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Administração por objetivos: os objetivos não determinam o futuro; são meios para mobilizar os recursos

Os objetivos não são destino; são direção. Não são comandos; são compromissos. Não determinam o futuro; são meios para mobilizar os recursos e das energias do negócio para produzir o futuro

Em meados da década de vinte, os quatro cunhados (Simon Marks, Israel Sieff, Harry Sacher e Norman Laski), que haviam convertido os bazares de tostões, de mil novecentos e quinze em importante cadeia de lojas de variedades, eram proprietários de uma empresa bem-sucedida. eles podiam repousar sobre os lucros e desfrutar de sua fortuna considerável. Ao contrário, resolveram - depois de uma viagem de Simon Marks aos Estados Unidos, em mil novecentos e vinte e quatro, durante a qual estudou cuuidadosamente a Sears, Roebuck - repensar o propósito e a missão de sua empresa. O negócio da Marks & Spencer, resolveram, não era varejo. era revolução social.

A Marks & Spencer redefiniu seu negócio, como a subversão da estrutura de classes do século dezenove, na Inglaterra, tornando disponíveis para a classe trabalhadora e para a baixa classe média bens da classe média, com qualidade superior à dos produtos típicos de classe média, mas a preços acessíveis para a classe trabalhadora e para a baixa classe média.

A Marks & Spencer era uma cadeia de lojas de variedades como muitas outras, oferecendo grande sortimento de produtos sem nada em comum, exceto o baixo preço. Agora a empresa decidia concentrar-se em peças de vestuário, ao que logo acrescentaria roupas de cama e mesa, como toalhas, cortinas e congêneres.

Foi uma decisão racional. Na Inglaterra daquela época, o vestuário ainda era definido pela classe social. No entanto, toda a Europa, depois da Primeira Guerra Mundial, se conscientizaria da moda. Ao mesmo tempo, as instalações de produção em massa de tecidos e roupas de boa qualidade, mas de baixo preço, se difundiram, em grande parte como consequência da enorme demanda por niformes durante o conflito. Novas fibras têxteis, como rayon e acetato, entravam no mercado. No entanto, ainda não se dispunha na Inglaterra de sistemas de distribuição em massa de roupas bem modeladas, atualizadas e baratas para as massas na Inglaterra.

Em poucos anos, a Marks & Spencer se tornava a principal distribuidora de roupas e têxteis da Inglaterra, posição que sustentou desde então. Em mil novecentos e setenta e dois, as vendas de roupas respondia por nada menos que três quartos da receita de vendas total da Marks & Spencer, ou seja, trezentos e vinte e sete milhões de libras esterlinas (mais ou menos oitocentos milhões de dólares).

Depois da Segunda Guerra Mundial, o mesmo raciocínio se aplicou a uma nova e importante categoria de produtos: alimentos. Durante a Segunda Guerra Mundial, os ingleses, até então conhecidos pela resistência ferrenha a qualquer inovação nos hábitos alimentares, aprenderam a aceitar novos alimentos. O negócio de alimentos da Marks & Spencer respondia, em mil novecentos e setenta e dois, pelo um quarto restante da receita de vendas.

Depois de ter sido cadeia de varejo bem-sucedida no começo da década de vinte, e até o começo da década seguinte, a Marks & Spencer deliberadamente transformou-se em em comerciante de especialidades distintas - talvez o maior do mundo.

DESENVOLVIMENTO

Assim, a decisão de concentração permitiu que a empresa estabelecesse objetivos de marketing específicos. Também possibilitou que a empresa decidisse quem era e quem deveria ser o cliente; de que tipo precisava e quando; qual política de preços deveria adotar; e que penetração de mercado deveria almejar.

A área atacada em seguida pela Marks & Spencer foi a dos objetivos de inovação. As roupas e têxteis de que a Marks & Spencer precisava não existiam na época. A Marks & Spencer começou com o controle de qualidade, como qualquer outro grande varejista. Mas rapidamente transformou seus laboratórios de controle de qualidade em centros de pesquisa, projeto e desenvolvimento. E assim, criou novos tecidos, novas tinturas, novos processos, novas misturas, e assim por diante. Também desenvolveu desenhos e modas. Finalmente, saiu em campo e buscou os fabricantes certos, aos quais, não raro, tinha de ajudar no começo, pois os fabricantes tradicionais, por motivos óbvios, não se mostravam muito ansiosos em apostar numa nova empresa ousada, que tentava dizer-lhes como dirigir seus negócios. E quando, depois da Segunda Guerra Mundial, a empresa entrou na área de alimentos preparados e processados, massas e laticínios, ela adotou os mesmos métodos inovadores no novo setor.

