Como avaliar os concorrentes direto e indireto

Toda empresa tem que elaborar uma estratégia para ganhar do seus concorrentes direto e indireto

Francimar Germano,

Avaliação dos Concorrentes

Sem o conhecimento dos pontos fortes e fracos dos concorrentes, e de suas ações mais prováveis, é impossível se estabelecer o componente central para a formulação estratégica: descobrir o grupo de clientes para os quais há uma vantagem competitiva em relação à concorrência. Como a vantagem competitiva é um conceito relativo e contingencial, a organização que tiver um conhecimento deficiente de seus concorrentes não terá nenhum conhecimento de si própria. O que caracteriza a dinâmica competitiva é que as organizações são mutuamente dependentes: elas são impactadas pelos movimentos umas das outras, e devem reagir em função desta nova situação. Neste tocante, as respostas variam muito, indo desde uma resposta de retaliação agressiva até a proposição de verdadeiras redes de valor para se congregar diferentes organizações que atuam como se elas fossem uma só.

A complexidade e ambigüidade encarada pelos executivos em muitos mercados modernos ressaltam a necessidade de identificar e entender os concorrentes. Em outras palavras, a dinâmica competitiva requer um referencial para a análise da concorrência a fim de avaliar tanto movimentos ofensivos como defensivos no sentido de impedir os concorrentes prestes a iniciar reações indesejáveis. Tal processo deve levar em conta a complexidade do mundo moderno dos negócios, no qual o concorrente, cliente, colaborador ou fornecedor pode ser uma mesma organização.

Neste sentido, a análise da concorrência procura focalizar cada uma das organizações com as quais a empresa concorre diretamente. Em geral, a análise da concorrência busca entender os seguintes aspectos:

Quais os objetivos futuros da organização concorrente.

Qual é sua estratégia atual, quais as ações que o concorrente está realizando e o que ele poderá fazer.

Quais as suposições da organização concorrente, o que ela acredita a respeito de si própria e do setor.

Qual é a capacidade do concorrente.

As informações relacionadas com os aspectos acima ajudam a organização a esboçar um perfil antecipado de resposta ou reação para cada concorrente. Ao passo que os resultados da análise da concorrência permitem com que a organização possa entender interpretar e prever as possíveis ações e iniciativas dos seus concorrentes. É preciso levar em conta que a análise da concorrência envolve uma série de círculos concêntricos de adversários: na parte mais central estão os concorrentes diretos num grupo estratégico; a seguir, vêm as organizações de um setor que são motivadas a superar as barreiras à entrada de determinado grupo estratégico que deseja ingressar nele; já na parte mais externa estão os participantes potenciais e os seus substitutos.

O processo de análise da concorrência utiliza as seguintes etapas:

  • Benchmark competitivo (diagnóstico competitivo);
  • Inteligência competitiva (competitive intelligence);
  • Escolha dos concorrentes.

Informação Privilegiada:

O aumento da rivalidade competitiva está atualmente provocando certas tendências, como:

O novo cenário competitivo passou a requerer uma nova abordagem estratégica e uma nova mentalidade administrativa. A inovação é, sem dúvida, a plataforma desta tendência.

As organizações estão levando novos produtos e serviços cada vez mais rapidamente ao mercado. Este tempo de reação está se tornando gradativamente mais curto e rápido. Agilidade agora é imprescindível.

Novas organizações que ingressam estão transformando indústrias, utilizando novas tecnologias oferecem novas e diferentes soluções. Há sangue novo e idéias novas no pedaço.

As vantagens competitivas podem surgir de áreas não tradicionais que antes as organizações nem sonhavam. Torna-se necessário garimpar, fuçar e encontrar soluções e oportunidades em todos os lugares possíveis. Criatividade também é essencial.

Os avanços nas tecnologias de comunicação permitem uma coordenação mais eficaz entre operações em vários e diferentes mercados, pois facilitam o processo decisório e proporcionam respostas competitivas mais rápidas que, por sua vez, fazem com que as mudanças ocorram nos cenários competitivos de muitas indústrias. As novas tecnologias – principalmente na TI –, estão ajudando pequenas e médias empresas a competir com mais eficácia. Além disso, os acordos regionais (como NAFTA, Mercado Europeu e Mercosul) estão ampliando fronteiras e oferecendo novas oportunidades.

O comércio varejista on-line está crescendo e as vendas on-line estão aumentando de maneira incrível, mas de modo feroz e à custa de margens. A competição maior enfatiza a necessidade de eficiência tanto na oferta de preços baixos, como também na entrega mais rápida, pois procura diferenciar os produtos e serviços por intermédio da inovação.

Muitas organizações que antigamente eram concorrentes estão agora cooperando em áreas como desenvolvimento de novas tecnologias e formação de alianças estratégicas visando competir com outros concorrentes. Acordos cooperativos de pesquisa e desenvolvimento estão sendo desenvolvidos como meio de superar as restrições de recursos, pois possibilitam adquirir habilidades e capacidades de parceiros.

