdução

A linha “Gestão de Pessoas e Organizações” constitui um campo de estudo voltado ao aprofundamento do conhecimento teórico e à compreensão das práticas organizacionais referentes às relações de trabalho e à gestão das organizações. Sua proposta consiste em produzir e sistematizar o campo de conhecimento de gestão de pessoas no contexto organizacional e da sociedade civil organizada.
As pesquisas e conhecimentos gerados enfatizarão as dimensões humanas, que cada vez mais precisam ser compreendidas no contexto do trabalho, bem como as dimensões organizacionais que englobam as práticas de gestão de conhecimento e pessoas.
A linha de pesquisa busca, por meio de metodologias específicas e à luz do contexto socioeconómico e cultural em que actuam as organizações, pesquisar e compreender as seguintes questões:
As relações de trabalho, compreendendo o mapeamento do novo território de trabalho em sua tríplice cadeia: produção, distribuição e consumo;
A sistematização do conhecimento sobre os elementos que configuram a gestão de pessoas e organizações para actuação num ambiente em constante mudança;
O estudo das competências individuais, grupais e de seus processos de comunicação em diferentes sistemas institucionais;
As transformações provocadas pela globalização, que conduzem as organizações a romper com padrões de gestão estabelecidos e a buscar novos modelos de processos de negócios por meio de arquitecturas que articulem operações, tecnologia e pessoas;
O aprendizado organizacional e a produção do conhecimento que se realizam por meio do alinhamento da organização e de suas lideranças na construção de novas capacidades organizacionais e do exercício da cidadania;
O entendimento de novas arquitecturas voltadas para a constituição de redes organizacionais e/ou institucionais de esforços compartilhados, por meio da compreensão de sua complexidade gerencial, económica e filosófica;
A compreensão das novas formas de trabalho e produção de renda (formal e informal); o carácter das profissões emergentes e das novas competências e culturas; o emprego, desemprego, sub-emprego e as novas formas de inclusão social do trabalhador;
O imperativo da busca permanente da inovação para a competitividade com reflexo sobre os factores organizacionais, psicológicos, educativos, sociais, culturais e de saúde, que afectam o desempenho dos trabalhadores enquanto equipas e indivíduos.
Ao considerar o potencial humano e as competências como pilares da gestão de pessoas e organizações, passa-se a desenvolver iniciativas no sentido de reconfigurar as condições de trabalho no contexto de novas arquitecturas, buscando fornecer contribuições para o campo teórico e para as práticas de gestão e suas implicações para o estudo do modo de produção, das organizações e das pessoas.

3.1. A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

Ora para começar vamos falar da Interacção que deve existir entre pessoas e organizações. Aqui os senhores conhecerão o que são pessoas, o que são organizações e que interacção deve existir entre pessoas e organizações.

 3.1.1 – AS PESSOAS
Falando sobre as pessoas:

As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização. O dilema da Administração de Recursos Humanos é: tratar as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações, valores pessoais, etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos, etc.). A segunda opção, que é das pessoas como recursos dotados de habilidades, capacidades e conhecimentos, é a que mais nos interessa no ponto de vista dos objectivos quanto ao desempenho da nossa função na corporação, pois neste momento crucial e atendendo a velocidade a que nos leva o desenvolvimento da sociedade angolana em pleno século XXI, se as pessoas da nossa corporação não estarem habilitadas, capacitadas e munidas de conhecimentos, não será possível acompanharmos o desenvolvimento do mundo actual, e estarmos em pé de igualdade com as outras polícias pelo mundo fora. Assim sendo, como as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a Administração de Recursos Humanos.

 Para se compreender o comportamento das pessoas, é necessário entender que elas vivem e se comportam em um ‘’campo psicológico’’ e que procuram reduzir suas dissonâncias em relação ao seu ambiente. Além disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do homem – ser transaccional, voltado para objectivos e actuando como um sistema aberto. Entre os factores internos e externos que influenciam o comportamento humano está a motivação humana; o comportamento pode ser explicado através do ciclo motivacional que se completa com a satisfação, ou frustração, ou ainda com a compensação de necessidades humanas. As necessidades humanas podem ser classificadas em uma hierarquia, em que as necessidades primárias estão na base (necessidades fisiológicas e de segurança), enquanto as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de auto-realização), estão no topo. Essas necessidades actuam simultaneamente, com a prevalência das secundárias ou superiores. Por outro lado, a motivação pode ser explicada pela influência de dois factores: os factores higiénicos ou insatisfacientes e os factores motivacionais ou satisfacientes. Porém, a motivação ainda pode ser explicada por meio de um modelo contingencial; a motivação para produzir depende da Instrumentalidade dos resultados intermediários (produtividade, por exemplo) em relação aos resultados finais (dinheiro, benefícios, promoção de patente, de função ou cargo, etc.). Porém, o estado motivacional das pessoas produz o clima organizacional e é por esse influenciado. Em função disso tudo, o comportamento humano nas organizações apresenta características importantes para a Administração de Recursos Humanos e o facto de o homem ser uma entidade complexa enormemente à Administração de Recursos Humanos.  

3.1.2- AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Falando sobre as pessoas nas organizações:

As organizações não existem sem as pessoas. O comportamento individual é um aspecto fundamental do Comportamento Organizacional. As presunções e perspectivas sobre a natureza das pessoas marcaram indelevelmente a maneira como elas foram tratadas pelas organizações. A própria área de gestão de pessoas passou por enormes transformações nos últimos tempos devido a uma nova visão de pessoas nas organizações. O facto é que as pessoas embora pertencentes ao mesmo género humano – são profundamente diferentes entre si. Elas diferem em capacidade comportamental, têm necessidades diferentes e tentam satisfazê-las, pensam no futuro, escolhem como se comportar, perceber o ambiente em função de suas necessidades e experiências passadas, reagem afectivamente, e seus comportamentos e atitudes são causados por múltiplos factores. A diversidade é uma nova constante nas organizações, e o capital humano constitui um património invejável das organizações. Ele é constituído de talentos que são integrados em desenho organizacional e alavancados por uma cultura organizacional. As pessoas diferem entre si em aptidões, sejam físicas ou cognitivas. As competências essenciais da organização dependem das competências individuais dos seus membros. Os benefícios da diversidade para a organização podem ser resumidos a uma frase: a diversidade proporciona diferentes e variadas competências a organização.  

3.1.3- AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

Ora falando das pessoas e as organizações, podemos adiantar que:

As pessoas e as organizações estão engajadas em uma complexa e incessante interacção; As pessoas passam a maior parte de seu tempo nas organizações das quais dependem para viver e as organizações são constituídas de pessoas sem as quais não poderiam existir; Então podemos a partir desse conceito concluir que: Sem as pessoas e sem as organizações não haveria Administração de Recursos Humanos.
Uma organização somente existe quando se juntam duas ou mais pessoas que pretendem cooperar entre si, a fim de alcançarem objectivos comuns, que a iniciativa individual somente não permitiria alcançar. Há uma variedade enorme de organizações: empresas industriais, empresas prestadoras de serviços, financeiras, bancos, universidades e escolas, exércitos, instituições governamentais, hospitais, igrejas, etc. Todas as elas constituem organizações.

