Downsizing: encolhendo para crescer

Continuar com atividades que não seriam iniciadas hoje é um desperdício. Elas devem ser abandonadas. Não são sabidas, mas sugere-se algo entre 40 e 50%

Numa situação de desordem, a primeira reação é sempre fazer aquilo que o ex-vice-presidente, dos Estados Unidos, Al Gore e seus associados fizeram: remendar. Nunca dá certo. O passo seguinte foi recorrer aos cortes. A admimnistração pega um facão e sai dando golpes indiscriminadamente. Foi isso que tanto os então oposicionistas republicanos quanto a administração Clinton se propuseram a fazer na época. Nos últimos trinta e cinco anos, todas as grandes empresas americanas fizeram isso, entre elas a IBM, a Sears e a GM. Cada uma anunciou antes que a demissão de dez mil, vinte mil ou mesmo cinquenta mil pessoas – mais uma vez, sem resultados. Na maioria dos casos, os cortes de pessoal mostraram ser aquilo contra o que os cirurgiões por séculos sempre alertaram: amputação antes do diagnóstico. O resultado é sempre um incapacitação.


Mas houve algumas organizações – grandes empresas (a General Eletric, por exemplo) e grandes hospitais (como o Beth Israel, em Boston) – que, em silêncio, sem alarde, se reformularam, repensando a si mesmas. Elas não começaram pelos cortes e sabiam que iniciar pela redução de gastos não seria o caminho para conseguir o controle dos custos. O ponto de partida é identificar as atividades que são produtivas, que devem ser fortalecidas, promovidas e expandidas. Toda agência, política, atividade e programa devem ser confrontados com as seguintes perguntas: “Qual é sua missão?”, “Ela ainda é a missão correta?”, “Isso ainda vale a pena ser feito?”, “Se já não estivésssemos fazendo isso, nós começaríamos a fazer agora?”. Este questionamento tem sido feito com frequência em todos os tipos de organizações – empresas, hospitais, igrejas e até governos municipais – e sabe-se que funciona.


A resposta global quae nunca é: “Issso está ótimo como está; vamos contiunar assim.”. em muitas áreas, a resposta á pergunta é: “Sim, começaríamos de novo, mas com algumas mudanças. Aprendemos alguma coisa.”.


Um exemplo é a Administração de Segurança e Saúde Ocupacional (OSHA – sigla em inglês) criada em mil novecentos e setenta. A segurança no local de trabalho é certamente a missão correta da OSHA. Mas a segurança no local de trabalho não melhorou muito nos Estados Unidos nesses quarenta e cinco anos. Pode até haver uma pouco menos de ferimentos incapacitadores agora do que em mil novecentos e sessenta e em mil novecentos e setenta, e também a força de trabalho cresceu sobremaneira durante esses anos. Porém, considerando-se a passagem constante da força de trabalho altamente inseguros para seguros (por exemplo, da mineração de carvão a grandes profundidades à mineração de superfície e especialmente a passagem de empregos na manufatura, inerentemente perigosos, para funções em escritórios e de serviços, inerentemente seguras), a segurança no local de trabalho pode até ter se deteriorado a partir de mil novecentos e setenta. Um resultado destes normalmente significa que realizou-se a tarefa certa da maneira errada. No caso da OSHA, até que o problema é compreensível. Ela opera a partir da hipótese de que um ambiente inseguro é a causa principal de acidentes. Portanto, tenta fazer o impossível: criar um universo isento de riscos. A eliminação dos riscos é a coisa certa a ser feita. Mas ela é apenas uma parte da segurança, e provavelmente menor. De fato, por si só ela não consegue quase nada. A maneira mais eficaz para produzir segurança é eliminar o comportamento inseguro. A definição da OSHA para acidente – “quando alguém sai ferido” – é inadequada. Para haver uma redução nos acidentes, a definição tem de ser “uma violação das regras de comportamento seguro, quer ou não alguém saia ferido”. Esta é a definição sob a qual os Estados Unidos cuidam de seus submarinos nucleares. Qualquer um de seus tripulantes, do comandante ao marinheiro menos graduado, é punido pela menor violação das regras de comportamento seguro, mesmo que ninguém saia ferido. Em consequência disso, os submarinos nucelares têm um recorde de segurança inigualado por qualquer fábrica ou instalação militar do mundo; contudo, é difícil imaginar um ambiente mais inseguro que um submarino nuclear repleto de pessoas.


Obviamente o programa da OSHA deve ser mantido, talvez até expandido, mas precisa ser refocalizado.


O repensar irá identificar uma série de agências, cuja missão não é mais viável, se é que o foi um dia – agências que não teriam sido criadas hoje se houvesse essa opção.
A missão da agência pode estar concluída, como no caso da mais intocável das instituições, a Administração dos Veteranos (VA – sigla em inglês), com seus cento e setenta e um hospitais e cento e trinta asilos. Quando estes hospitais foram construídos, por volta de mil novecentos e trinta, os bons hospitais eram escassos nas áreas rurais e pequenas cidades onde viviam muitos veteranos. Hoje há bons hospitais em quase toda parte. Em termos médicos, a maioria dos hospitais da VA é, na melhor das hipóteses, medíocre, além de extremamente dispendiosos. Pios ainda, eles estão em locais afastados e os veteranos – em especial os mais velhos, com doenças crônicas – têm de se afastar de suas comunidades e famílias exatamnte quando mais necessitam de seu apoio. Os hospitais e asilos da VA realizaram há muito tempo aquilo para o que foram criados. Eles deveriam ser fechados e os seu trabalho transferdo para hospitais locais. Ou pode não haver mais a missão. A propósito, será que criaríamos hoje um Departamento de Agricuotura separado? Muitos americanos responderiam que não. Agora que os agricultores não são mais do que três por cento da população, e os produtivos a metade disso, é provável que os Estados Unidos necessitem apenas de um escrotório na Secretaria do Comércio ou do Trabalho.


Algumas atividades, perfeitamente respeitáveis, deveriam ser feitas por outros. Por exemplo, por que uma agência científica, como a de Pesquisa Geológica, deve ter uma atividade de varejo? Existem empresas suficientes, como lojas de mapas ou cadeias de livrarias, para vender os mapas, ou estes podem ser oferecidos nos catálogos de mpresas que vendem artigos para a vida ao ar livre.


Continuar com atividades que não seriam iniciadas hoje é um desperdício. Elas devem ser abandonadas. Não é sabido quantas atividades do governo deveriam ser preservadas, mas a experiência de Peter F. Drucker com muitas organizações sugere que o público votaria contra a coontinuação de algo em torno de dois quintos, talvez a metade, de todas as agências e programas civis. E quase nenhuma delas seria considerada bem organizada e bem operada. Outras informações sobre o tema podem ser obtidas no livro Administrando em tempos de grandes mundanças de autoria de Peter F. Drucker.

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Tags: ajuste crescimento downsizing drucker encolhimento fiscal gama reestruturação

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