A Marks & Spencer estabeleceu metas de inovação em marketing. Inovou, por exemplo, em pesquisa dos consumidores no começo da década de trinta, quando esse trabalho ainda era tão novo que ela precisou criar as técnicas necessárias. (A General Motors Company - GMC - já praticava atividades de pesquisa dos consumidores bem antes de mil novecentos e vinte e nove. No entanto, Peter F. Drucker dizia duvidar que a Marks & Spencer soubesse disso. Era algo desconhecido até mesmo na indústria automobilística americana.).

A Marks & Spencer definiu objetivos para o fornecimento e desenvolvimento dos principais recursos. No começo, copiou e adotou os programas da Sears para recrutamento, treinamento e desenvolvimento de gestores. Também estabeleceu objetivos para a geração sistemática de recursos financeiros e para a adoção metódica de ferramentas de avaliação destinadas a controlar o uso desses recursos. Por fim, fixou objetivos para a construção de suas instalações físicas, ou seja, para as lojas de varejo.

Ao lado dos objetivos referentes a recursos, também definiu os objetivos de produtividade. De início, a Marks & Spencer adotou avaliações e controles semelhantes aos da congênere americana. Nas décadas de vinte e de trinta, passou a estabelecer os próprios objetivos para a melhoria contínua da produtividade de seus principais recursos.

Em consequência, a Marks & Spencer se caracteriza por produtividade do capital inusitadamente alta - decerto um dos principais fatores de seu sucesso. Não percebida, de modo geral - mas, sem dúvida, tão importante - é a produtividade das lojas de varejo da Marks & Spencer que supera, tanto quanto Peter F. Drucker sabia, a de qualquer concorrente, inclusive a Sears, Roebuck ou a Kresge, reconhecida virtuose em administração de lojas da cena de varejo americana.

Até fins da década de vinte, a expansão da Marks & Spencer se baseara principalmente na abertura de novas lojas. A partir da década seguinte, o motor do crescimento passou a ser o aumento da produtividade de cada loja, ou seja, das vendas por metro quadrado do espaço de varejo. A Marks & Spencer, medida pelo número de lojas, ainda é uma cadeia de médio porte - ainda conta com duzentas e cinquenta lojas. ( A Sears, por exemplo, tem mil lojas, bem como a J. C. Penny.) As lojas em si não são grandes, mesmo para os padrões ingleses; em média, as áreas de vendas são de apenas dois mil metros quadrados - o equivalente a duas piscinas olímpicas - por loja. (Um grande supermercado americano, em comparação, chega a dez mil metros quadrados - o equivalente a um campo de futebol.) No entanto, cada uma dessas pequenas lojas vende algo como quatro milhões de dólares por ano, muitas vezes o que conseguem até as lojas mais bem-sucedidas de outras empresas de varejo. A única explicação é o aumento contínuo do volume por loja, ou seja, a melhoria do merchandising, da exposição das mercadorias e das vendas por cliente. O espaço da venda das lojas é o recurso a ser controlado pelos comerciantes de varejo; o sucesso da Marks & Spencer no aumento de sua utilização foi fundamental para seu desempenho.

A Marks & Spencer também estabeleceu objetivos de responsabilidade social e, especialmente, em áreas de grande impacto: a própria força de trabalho e os fornecedores. Criou gestores de staff (na verdade, o termo era sempre usado no feminino - gestoras de staff - , pois todas eram mulheres) nas lojas, para cuidar dos empregados, ajudar a resolver seus problemas pessoais e garantir que todos fossem tratados com inteligência e compaixão. A administração de pessoal continua sendo atribuição dos gerentes de loja. A gestora de staff deveria ser a consciência individual da empresa.

Da mesma maneira, a Marks & Spencer desenvolveu objetivos para as suas relações com fornecedores. Quanto maior for o sucesso do fornecedor em seu trabalho com a Marks & Spencer, mais dependente será o fornecedor em relação à empresa. Evitar que o fornecedor fosse explorado pela varejista transformou-se em objetivo. E, assim, a empresa partiu para o desenvolvimento de um sistema pelo qual, ao contrário de seus predecessores da era pré-industrial do começo do século dezoito, na Inglaterra, não empobreceria nem debilitaria os fornecedores, mas, sim, os enriqueceria e lhes daria segurança.