As organizações podem ser estudadas e analisadas segundo o modelo de sistema aberto: elas importam, transformam e exportam energia, dentro de ciclos recorrentes de actividades. As organizações podem também a ser analisadas segundo o modelo sociotécnico: elas são compostas de um sistema técnico e de um sistema social que se entrelaçam intimamente, administrados por um sistema gerencial. Ao estabelecerem seus objectivos, as empresas definem sua racionalidade. Com isso, as empresas desenvolvem estratégias para alcançar os objectivos. Como sistemas abertos, as organizações mantêm um íntimo intercâmbio com o ambiente e a interdependência da organização com seu ambiente conduz ao conceito de eficácia organizacional. A eficácia organizacional depende do alcance dos objectivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não humanos) e da adaptação ao ambiente externo. Daí, a importância do papel da Administração de Recursos Humanos na vida das organizações.

As pessoas agrupam-se para formar organizações e através delas alcançar objectivos comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente. As organizações que alcançam aqueles objectivos compartilhados, isto é, as organizações bem-sucedidas, tendem a crescer. E esse crescimento exige maior número de pessoas, cada qual com outros objectivos individuais. Isto provoca crescente distanciamento entre os objectivos organizacionais (que eram comuns para aqueles que formaram a organização) e os objectivos individuais dos novos participantes. Para ultrapassar o possível conflito potencial entre esses objectivos, a interacção entre pessoas e organizações torna-se complexa e dinâmica.

Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa.
As pessoas planeiam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, comercializam os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objectivos para a organização. Sem pessoas eficazes é, simplesmente, impossível para qualquer empresa atingir seus objectivos. As decisões dos “executivos” moldam o relacionamento entre a organização e seus empregados.

A integração entre o indivíduo e a organização não é uma problemática nova. A fim de atingir certos objectivos, as pessoas se agrupam em organizações para transpor as suas limitações individuais e obter sinergia de esforços por meio do esforço conjunto. Ao crescer, as organizações necessitam de maior número de pessoas para a execução das suas actividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras.

À medida que tais decisões afectam não apenas a capacidade funcional dos empregados, mas também suas vidas pessoais, elas estão entre as mais difíceis de serem tomadas, ainda que essenciais. Além disso, essas decisões não são tomadas dentro de um espaço fechado, já que os aspectos políticos, culturais e económicos da sociedade também têm sua influência sobre elas.

Neste sentido é fundamental observar os objectivos dos indivíduos e das organizações. Os objectivos das organizações são chamados de organizacionais e o dos indivíduos de individuais. Das relações entre estes objectivos é que se busca o crescimento das organizações e a satisfação dos indivíduos.

1. OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS: O que são objectivos organizacionais e que pretende alcançar? O que a organização espera ou pretende alcançar são: (lucro, produtividade, qualidade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente etc.).

2. OBJECTIVOS INDIVIDUAIS: O que são objectivos individuais e que pretende alcançar? O que as pessoas pretendem alcançar são: (salário, benefícios sociais, segurança e estabilidade no emprego, condições adequadas de trabalho, crescimento profissional, etc.).

A interacção entre pessoas e organizações (objectivos): é tema complexo e dinâmico e é visto de diferentes maneiras pelos teóricos. BARNARD, afirma “que toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades individuais mediante a sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objectivos organizacionais por meio da sua participação”.

Se entendermos todos os recursos – matéria-prima, informação, tecnologia, capital e recursos humanos – como entradas (inputs) e os produtos e serviços resultantes como saídas, (outputs) o que a organização busca é maximizar as saídas (outputs) enquanto minimiza as entradas (inputs). As decisões de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus empregados com eficácia? Como são esses empregados, que tomam as decisões sobre os demais recursos? Fica claro que a eficácia em RH é um importante determinante da eficácia organizacional.

Trocando em miúdos: O que é EFICIÊNCIA e quais são os seus objectivos busca – Eficiência é o alcance de objectivos individuais, busca (promoção pessoal, prestígio, carreira, maior salário, segurança pessoal etc); e o que é a EFICÁCIA e que objectivos busca – Eficácia é o alcance dos objectivos organizacionais – busca (maior produtividade, redução de custos, lucro, crescimento da organização etc). Neste sentido, as pessoas buscam satisfações pessoais e as organizações têm necessidades de recursos para atingir sua missão, e é o que se denomina de (EFECTIVIDADE).

Actualmente fala-se muito de Eficiência e Eficácia e isso pode confundir um pouco as pessoas menos familiarizadas com os conceitos, que são muitas vezes usados de uma forma tão arbitrária e trivial que lhes retira o sentido, equivocando ainda mais os ouvintes.

A Eficiência e a Eficácia são assuntos de debate e análise em muitas organizações e também temas de pesquisa académica em muitas universidades e é por isso essencial que comecemos por definir cada um deles.

Em termos gerais a Eficiência é a relação entre os custos e os resultados, ou seja, aquilo que se obtém com os recursos disponíveis. Podemos assim dizer que a Eficiência aumenta se obtivermos mais resultados utilizando menos recursos ou se obtivermos mais resultados com os mesmos recursos. Uma boa Eficiência permite terminar um trabalho aos menores custo e tempo possíveis, sem desperdiçar qualquer tipo de recursos, quer sejam eles humanos, materiais ou financeiros. É fundamental que, na organização, se compreenda sem qualquer dúvida que não se pode sacrificar a Qualidade das operações em nome da Eficiência. E assim voltando mais atrás buscando objectivos individuais.
A Eficácia pode ser definida como o alcançar dos objectivos, a relação dos resultados em relação às metas propostas. Quando alguém atinge os objectivos a que se propôs podemos dizer que é eficaz. A Eficácia cria prioridades e ordens de precedência das tarefas a executar, para que os objectivos sejam cumpridos e as metas propostas alcançadas. E assim voltando um pouco atrás Eficácia é o alcance dos objectivos organizacionais – busca (maior produtividade, redução de custos, lucro, crescimento da organização etc).

Existe uma inter-relação muito forte entre Eficiência e Eficácia, porém a primeira não pode compensar a falta da segunda, pois nada é mais inútil que produzir eficientemente algo que não tem qualquer valor para a sociedade e não contribui em nada para o bom desempenho da organização. Sobre este assunto Peter Drucker dizia que “Não basta fazer as coisas correctamente (Eficiência), tem que se fazer as coisas correctas (Eficácia) ”.

No caso concreto da nossa corporação policial a Eficiência concentra-se no modo como as operações se realizam, a maneira como elas se executam, centrando-se no ‘Como’ e tendo como pergunta fulcral ‘Como podemos melhorar o que estamos a fazer?’.

E a Eficácia na actividade policial concentra-se na razão de ser das operações, nos resultados que ansiamos, nos objectivos que queremos atingir. O foco da Eficácia é no ‘Que’ e tem como pergunta fulcral ‘O que deveríamos estar a fazer?’.