Benchmarketing competitivo:

O mundo dos negócios é altamente dinâmico e complexo. As estratégias de um Benchmarking competitivo correspondem ao processo de medir e comparar as estratégias e operações da organização com as das outras organizações de ponta em suas atividades, dentro ou fora de seu setor. Seu objetivo é identificar as melhores práticas alheias que podem ser adotadas, adaptadas ou melhoradas para impulsionar seu desempenho.

O processo de benchmarking competitivo inclui quatro etapas fundamentais:

Identificação das organizações a serem acompanhadas. O primeiro passo para esta análise é identificar os determinantes de sucesso no mercado. O que algumas organizações fazem de diferente das outras? O que faz a diferença em suas operações? Por que elas são as vitoriosas? Por exemplo, concorrentes novas ou menores, mais enfocadas, podem ter pontos fortes particulares que poderiam ser aprendidos e utilizados pela organização. Estes pontos fortes podem não estar em suas operações no global, mas em uma maneira peculiar e sutil em algumas operações.

As organizações também podem usar o benchmarking competitivo em atividades específicas (tais como manutenção) fora de seu setor imediato. Por exemplo, os parques temáticos da Disney são benchmarks em questões de manutenção preventiva de máquinas, tal a segurança e confiabilidade que seus brinquedos oferecem.

Identificação das atividades do mercado a serem consideradas. Todas asatividades de negócios ao longo da cadeia de valores completa são alvos para se usar o benchmarking. O foco inicial deve estar nos processos que impactam significativamente os custos, que influenciam na satisfação de clientes e que mostram um espaço significativo para possíveis melhorias.

Coleta de informações necessárias para capacitar processos e operações a serem comparadas. Informações em operações próprias da organizaçãopodem ser facilmente disponíveis, mas o sigilo comercial pode tornar difícil o acesso às informações relevantes, a partir das quais concorrentes se mostram benchmarks. Há três principais fontes de informação de concorrentes parao benchmarking:

Fontes publicadas. Incluem relatórios da organização, relatóriostécnicos, estudos do setor e pesquisas encomendadas por governos ou associações setoriais. Para bens de consumo, por exemplo, os relatórios da Nielsen fornecem informações publicadas úteis comparando desempenho de produto no ponto de venda.

Compartilhamento de informações. Podem ocorrer em fóruns setoriaiscomo congressos, em contatos diretos, formais ou informais. Profissionais de organizações concorrentes podem se reunir de tempos em tempos para trocar informações uns com os outros, consciente ou inconscientemente.

Entrevistas diretas. Com clientes, distribuidores, representante do setor, ex-empregados dos concorrentes, agências reguladoras e funcionários públicos também podem ser úteis na coleta de informações. Freqüentemente, clientes dos concorrentes, em particular, são fontes ricas de informações sobre as práticas e processos dos concorrentes. Conversando com os clientes e relação aos níveis de serviço que eles receberam, por exemplo, ou no que diz respeito à maneira pelas quais suas reclamações foram tratadas, podem ajudar a identificar os processos usados para se oferecer aquele serviço.

Comparações com seus próprios processos. O último estágio no processo de benchmarking é comparar e contrastar os processos das melhores organizações do setor com seus próprios processos, identificando ações que precisam ser tomadas como uma conseqüência, e o ajuste do processo de medir e monitorar a melhoria.

Informação Privilegiada:

No mundo corporativo, os especialistas em inteligência competitiva, CI – competitive intelligence – têm uma meta prosaica: proporcionar aos executivos da organização uma sistemática de coleta e análise de informações públicas sobre os concorrentes para que a utilizem na tomada de decisões

. A CI pode ser usada em nível tático ou estratégico. Ela toma emprestados instrumentos e métodos do planejamento estratégico, que têm uma ampla visão do mercado e de como uma organização espera posicionar-se, e da pesquisa de mercado, mais concentrada nos desejos dos consumidores. Os agentes de inteligência competitiva - que podem ser desde bibliotecários até ex-agentes secretos do governo - focalizam o ambiente competitivo geral e acrescentam um toque analítico: a previsão do lance adversário.

A inteligência competitiva se vale de um amplo leque de fontes de informações sobre os concorrentes, como:

Publicações. Num nível mais elementar, a organização pode coletar informações estatísticas publicadas em relação aos concorrentes e os mercados. Muitas organizações terão tais informações em seus registros extraídos de estudos de mercado ou de publicações relativas às organizações de capital aberto. O problema com certas publicações é a desagregação entre várias informações, fruto da inconsistência freqüente entre as diversas estatísticas governamentais, bem como aquelas fornecidas por uma gama de agências de pesquisa de mercado. Isto se deve a problemas de amostragem, particularmente em algumas estatísticas governamentais.