Mas e que tal um objetivo de lucro? A resposta é que a empresa nunca odorou algo parecido. Meta de lucro é anátema na Marks & Spencer. Obviamente, a empresa é altamente lucrativa e está imbuída de forte consciência de lucro. Mas ela vê o lucro não como objetivo, e sim como exigência do negócio, ou seja, não como meta, mas como necessidade. Na visão da Marks & Spencer, lucro é o resultado de fazer as coisas certas, e não o propósito da atividade de negócios. É, acima de tudo, determinado pelo que é necessário para realizar os objetivos da empresa. A lucratividade é indicador de até que ponto a empresa se desincumbe de suas atribuições de servir ao mercado e ao cliente. Acima de tudo, é uma restrição. Se o lucro não for adequado para cobrir os riscos, a empresa não será capaz de realizar seus objetivos.

Peter F. Drucker dizia não saber até que ponto a alta administração da Marks & Spencer estava consciente nos primeiros anos, fim da década de vinte e começo da seguinte, de toda a importância daquelas decisões. Provavelmente não havia plano mestre. Mas os jovens executivos que foram trazidos para a empresa naqueles anos para assumir novas funções, como inovação ou desenvolvimento dos objetivos e padrões de produtividade, estavam plenamente cientes de que a empresa se comprometera com uma definição do que era o negócio - e sabiam quais eram as consequências daquela definição. eles tinham muita consciência dos objetivos sociais e empresariais do empreendimento. Eles sabiam o que esses objetivos significavam para cada um deles individualmente, em termos de metas de desempenho, de padrões de desempenho e de demandas quanto às próprias contribuições com base na realização dos objetivos.

CONCLUSÕES

A história da Marks & Spencer reafirma a importância central de refletir sobre "qual é e qual deve ser o negócio da organização". Mas ttambém mostra que isso em si não é suficiente. As definições básicas do negócio, bem como de seu propósito e missão, devem ser traduzidas em objetivos. Do contrário, elas continuam sendo apenas ideias, boas intenções e epigramas brilhantes, que nunca se convertem em realizações.

A história da Marks & Spencer mostra as especificações dos objetivos, que são listadas a seguir:

1) Os objetivos devem ser derivados de: "Qual é e qual deve ser o negócio da organização." Não as abstrações. São os compromissos de ação por meio dos quais se realizam a missão da empresa e os padrões com base nos quais se avalia seu desempenho. Em outras palavras, os objetivos são a estratégia fundamental de uma empresa;

2) Os objetivos devem ser operacionais. Devem ser conversíveis em metas específicas e em atribuições específicas. Devem ser suscetíveis de transformar-se em base, assim como em motivação, para o trabalho e para as realizações;

3) Os objetivos devem possibilitar concentração de recursos e esforços. Devem peneirar as metas fundamentais da empresa para que nelas se concentrem os principais recursos da organização, em termos de pessoas, dinheiro e instalações físicas. Portanto, devem ser seletivos, em vez de abrangentes;

4) Deve haver muitos objetivos, em vez de apenas um único objetivo. Boa parte da discussão animada de hoje sobre administração por objetivos versa sobre a busca de um objetivo certo. Essa busca não só tende a ser infrutífera, como também será nociva e desorientadora. Gerenciar uma empresa é equilibrar ampla variedade de necessidades e metas. E isso exige vários objetivos e

5) Necessita-se de objetivos em todas as áreas de que depende a sobrevivência da empresa. Os alvos específicos, as metas em qualquer área de objetivos, dependem da estratégia de cada empresa. Mas as áreas em que se precisa de objetivos são as mesmas em todas as empresas, porque todas dependem dos mesmos fatores de sobrevivência.

As empresas primeiro devem ser capazes de criar clientes. Portanto, necessitam de um objetivo de marketing. As empresas devem ser capazes de inovar para que os concorrentes não as tornem obsoletas. Daí a necessidade de um objetivo de inovação. Todas as empresas dependem dos três fatores de produção dos economistas, ou seja, recursos humanos, recursos de capital e recursos físicos. Portanto, também é preciso definir objetivos referentes ao fornecimento, à utilização e ao desenvolvimento desses recursos. Os recursos devem ser mobilizados de maneira produtiva e a produtividade deles deve aumentar para que o negócio sobreviva. Portanto, também são necessários objetivos de produtividade. As empresas existem numa sociedade e numa comunidade e, portanto, devem assumir responsabilidades sociais, ao menos no que diz respeito a seus impactos sobre o meio ambiente. Portanto, também precisa de objetivos referentes às dimensões sociais do negócio.