Podemos então concluir dizendo que, UMA ORGANIZAÇÃO PODE SER:

• Eficiente, mas não Eficaz, se administrar muito bem os seus recursos, mas não atingir os objectivos a que se propôs;
• Eficaz, mas não Eficiente, se atingir os objectivos propostos, mas com um elevado desperdício de recursos;
• Eficiente e Eficaz, quando atinge os objectivos propostos, utilizando todos os seus recursos de forma racional, não os desperdiçando e utilizando de forma a aproveitar todas as suas capacidades;
• Nem Eficiente nem Eficaz, quando para além de não atingir os seus objectivos ainda esbanja os seus recursos.

Na actualidade, principalmente nas organizações relacionadas A POLÍCIA NACIONAL, em virtude do elevado custo da prestação de serviços às populações, é necessário que seja simultaneamente Eficaz e Eficiente, para sobreviver no mundo altamente competitivo de hoje com uma sociedade cada vez mais exigente.

Os responsáveis da organização deverão para isso, definir claramente metas e objectivos a alcançar, difundir visivelmente essa informação por toda a organização e também proporcionar os meios adequados (EQUIPAMENTOS TÉCNICOS, FORMAÇÃO) para os seus Recursos Humanos poderem alcançar as metas definidas (Eficácia) mas sem desperdício de recursos (Eficiência).

Para além de garantir que os seus Recursos Humanos têm todos os equipamentos técnicos indispensáveis para o atingir dessas metas, os responsáveis deverão facultar formação e treino nas áreas adequadas (ou permitir que essa seja feita no exterior da organização), pois a formação intelectual dos Recursos Humanos é tão (ou mais…) importante que as ferramentas técnicas, na obtenção das desejadas Eficácia e Eficiência organizativas.

Os Recursos Humanos são o mais importante activo de qualquer organização, principalmente nas organizações de serviços, que lidam directamente com o público (NO NOSSO CASO A POLÍCIA NACIONAL) e por isso mesmo o investimento na sua formação é garantidamente uma aposta ganha, e alavanca que ajudará qualquer organização a conseguir mais rapidamente Eficácia e Eficiência.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO CONTEXTO ADMINISTRATIVO

A impossibilidade de alcançar os melhores resultados sem o vínculo contínuo do planeamento, da acção e do controlo é evidenciada na própria definição de eficiência e eficácia. As diferenças entre eficiência e eficácia podem até parecer subtis, mas, na realidade, são extremamente importantes. Principalmente nos dias de hoje, não compreendê-las provoca, sem dúvida, grandes danos ao desempenho e aos resultados de um administrador. Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer as coisas de maneira correcta, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certas as coisas certas”. Um administrador, no decorrer de suas actividades, deve alcançar ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia. Ser eficiente significa fazer um trabalho correcto, sem erros e de boa qualidade.

Simplificando, eficiência é a relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os recursos que se empregaram. Ser eficaz é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Em outras palavras, é a comparação entre o que se pretendia fazer e o que efectivamente se conseguiu. Pode-se definir a eficácia como o "fazer bem, as coisas certas" e, acrescentando mais um ponto: "no momento adequado". A eficácia é mensurada pelos resultados realmente alcançados. Eficiência é cavar, com perfeição técnica, um poço artesiano; eficácia é encontrar a água. Para que um administrador seja bem sucedido, seu trabalho precisa alcançar o que se espera, seus objectivos almejados, além de não conter erros demasiados; deve estar o mais correcto possível.

Permitam-me por favor que abre um parêntesis sobre o que é ser ADMINISTRADOR, o que é a ADMINISTRAÇÃO… para que vocês possam ter um melhor entendimento do que vocês são, o que fazem etc, pois vocês que aqui presentes são os autênticos administradores que a Polícia Nacional espera os resultados do que estamos referenciando neste tema em dissertação.

  Os Administradores trabalham em organizações públicas e privadas, em diferentes áreas funcionais, de grandes e pequenos negócios, compreendendo diversos sectores, tais como: industriais, agro-industriais, comerciais, financeiros, de serviços, hospitalares, escolares, governamentais.

  O profissional de administração tem responsabilidade pelo planeamento, organização, direcção e controlo de empresas, procurando alocar, racionalmente, os recursos disponíveis, para atingir os objectivos e resultados pré-estabelecidos na gestão empresarial.

  Para desenvolver uma Administração eficiente e eficaz, o profissional deve ter espírito empreendedor, capacidade de comunicação, criatividade, liderança, domínio das ferramentas de informática e idiomas, bem como saber trabalhar em equipas multidisciplinares.

O QUE É ADMINISTRAÇÃO

Administração é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando com e através de pessoas para atingir objectivos, é o gerenciamento de uma organização, levando em conta as informações fornecidas por outros profissionais e também pensando previamente as consequências de suas decisões. É também a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar.
Os princípios para administrar algo são planear, organizar, dirigir e controlar, sendo que as principais funções administrativas são:
- Fixar objectivos;
- Analisar, conhecer os problemas;
- Solucionar os problemas;
- Organizar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnológicos e humanos;
- Liderar, comunicando, dirigindo e motivando as pessoas;
- Negociar;
- Tomar decisões;
- Controlar, mensurando e avaliando.
O bom desempenho da administração depende de que o profissional consiga ser um bom líder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, e também apto a tomar decisões, tendo uma visão sistémica e global da situação que administra.•

Existem quatro áreas básicas de actuação do administrador: Finanças, Produção, Marketing e Recursos Humanos, porém o mercado abrange várias áreas do conhecimento. A administração é resultado de um processo de formação que passa pelas mais diversas áreas, desde as exactas, como matemática, até humanas como filosofia.

Se o administrador é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o dever certo para alcançar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, então os objectivos têm chances remotas de serem alcançados. Se o administrador é eficiente, mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de erros, mas ainda sim, falta competência para levá-lo ao alcance das metas, então os objectivos nunca serão alcançados.

 A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador, e a eficiência é desejável. O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados. Ao passo que, aquele que é eficaz, mas não é eficiente tem algumas chances de atingir o sucesso. Segundo Bateman, a eficiência e a eficácia são conceitos importantíssimos na teoria dos sistemas, por exemplo, já que o foco no sistema fechado dos teóricos clássicos enfatiza a eficiência interna da organização, isto é, essas perspectivas dirigiam os melhoramentos apenas para o processo de transformação. A teoria dos sistemas ressalta outra importante dimensão para os administradores: a eficácia.

A eficácia é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades e aos desejos do ambiente externo. O ambiente externo possui grupos como consumidores, fornecedores, concorrentes e órgãos reguladores. Mesmo uma empresa que tenha dominado as técnicas de administração científica de Taylor e se tornado extremamente eficiente, é vulnerável se não considerar a eficácia de seus resultados. Eficiência é uma potencialidade para produzir um resultado, mas só quando se verifica esse resultado se pode falar de eficácia. Ou seja, alguém pode ser eficiente, por possuir competências para a produção de um resultado, mas ser ineficaz por nada fazer ou fazer pouco para produzir o resultado esperado e possível.

 Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos.