Propaganda das concorrentes – em outras palavras, suas atividades de comunicação, promoção e relações públicas – podem dar uma certa textura às informações estatísticas básicas. A necessidade de comunicação com acionistas e intermediários em mercados significa que iniciativas freqüentes de marketing e de tecnologia são também divulgadas. O perigo aqui decorre do tipo das relações públicas entre os concorrentes. O jornalismo investigativo leva a exposições mais transparentes, embora a imprensa dependa da boa vontade de uma organização para produzir informação correta. Apesar disso, tais fontes podem proporcionar uma visão esplêndida da organização e de seus altos executivos, o que distorce, por sua vez, a informação.

Vazamentos. Importantes fontes de informação são os vazamentos provocados por funcionários, os quais chegam às mãos da imprensa, intencionalmente ou não. Uma vez que estes geralmente precisam ser itens que sejam notícias, tais informações são normalmente limitadas ao contexto, mas, de novo, elas podem fornecer textura para outras informações. Algumas organizações são mais agressivas na coleta de informações sobre concorrentes e tomam providências positivas para precipitar o fornecimento de informações: o interrogatório cuidadoso do pessoal no tocante a concorrentes em feiras comerciais ou em eventos, festividades e conferências, por exemplo, ou após visitas a fábricas. Embora os vazamentos possam envolver um funcionário indiscreto do concorrente, eles não envolvem a organização pesquisadora em atividades antiéticas. Aliás, algumas organizações definem regras severas de conduta para evitar derrapar em práticas que possam ser consideradas como menos válidas.

Intermediários. A organização pode coletar informação de intermediários ou mesmo se apresentando como um intermediário. Tanto clientes como compradores podem ter um contrato sistemático com organizações concorrentes e podem muitas vezes ser uma fonte de informações valiosas, particularmente para o pessoal de vendas ou para os compradores de uma organização pesquisadora com a qual eles têm contato regular. Também é possível assumir o papel de um comprador potencial para obter algumas informações factuais, pessoalmente ou por telefone, tais como preço, ou ainda visando obter literatura técnica sobre o desempenho do produto ou serviço oferecido.

Ex-funcionários. Muitos setores têm uma política de não recrutar ex-funcionários entre as grandes organizações, e, em alguns países, há regulamentos relativos à natureza do trabalho de uma pessoa quando ela passa de uma organização para outra. Contudo, uma organização, quando contrata ex-funcionários de organizações concorrentes, seria ingênua se não fizesse uma ordenha das informações acerca das concorrentes. Em geral, onde existe uma organização líder de mercado muito forte é muito comum que seus funcionários sejam recrutados pelas organizações menores. Quando eles saem da organização, também carregam consigo uma enorme massa de informações relativas aos produtos, processos, serviços e estratégias de seus empregadores anteriores. Muitos empregadores de grande porte estão cientes deste fato, e, freqüentemente, solicitam aos funcionários demissionários que limpem suas mesas e saiam tão logo sua intenção de sair se torne conhecida. Mesmo que os empregados da concorrente não sejam recrutados imediatamente, o próprio processo de entrevista pode muitas vezes fornecer informações úteis, particularmente porque o entrevistado deseja causar boa impressão no empregador potencial.

Inspeção. Embora utilizada pela contra-espionagem, é um método de uso menos comum na coleta de informações sobre a concorrência. Algumas providências podem ser inócuas, como o acompanhamento dos anúncios de recrutamento de pessoal ou o estudo de fotografias aéreas. Outras constituem práticas empresariais de bom senso, tais como engenharia reversa – isto é, a desmontagem do produto do concorrente para análise perfunctória dele. Menos aceitável e menos higiênica é a prática da compra do lixo de um concorrente para tentar localizar documentos ou componentes úteis. A escuta é um meio controverso de espionagem que está se tornando cada vez mais comum, principalmente agora que o equipamento eletrônico para isso é barato, confiável e suficientemente pequeno para ser escondido.

Fases Principais do Processo de Inteligência competitiva:

A inteligência competitiva busca proporcionar uma avaliação dos objetivos futuros e atuais dos concorrentes para se entender os objetivos dos concorrentes e se definir uma direção eficaz voltada ao desenvolvimento de estratégias em três níveis:

1. Identificação dos mercados e clientes que os concorrentes estão tentando operar. Esta dedução é feita a partir de uma análise dos produtos e serviços que eles estão oferecendo, juntamente com as maneiras que eles são promovidos, distribuídos e cobrados.

2. Identificação da maneira com que eles escolheram trabalhar nestes mercados e com tais clientes. Esta dedução é feita a partir dos atributos dos produtos, do tipo e da extensão do serviço oferecido, e que funcionam como bons indicadores dos tipos de clientes que o concorrente está procurando servir.

3.Identificação do marketing mix que está sendo adotado para capacitar o posicionamento objetivado por meio da comunicação integrada e veículos promocionais. Por exemplo, no setor automobilístico, a Volvo tem claramente enfocado o apelo à segurança para famílias conscientes sobre segurança, e os comerciais da BMW concentram-se na qualidade tecnológica e nos prazeres de guiar, sugerindo um mercado-alvo jovem.

AUTOR: FRANCIMAR GERMANO, CONSULTOR DE MARKETING, ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO, ALÉM DE EXECUTAR TREINAMENTO EMPRESARIAL.

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