Finalmente, há a necessidade de lucro - do contrário, nenhum desses objetivos poderá ser realizado. Todos requerem esforço, ou seja, custo. E podem ser financiados apenas com o lucro do negócio. eles acarretam riscos; todos, portanto, exigem lucro para cobrir os riscos de perdas potenciais. O lucro não é objetivo, mas sim, necessidade que deve ser determinada com objetividade, considerando cada empresa, sua estratégia, suas necessidades e seus riscos. Em vez de perguntar: "Que nível de lucro almejar?", a empresa precisa perguntar: "Que nível de lucro é necessário para cobrir todos os custos de capital, os riscos do empreendimento e as demandas de sobrevivência em todas as áreas de objetivos?"

Portanto, é necessário definir objetivos em oito áreas-chave:

1) Marketing;

2) Inovação;

3) Organização humana;

4) Recursos financeiros;

5) Recursos físicos;

6) Produtividade;

7) Responsabilidade social e

8) Necessidade de lucro.

Os objetivos nessas áreas-chave possibilitam cinco coisas:

1) Organizar e explicar toda a variedade de fenômenos empresariais por meio de umas poucas descrições gerais;

2) testar essas descrições como base na experiência real;

3) Prever comportamentos;

4) Avaliar a sensatez das decisões enquanto ainda estão em curso e

5) Deixar que gestores de todos os níveis analisem a própria experiência e, em consequência, melhorem o próprio desempenho.

Os objetivos são a base do trabalho e das atribuições, das principais atividades a serem executadas e, acima de tudo, da distribuição de pessoal entre as tarefas. Os objetivos são o fundamento para o desenho da estrutura da empresa e do trabalho de cada unidade e de cada gestor.

Os objetivos são sempre indispensáveis em todas as oito áreas-chave. Sem objetivos específicos, essas áreas são negligenciadas. Se não for definido o que medir e com que padrões medir, a área em si não será vista.

Os indicadores disponíveis para cada área-chave da organização de negócios ainda são, em geral, aleatórios. Nem mesmo desenvolvem-se conceitos adequados, muito menos indicadores, exceto para a posição de mercado. Para alguma coisa tão central quanto a lucratividade, tem-se apenas um gabarito elástico; e não conta-se, em absoluto, com ferramentas eficazes para determinar o nível de lucratividade necessário. Com relação à inovação e, ainda mais, à produtividade, mal vai-se além de saber que algo precisa ser feito. Nas outras áreas - inclusive na de recursos físicos e financeiros - limita-se a declarações de intenções; não tem-se metas e indicadores para a sua realização.

Contudo, já sabe-se o suficiente sobre cada área para ao menos desenvolver-se um relatório de acompanhamento. Já sabe-se o bastante sobre cada empresa para por as mãos à obra nos objetivos.

Sabe-se mais uma coisa sobre objetivos: como usá-los.

Se os objetivos são apenas boas intenções, são inúteis. Eles precisam converter-se em trabalho. E o trabalho é sempre específico, sempre produz - ou deve produzir - resultados claros, inequívocos e mensuráveis, além de definição de prazo e de responsabilidades.

Mas os objetivos que se convertem em camisa de força são prejudiciais. Os objetivos sempre se baseiam em expectativas. E as expectativas, na melhor das hipóteses, são palpites bem informados. Os objetivos expressam uma avaliação de fatores que, em grande parte, se situam fora da empresa e não são por ela controláveis. O mundo não para.

A maneira adequada de usar objetivos é como as empresas de aviação usam os horários e planos de voo. Os horários indicam que o voo de nove horas, de Los Angeles, chegará a Boston às dezessete horas. Mas se ocorrer uma tempestade em Boston naquele dia, o avião pousará em Pittsburg e esperará o fim da tempestade. O plano de voo prevê que a aeronave voe a nove mil metros e pegar a rota Minneápolis-Montreal. No entanto, jamais se dispensam os horários e o plano original - ou uma faixa de tolerância muito restrita - , qualquer empresa de aviação séria procurará outro gerente de operações capaz de fazer o trabalho.

Os objetivos não são destino; são direção. Não são comandos; são compromissos. Não determinam o futuro; são meios para mobilizar os recursos e das energias do negócio para produzir o futuro. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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