 A eficiência pode ser definida como “fazer certo as coisas”. Está associada ao respeito às normas e padrões estabelecidos, à satisfação e à superação de expectativas. Um profissional com esta característica desenvolve maneiras de realizar uma actividade com menor custo e maior rapidez e qualidade superior. Seu oposto atende pelo nome de retrabalho, motivo pelo qual a eficiência implica fazer certo da primeira vez.
 
 A eficácia, por sua vez, significa “fazer a coisa certa”. É uma medida vinculada ao resultado. Assim, um vendedor pode visitar uma dezena de clientes num dia, mostrando-se muito eficiente. Porém, se não fechar negócio algum, terá sido ineficaz.

1.1. GESTÃO EFICIENTE DE RECURSOS HUMANOS (MELHORES PRÁTICAS)

Numa crescente intensificação das funções e responsabilidades dos Recursos Humanos, a eficiência continua a ser fundamental.

Empresas líderes de mercado, alinham cada vez mais as politicas de recursos humanos com a política geral da empresa, como forma de aumentar receitas e sustentar objectivos de longo prazo.

Num primeiro patamar, gestores de recursos humanos lutam por optimizar a eficiência negocial de processos, através da estandardização, automação e integração de processos de negócio, baseados em casos de sucesso e modelos tecnológicos. Essa optimização dos processos negociais, liberta recursos que podem ser aplicados em áreas de crescimento e de produtividade. Centralizar e consolidar as operações de recursos humanos, de forma partilhada aumenta a eficiência e eficácia dos processos de recursos humanos. O outsourcing de operações de Recursos Humanos, nem sempre resulta em baixos custo ou qualidade dos serviços. As organizações precisam de avaliar o valor, performance e reduções de custos, entre soluções com serviços internos ou externos. Soluções Internos, continuam a apoiar o desenvolvimento das melhores praticas, com soluções de sistemas integrados, dados e processos.
Empresas com gestão de recursos humanos eficientes, constantemente reavaliam os seus processos, para conseguirem atingir um equilíbrio na optimização, da eficiência, dos custos e serviços, num meio em constante mudança.

O benchmarking é uma ferramenta importante, para as empresas alcançarem um equilíbrio entre eficiência e contribuição dada por serviços de valor acrescentado que suportem os objectivos estratégicos da empresa. Através da medição de vários indicadores e comparação dos resultados alcançados, com outras empresas, os recursos humanos das empresas podem alcançar elevados níveis de eficiência e eficácia, conseguindo ser uma mais-valia na performance da empresa.

Para alcançar elevados níveis de performance, as organizações com melhores resultados na gestão de recursos humanos, seguem 3 linhas orientadoras;

1ª Alinhar a politica de recursos humanos com a política de negócio

Este "acertar de agulhas", têm de acontecer a vários níveis. A centralização de processos transaccionais e processos que requeiram alguma capacidade técnica e talento, num centro de excelência, permite a prestação de serviços de qualidade ás várias áreas de negocio da empresa. Algumas grandes organizações têm centros de apoio aos funcionários, para tratar de benefícios, pensões, pagamentos, processamento de acontecimentos da vida, dar entrada de dados do funcionário, questionários e processamento de dados, aumentado a eficiência e satisfação dos mesmos.

Os parceiros das empresas na gestão de recursos humanos, são responsáveis por desenvolver as relações entre funcionários, liderar o planeamento da força de trabalho, e prestar apoio a todas as pessoas envolvidas directamente ou indirectamente com a empresa.

2ª Fazer o outsourcing com precauções, assegurando sempre o controlo efectivo das operações

As melhores praticas dizem que deve dedicar-se tempo para decidir o que centralizar internamente, o que será para outsourcing e o que descentralizar. A pratica demonstra que as melhores praticas podem não ser usadas em operações subcontratadas, muitas vezes são utilizadas internamente pelas empresas, que utilizem por exemplo operações centralizadas, num ambiente de serviços partilhados. Deve ser feita, por isso, uma analise custo-beneficio, para avaliar potenciais alternativas.

3ª Rentabilizar as tecnologias de informação

Empresas que utilizem um único sistema informático de gestão de Recursos Humanos, são mais eficientes e efectivas, e mais focadas estrategicamente, do que empresas com sistemas fragmentados.
Alguns pontos-chave, partilhados por empresas bem geridas do ponto de vista dos Recursos Humanos;
• Optimizar processos e apoio transaccional;
• Fazer o Benchmarking de processos e performance;
• Consolidar sistemas;
• Adoptar serviços partilhados;
• Investir nas pessoas e no talento;
• Alinhar politica e estratégia de Recursos Humanos com a política e estratégia do negócio;
• Focar atenção no valor e não no esforço;

Como um passo inicial, empresas de topo optimizam processos e apoio de transacções, em vez de se concentrarem em pagamentos e benefícios á administração, para se concentrarem mais no planeamento da força de trabalho, planeamento da carreira, desenvolvimento dos funcionários, recrutamento e retenção de funcionários. Através de benchmarking as empresas garantem que os objectivos atingidos são os propostos. Estandardização, consolidação e centralização das operações de Recursos Humanos, num ambiente de serviços partilhados, ajuda a aumentar a eficiência e efectividade, permitindo ás empresas aumentar o nível de serviço prestado e focarem-se no talento, não nas transacções. As tecnologias da informação fornecem, as bases necessárias, facilitando a eficiência, permitindo inovações e crescimento futuros, integrando dados e processos das empresas.

As empresas, na gestão de Recursos Humanos, devem-se centrar no valor e não no esforço.

Como dizíamos antes, o desafio para a organização é construir uma base organizacional capaz de garantir que tantos os incentivos – pagamentos pela organização a seus participantes (salários, prémios por produção, benefícios sociais etc.); quanto suas contribuições – pagamentos que cada participante efectua à organização a que está ligado (trabalho, dedicação, pontualidade etc.) estejam minimamente em equilíbrio. Esta base de equilíbrio é chamada de EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL. O papel ou (desafio) do Administrador de RH é identificar o conjunto de incentivos capaz de motivar os participantes e as contribuições de interesse das organizações. Portanto podemos afirmar que o equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização.

Vale a pena lembrar o que dizem KATZ e KAHN, para que AS RECOMPENSAS funcionem são necessárias três condições:

1ª- É necessário que elas (recompensas) sejam percebidas claramente como suficientemente grandes a fim de justificarem o esforço adicional necessário para consegui-las.
2ª- É necessário que elas sejam percebidas como directamente relacionadas ao desempenho solicitado e serem concedidas imediatamente após o desempenho.
3ª- É necessário que elas sejam percebidas como equitativas pela maioria dos membros do sistema, muitos dos quais não as receberão.”

  Assim, afirmamos que, para uma organização se desenvolver é necessária uma interacção psicológica entre ela e seu colaborador, o que chamamos de RECIPROCIDADE. Esta harmonia de interesses pressupõe que há pelo menos dois contratos na relação: um contrato formal e outro psicológico.

O CONTRATO FORMAL é escrito, assinado e tem relação com o cargo a ser ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, ou seja, às relações de trabalho de um modo geral.

O CONTRATO PSICOLÓGICO relaciona-se com o que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento.
Neste sentido é possível afirmar que RECIPROCIDADE é o processo de desenvolvimento de um contrato psicológico entre a pessoa e a organização onde ele trabalha. É, portanto, um processo complementar em que o indivíduo e a organização se tornam parte um do outro.

3.1.4- SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

A acção administrativa pode assumir diferentes características dependendo de certas condições internas e externas da empresa. Isso significa que a acção administrativa nunca é igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um conjunto de variáveis.
Para LIKERT, não existem políticas de administração válidas para todas as situações e ocasiões possíveis. Para isto ele criou um sistema com quatro variáveis comparativas: TOMADA DE DECISÕES; COMUNICAÇÕES; RELACIONAMENTO INTERPESSOAL; SISTEMAS DE RECOMPENSAS E DE PUNIÇÕES.

1. PROCESSO DECISORIAL – define como são tomadas as decisões na empresa e quem as toma.
2. SISTEMA DE COMUNICAÇÕES – define como as comunicações são transmitidas e recebidas dentro da organização.
3. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL – define como as pessoas se relacionam entre si na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano.
4. SISTEMAS DE RECOMPENSAS E DE PUNIÇÕES – definem como a empresa motiva as pessoas a se comportarem de forma positiva ou negativa.
  Este conjunto de variáveis se apresenta de forma diferenciada em cada sistema administrativo.

1. SISTEMA AUTORITÁRIO-COERCITIVO
 Processo decisorial centralizado na cúpula da empresa.
 Sistema de comunicações precário e emperrado.
 Relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos.
 Sistemas de recompensas e de punições com ênfase nas punições e nas medidas disciplinares.
 Este sistema de administração é representado pela teoria X e é encontrado geralmente em empresas que usam mão-de-obra intensiva. Ex. Construção civil, trabalhos rurais.

2. SISTEMA AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE
 Processo decisorial centralizado com pequena flexibilidade nas decisões de pequena monta.
 Sistema de comunicações relativamente precário, prevalecendo as comunicações descendentes.
 Relacionamento interpessoal permitido entre si em clima de permissão controlada.
 Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas punições e medidas disciplinares, mas menos arbitrário.
Este modelo é geralmente encontrado em empresas que usam mão-de-obra especializada, mas com forte poder de coerção, como as linhas de montagens.

3. SISTEMA CONSULTIVO
 Processo decisorial participativo e consultivo. Há uma desconcentração das decisões definidas pela direcção.
 Sistema de comunicação verticalizada e ascendente, bem como laterais e horizontais.
 Relacionamento interpessoal favorável a uma organização informal sadia e positiva.
 Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas recompensas materiais e oportunidades de promoção e desenvolvimento.
Este modelo é geralmente utilizado em organizações de serviços, como os bancos.

4. SISTEMA PARTICIPATIVO
 Processo decisorial a partir de decisões totalmente delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos da organização.
 Sistema de comunicações com fluência em todos os sentidos.
 Relacionamentos interpessoal com ênfase no trabalho em equipa.
 Sistema de recompensas e de punições com forte ênfase nas recompensas.
 Este sistema ainda é pouco encontrado, mas já se faz presente, em especial naquelas que usam tecnologias sofisticadas, como é o caso das empresas de informática.

A ABORDAGEM DE PROCESSOS NA GESTÃO DE PESSOAS
DEFINIÇÕES

“Um PROCESSO é um conjunto de actividades inter-relacionadas ou interactivas as quais transformam entradas em saídas”. (ISO9001-versão 2000)

Como em qualquer processo, é fundamental monitorar os resultados da Gestão de Pessoas através da análise de indicadores de performance. A comparação dos resultados com os objectivos e metas resulta na verificação da eficácia e eficiência dessa gestão e nas devidas acções de melhoria contínua, indispensáveis a qualquer processo organizacional.

“Um SISTEMA é um conjunto de elementos que estabelecem relações de interdependência e interacção entre eles, formando uma unidade”.
Cada elemento de um sistema afecta o outro em menor ou maior grau. Enquanto a abordagem de processos enfoca os fluxos que ocorrem nas actividades da Gestão de Pessoas, a abordagem de sistemas permite agrupar elementos que compõem esse processo em conjuntos que têm uma certa homogeneidade no seu objectivo, formando subsistemas para uma análise mais criteriosa de cada um deles.
Em palavras-chaves:
- PROCESSO: fluxo: entradas, actividades e saídas.
- SISTEMA: conjunto: interdependência e unidade.

Essas definições, porém, são tão amplas que o número de processos ou sistemas em uma organização simples poderia ser algo que vai de um a várias dezenas. Idalbero Chiavenato, então, estabelece a GESTÃO DE PESSOAS como um processo em nível mais alto e define 6 sub-processos dentro desse, permitindo então agrupar os diversos elementos da Gestão de Pessoas em um único sistema contendo subsistemas cujos objectivos finais sejam de certa forma homogéneos.

Os seis processos da Gestão de Pessoas (Chiavenato, 2005)

Estes seis processos no contexto do presente seminário, serão divididos e adestrados aos seminariados pelos Prelectores da seguinte forma:

- 1º Processo - Agregar Pessoas (ou “Prover Recursos Humanos”) «Prelector José Kossi»
- 1. – Este processo tem a ver com a Provisão de Recursos Humanos que compreende o seguinte:
- 1.1 – Recrutamento de pessoas
- 1.2 – Selecção de pessoas
- 1.3 – Integração de pessoas

- 2º Processo - Aplicar Pessoas «Prelector Américo Simões»
- 2. – Este processo tem a ver com a Aplicação de Recursos Humanos que compreende o seguinte:
- 2.1 – Desenho de cargos
- 2.2 – Descrição e análise de cargos
- 2.3 – Avaliação do desempenho humano no trabalho

- 3º Processo - Recompensar Pessoas e 5º Processo - Manter Pessoas «Prelector Américo Simões»

3. – Estes dois processos compreendem a Recompensa que a empresa oferece as pessoas e a Manutenção de Recursos Humanos
  3.1 – Administração de salários
  3.2 – Programa de benefícios sociais
  3.3 – Qualidade de vida no trabalho
  3.4 – Relações de trabalho

- 4º Processo - Desenvolver Pessoas, e 6º Processo - Monitorar Pessoas «Prelector Arnaldo Puati Tomás»
- 4 – O quarto processo compreende o Desenvolvimento de Recursos Humanos, tendo a ver com o:
- 4.1 – Treinamento e desenvolvimento de pessoas
- 4.2 – Desenvolvimento organizacional
- 5 – E o quinto processo compreende a Monitoração de Recursos Humanos, compreendendo à Tecnologias de Informação e ou Informatização como:
- 5.1 – Banco de dados e de informações
- 5.2 – Aplicação da tecnologia de informação na Administração de Recursos Humanos
- 5.3 – Auditoria de Recursos Humanos
 
Com isso colegas, dizer-vos que é aqui onde o enfoque do trabalho de Recursos Humanos se reflecte com maior realce, na visão estratégica de gestão de pessoas.

Falemos um pouco sobre O PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

O QUE SÃO ENTRADAS NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

Entradas no processo de Gestão De Recursos Humanos são:
- Necessidades da Estrutura organizacional (funções, número de pessoas, horários, etc.)
- Necessidades de competências (liderança, destreza, raciocínio lógico, comunicação, etc.)
- Expectativas das pessoas (mercado de trabalho, pesquisa de clima, entrevistas, etc.)
- Necessidades de capacitação (conhecimentos e habilidades)
- Necessidades de desempenho (eficiência, eficácia e satisfação do cliente)
- Necessidades das pessoas (satisfação, segurança, reconhecimento, confiança, oportunidades de crescimento)
- Condições de saúde e segurança do trabalho (ergonomia, condições do ambiente, riscos)
- Direito do trabalho (direitos e obrigações individuais)
- Acordos sindicais (direitos e obrigações colectivas)

QUE ACTIVIDADES SE DESENVOLVEM NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

As actividades que se desenvolvem no processo de Gestão de Pessoas, são:
- Agregar Pessoas (Prover Recursos Humanos)
- Aplicar Pessoas
- Recompensar Pessoas
- Desenvolver Pessoas
- Manter Pessoas
- Monitorar Pessoas


O QUE SÃO SAÍDAS NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

As Saídas no processo de Gestão de Recursos Humanos, são:

- PESSOAS capacitadas, motivadas;
- Integradas e comprometidas com a organização;
- Desempenhando sua função com eficácia e eficiência, e
- Alinhadas com os objectivos estratégicos do negócio.

INDICADORES DE PERFORMANCE
- Pesquisas com o pessoal
o Motivacional ou de Clima Organizacional
o Pesquisas de satisfação específicas
o Pesquisas de opinião
- Indicadores de comprometimento
o Absentismo
o Turnover
o Participação em times de melhoria
- Indicadores de desempenho
o Produtividade
o Avaliações de desempenho
- Monitoração
o Acidentes de trabalho
o Controlos ambientais, médicos e ergonómicos.
o Eficácia de treinamento
o Despesas com pessoal
o Reclamações trabalhistas
o Outros indicadores requeridos pela estratégia do negócio.

O PROCESSO “RECOMPENSAR PESSOAS”

ELEMENTOS DO SUBSISTEMA DE RECOMPENSA

Aspectos básicos
Satisfazer objectivos organizacionais e/ou individuais
Recompensa maior para quem ocupa funções de destaque
Retribuição/reconhecimento pelos serviços prestados

ABORDAGENS
TRADICIONAL: motivação exclusivamente financeira; padrões rígidos; independente do desempenho; baseado no tempo e com ênfase no passado.
MODERNA: motivação por variedade maior de incentivos; esquemas flexíveis; individualizados; baseado em metas e com ênfase no futuro.

Entradas do subsistema de recompensa
- Pesquisa salarial
- Expectativa das pessoas
- Direito do trabalho
- Acordos sindicais

- Resultados de outros sub-processos:
o Administração de cargos (organograma e descrições de função)
o Avaliação de desempenho

Os três componentes do Subsistema de Remuneração (saídas)
- Remuneração básica
o Salário mensal
o Horas extras, adicional nocturno
o Encargos (13o. mês)
o Subsídios de férias (14º mês)
- Incentivos salariais
o Bónus
o Participação nos Resultados
o Comissões, gorjetas
o Prémios por projectos, etc.
- Benefícios
o Assistência médica
o Seguro de vida
o Refeições subsidiadas
o Previdência privada, etc.

Naturezas das recompensas
- Financeiras
o Directas (salários, prémios, comissões)
o Indirectas (horas extras, férias, 13o., valor agregado pelos benefícios)
- Não financeiras
o Oportunidades de desenvolvimento
o Reconhecimento e auto-estima
o Qualidade de vida
o Liberdade e autonomia

CARGOS
Qualquer que seja o método de análise, as informações sobre o cargo (descrição) deve ser montada e registada de forma padronizada para facilitar o processo.

- ESCALONAMENTO SIMPLES
Definir critérios de comparação (exemplo: tempo de escolaridade + experiência exigidos)
Definir limites inferior para o cargo mais simples, e superior para o mais complexo
Listar os cargos em rol crescente, considerando o critério adoptado.

- CATEGORIA PREDETERMINADA
É uma variação do anterior, onde se define primeiro as categorias (exemplo: não qualificados, qualificados, especializados e gestores) e então proceder o escalonamento em cada uma das categorias.

- COMPARAÇÃO POR FACTORES
É um refinamento do escalonamento, pois considera vários factores na avaliação (exemplo: requisitos mentais, físicos, habilidades, responsabilidade e condições de trabalho). Cada um desses requisitos terá uma escala e um peso na composição da pontuação final.
Agrupam-se então os cargos com pontuações similares em grupos, definindo-se assim a escala da faixa salarial (range de pontos e/ou faixa salarial)


Exemplo:
 

Exemplo prático: MÉTODO H A Y: (não está no livro)

O método H A Y é um método mundialmente adoptado, em especial por grandes organizações, para pontuação de seus cargos, o que facilita a comparação com o mercado.
Trata-se de um conjunto de 3 matrizes, onde em cada uma delas um factor é analisado em diversas dimensões, resultando uma pontuação. A pontuação final do cargo é a soma dos pontos dos 3 factores.
 
- FACTOR 1: “CONHECIMENTO”
Total de toda e qualquer habilidade, conhecimento e experiência requerida para realizar uma função, independente de como ela foi adquirida (graduação, treinamento ou experiência).
o DIMENSÕES (neste factor temos três dimensões: técnica, gerencial e relacionamentos).
Técnica: conhecimentos e habilidades práticas (operacional, técnico, técnico avançado ou superior, superior especialização ou experiência, superior + especialização e longa experiência.
Gerencial: capacidade de integrar actividades, planear, controlar e avaliar (de tarefas específicas a gerenciamento de actividades divergentes)
Relacionamento: habilidade interpessoal requerida (baixa, média ou alta)

- FACTOR 2: “SOLUÇÃO DE PROBLEMAS”
Intensidade qualitativa e complexidade racional requerida pela função para identificar problemas, encontrar e expressar decisões para solução. A pontuação do Conhecimento também é uma variável na medição da Solução de Problemas.
o DIMENSÕES (neste factor temos duas dimensões: restrição conceitual e desafio de raciocínio).
Restrição conceitual: liberdade de acção, que pode ser actuar sob supervisão a partir de regras pré-fixadas, seguir padrões mais amplos com eventual supervisão, ou então estar orientado somente por políticas e metas.
Desafio de Raciocínio: escalonado desde o raciocínio com base em conhecimentos padrões, até o raciocínio adaptativo, com base em situações variáveis e em um amplo campo de conhecimento.

- FACTOR 3: “RESPONSABILIDADE POR RESULTADOS”
o DIMENSÕES (neste factor temos três dimensões: magnitude, influência e autonomia).
Magnitude do resultado afectado (em milhões de dólares por ano)
Influência sobre o resultado (directa, compartilhada, remota, indirecta)
Autonomia para tomada de decisões (controlada, padronizada até regulada por políticas e padrões gerenciais)

1.5- DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E PERSONALIDADE

As APTIDÕES significam aquilo que as pessoas podem fazer bem. PERSONALIDADE significa o que a pessoa é. Toda organização requer pessoas que tenham condições de fazer coisas, como também de assumirem atitudes e comportamentos desejáveis. São as pessoas que entram em contacto com clientes e fornecedores, ou seja, estão na linha de frente na luta em criar vantagens competitivas. A maioria das organizações toma enormes precauções na contratação de pessoas para assumirem esses cargos situados na periferia organizacional e em continuo contacto com parceiros externos.  

A PERSONALIDADE é um estructo hipotético e complexo que pode ser definido de muitas formas diferentes. A personalidade significa uma tendência consistente a comportar-se de uma determinada maneira em diferentes situações. Apesar de nenhuma pessoa apresentar consistência absoluta, essa qualidade de consistência em diferentes situações é essencial ao conceito de personalidade. Outro aspecto importante da personalidade é a peculiaridade. Cada pessoa age de uma determinada forma em situações semelhantes. Em outras palavras, cada pessoa tem suas peculiaridades, isto é, possui seu próprio conjunto diferenciado de traços de personalidade. Assim, o conceito de personalidade é usado para explicar a estabilidade no comportamento de uma pessoa ao longo do tempo e em diferentes situações (consistência), bem como as diferenças de comportamento entre as pessoas ao reagir a mesma situação (peculiaridade). Em suma, a personalidade refere-se a constelação singular de traços de comportamento consistentes de um indivíduo.

Os traços de personalidade são geralmente descritos em linguagem quotidiana, como agressividade, sociabilidade e impulsividade. Isso significa simultaneamente uma vantagem e uma desvantagem. É vantagem porque a maioria das pessoas podem perceber imediatamente, diferenças individuais nessas qualidades e entender como essas variações poderiam afectar certas situações. É desvantagem porque os termos empregues na linguagem quotidiana não são muitos precisos, o que pode gerar dificuldade no entendimento, na comunicação e na utilização de informações obtidas a partir de avaliações científicas da personalidade.

Um traço de personalidade é uma tendência duradoura a comportar-se de uma determinada forma em uma diversidade de situações. Certos objectos como honesto, digno de confiança, temperamental, impulsivo, desconfiança, ansioso, excitação, dominador e amável, descrevem tendências que dominam traços de personalidade. Em geral as pessoas utilizam uma enorme quantidade desses termos para descrever a personalidade dos outros.

1.5.1- Ambiente de trabalho: veja como lidar com pessoas problemáticas
"Em algum ponto de nossas carreiras, vamos trabalhar com indivíduos que são desafiadores, difíceis ou até mesmo o que eu chamaria de pessoas problemáticas... Podemos até achar que esses relacionamentos exigem estratégias muito diferentes".

Aqui queremos aproveitar a oportunidade como Psicopedagogo clínico, fazer uma analogia no âmbito de inteligência emocional na gestão de pessoas, pois se temos um problema com alguém, devemos explorar a possibilidade de estarmos causando essa situação. "Devemos fazer o máximo para o relacionamento funcionar. Não devemos jogar a toalha rapidamente e supor que o problema é com a outra pessoa. Dito isso, haverá casos em que esgotamos todos os esforços para construir um relacionamento com outra pessoa ou em que reconhecemos que a outra pessoa é fraca em algum ponto fundamental".

Partindo dessa premissa, ele concluímos que haverá momentos em que teremos de reconhecer que nossos próprios esforços de construção de relacionamento não farão sentido quando estivermos lidando com certos tipos de personalidade.

Profissionais problemáticos

Existem muitos perfis de profissionais problemáticos. Veja algumas categorias descritas por Mersino:

Micro gerentes e críticos: são pessoas que querem controlar ou criticar tudo que você faz. Normalmente, têm problemas de confiança, controlo e delegação. A emoção básica deles é o medo. Pode ser impossível trabalhar com um micro gerente se ele for seu chefe. Esse tipo de líder frequentemente verifica o que você está fazendo e dita o modo de fazer as coisas. Como membro da equipa ou colega, um micro gerente ou crítico pode concentrar a energia em dizer aos outros o que fazer; Profissionais desonestos: aqui entram desde aqueles colegas de trabalho que ocasionalmente disparam uma mentira aparentemente inocente, para se proteger de críticas, por exemplo, até os que mentem compulsivamente e podem até trapacear ou roubar. Esta categoria também inclui aqueles que agem de modo antiético ou pedem para você agir de forma antiética. As emoções básicas de funcionários desonestos podem ser raiva ou medo.

Quando o desonesto é um membro da equipe, ele pode gerar conflito ao culpar os outros pelos problemas;

Homens das cavernas: a categoria dos homens das cavernas inclui valentões, viciados em poder e preconceituosos. Eles contam piadas de mau gosto ou escolhem indivíduos e implicam com eles. Podem achar que estão apenas se divertindo quando, na verdade, estão simplesmente tentando disfarçar a agressão com o humor. Normalmente são homens, mas algumas mulheres também se encaixam nessa categoria.

Como lidar com pessoas problemáticas

Para lidar com pessoas difíceis, o melhor é limitar-se ao trabalho e evitar confrontos directos, afirma Mersino. Diferentemente de relacionamentos normais, nos quais queremos expressar nossos sentimentos, dizer a verdade e esclarecer a situação, quando lidamos com pessoas problemáticas, devemos evitar situações que nos deixariam vulneráveis.

Outra dica é: documente tudo. Se você acredita que está trabalhando com um indivíduo que representa riscos, faça tudo por escrito. Documente acordos, instruções, responsabilidades e obrigações. Isso pode ajudar você a se defender, por meio de provas. Uma terceira recomendação diz respeito à ajuda. Se você possui problemas com determinada pessoa, converse com seu gestor e peça orientação, ou ainda com o responsável pelo Recursos Humanos.

Além disso, se você encontrar um beco sem saída ao tentar construir relacionamentos doentios que podem sobrecarregá-lo e esgotá-lo, é importante sair de perto da pessoa que representa riscos ao seu dia-a-dia no trabalho. Se o problema for com seu gerente, busque outra oportunidade em outra área da mesma empresa. Se a situação for insustentável, considere ainda mudar de emprego. Mantenha intacta sua saúde mental.

Por fim, não leve nada para o lado pessoal. Algumas pessoas são fracas em pontos que não têm nada a ver com você. Elas podem ter inveja do seu talento e do desempenho excelente que apresenta no trabalho, ou ainda podem ter medo de você crescer demais na empresa. Mantenha isso em mente e não assuma a responsabilidade por problemas de relacionamento que foram criados por terceiros.

3.1.6- A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM

O ser humano, acima das diversidades das disciplinas que o estudam, é uno. É único enquanto espécie e enquanto indivíduo. Se, por razões bem evidentes, os cientistas fragmentam o saber em partes distintas – biologia, psicologia, sociologia, etc., não é menos verdadeiro dizer que ele aparece como um todo cujos diferentes elementos estão intimamente interligados. Baseado nesta posição, torna-se evidente que todo reducionismo, quer seja de ordem psicológica, sociológica ou biológica não tem nenhum sentido.

Os seus humanos que acabamos de definir são um ser genérico, ou seja, uma pessoa que se define por pertencer a uma espécie humana, pelas características que são sua consequência – pensamento, linguagem, personalidade. Aliás, este ser genérico se encarna sempre em um ser concreto: homem ou mulher, pai ou marido, operário ou executivo. È uma existência singular do indivíduo no mundo que lhe confere sua especificidade. Ou seja, se o homem abstracto existe enquanto representação e categoria intelectual, em troca ele aparece sempre na realidade quotidiana sob uma forma concreta particular, numa situação de facto. Toda pessoa tem assim ao mesmo tempo o genérico e o específico.

O SER HUMANO, ACTIVO E REFLEXIVO

Uma das características do ser humano é pensar e agir. A reflexão e a acção são duas das dimensões fundamentais da humanidade concreta, ou seja, negar a reflexividade do ser humano seria jogar o homem no mundo pavloviano onde os reflexos condicionados exercerão a tarefa de socialização.

Vale ressaltar que em todo sistema social, o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado por seus desejos e aspirações, ele dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social.

O SER HUMANO, UM SER DE PALAVRA

A construção da realidade e as acções que podem empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem. È graças a esta faculdade de expressar em palavras a realidade, que se pode aceder ao mundo das significações.
A linguagem constitui um objecto de estudo privilegiado e sua exploração no contexto organizacional é permitir que se desvendem as condutas, as acções e as decisões. Reduzir portanto a comunicação humana nas empresas a uma simples transmissão de informação, é elidir todo problema do sentido e das significações. É condenar-se a não poder apreender em profundidade nem simbólico organizacional nem a identidade individual e colectiva.

O SER HUMANO, UM SER DE DESEJO E DE PULSÃO

O ser humano não pode reduzir-se a um organismo submetido a um bombardeamento de estímulos. Ele é também um ser de desejo, de pulsão e de relação. A constituição de todo ser enquanto sujeito passa por esta relação poliforme com o outro. É através dele que ele se constitui, se reconhece, sente prazer e sofrimentos, satisfaz ou não seus desejos e pulsões.
O SER HUMANO, UM SER SIMBÓLICO

O Universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas, de emblemas, de símbolos e de mitos. Todo ser humano e toda sociedade humana produziram uma representação do mundo que lhe confere significação.

A organização enquanto espaço particular da experiência humana, é um lugar propício a emergência do simbólico. Segundo Schein, este modismo de busca da cultura da empresa é sinal de um desconforto existencial em relação ao trabalho e do carácter eminentemente simbólico da actividade humana.

Por esta razão é que a parte fundamental considerada neste trabalho é o reconhecimento da pessoa, do indivíduo, não como simples recurso a ser manipulado, mas em seu todo bio-psíquico-social, que tem condições de aprendizado através da problematização e não somente pelo adestramento condicionado, que pode ter seu desenvolvimento cognitivo para a participação efectiva e consciente do processo que o cerca.

Para tentar entender a NATUREZA HUMANA, precisamos entender que uma das leis mais imutáveis que existe, é aquela que é representada por nossa imagem no espelho, ou seja, como nossa imagem nos é devolvida pelo espelho, nossos actos serão retribuídos da mesma maneira.
Se sorrirmos para o espelho, veremos um rosto sorridente à nossa frente. Se sorrirmos para as pessoas, elas nos sorrirão também (claro que nem todos, pois gente mal humorada sempre existe, mas estas, claro que podemos deixar de lado). Contudo, se trancarmos a cara, é dessa maneira que nos tratarão. Se formos educados, a tendência é recebermos a reciprocidade, da mesma maneira que se formos grosseiros, não poderemos esperar sorrisos...

Existem diversas pequenas peculiaridades do relacionamento interpessoal que devem ser observadas, se quisermos receber boas respostas por nossos actos.
Uma delas, e que sempre causa grande aborrecimento, é sermos deixados de lado por quem tanto nos estimava. Isso ocorre quando alguém nos apoiava e proclamava nossas qualidades aos quatro ventos.

De repente, sem que nossas qualidades antes elogiadas tenham sofrido qualquer perda de rendimento, ou por vezes, até melhorando, esse alguém passe a desconsiderar tudo o que antes elogiava. Por vezes por causa de algum relacionamento pessoal. Mas isso nada tem a ver com as qualidades profissionais de alguém. Podemos amar ou detestar alguém pessoalmente, mas o reconhecimento de suas qualidades profissionais não deve ser afectado. Quando isso ocorre, denota falha de julgamento, já que sentimentos pessoais não podem interferir na vida profissional.

Também, o que dói na vida é descobrir que aqueles que foram nossos amigos, de repente parecem estar sempre muito ocupados para nos dar atenção. Nesses casos, sempre é conveniente tentar descobrir o porque dessa mudança de tratamento, e se a culpa for nossa, ou seja se esse afastamento se deve a alguma atitude inconveniente, que tal fazer um reestudo e procurar modificar-nos um pouco. Da mesma maneira que desejamos que amigos nos entendam, devemos procurar entendê-los. Sempre devemos procurar manter a amizade, usando do diálogo. Para isso, somos dotados da capacidade de comunicação.

Se por quaisquer razões, começarmos a nos afastar de nossas amizades, existe o perigo de ficarmos apenas cercados de maus amigos, de pessoas que ficam em nossa volta, apenas movidas por interesses, e que, no momento em que deixarmos de as interessar, nos darão o mesmo retorno que demos a nossos amigos leais, ou seja, as costas.

E é triste descobrir que estamos sós apenas porque não soubemos reconhecer quem nos dedicava real amizade, e nos rodeamos apenas por bajuladores, que tão logo deixemos de os atender, sequer pensarão antes de nos abandonar.

É constatar que esses são os resultados das nossas atitudes mesquinhas e mesmo de nossa estupidez, por não termos conseguido analisar atitudes.

Devemos sempre observar uma certa coerência de atitudes, procurando cuidar de nossa língua, pois muitas vezes fazemos comentários desabonadores sobre alguém. Sempre causará estranheza se mais tarde nos declarar amigos incondicionais. Ora, se ontem alguém não prestava, como mudou tão repente? Isso denota muita incoerência de nossa parte. São atitudes que devem ser evitadas.

Assim como, nos deixarmos levar por vaidade excessiva, proclamando aos quatro ventos nossas excelsas qualidades. Deixemos que os outros as reconheçam. A vaidade excessiva não é bem vista pelas pessoas. Apenas pelos bajuladores, que sempre saberão agradá-las, atiçando sua vaidade.
Bem senhores, a velha lei da Natureza Humana condena defeitos de carácter, tais como ingratidão, egoísmo, vaidade, orgulho, mas nós também temos pontos positivos para abordar, tais como gratidão, reconhecimento, solidariedade, amor, temperança, amizade, que, por serem virtudes, são quase que obrigatórios em nossa formação. Só que nem todos sentem isso, o que é pena.

Muito Obrigado.

Professor Doutor Arnaldo Puati Tomás,
Ph.D. em Recursos Humanos
Mestre em Psicopedagogia Clínica
Diplomado em Educação Superior e Docência Universitária

 
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