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Estudo do ambiente interno como forma de gerencia em prol da mudança: Estudo de Caso

Objetiva traçar o cenário da indústria têxtil desde seu surgimento ate a atualidade com um foco maior na indústria têxtil de moda intima e posteriormente exemplificar com uma analise organizacional de uma pequena empresa deste ramo localizada na cidade de Fortaleza no Ceará: Intima de Mulher.

Amanda Conrado,
1. INTRODUÇÃO

 

O presente trabalho tem como foco estudar o mercado de moda íntima dentro da atual conjuntura econômica do estado do Ceará analisando sua representatividade como segmento dentro do setor de Indústria Têxtil no Brasil e mensurando as dificuldades que o segmento enfrenta no seu desenvolvimento.

Como os empresários do ramo estão administrando suas empresas dentro desse mercado?

 

Segundo levantamento realizado com base em artigos de diversos meios de comunicação (jornais, revistas, sites que versam sobre o assunto), artigos científicos e pesquisa de campo, averiguou-se que o segmento está tendo sua relevância legitimada apenas recentemente apesar de já estar inserido no mercado com menos critério desde o início do século passado.

 

Duas vertentes foram desdobradas a partir do tema central para melhor entendimento do assunto abordado: 1.1 – A Indústria Têxtil, e 1.2 – As empresas de confecção de moda íntima no estado do Ceará.

 

Espera-se com esse trabalho identificar os eventos estratégicos culminantes no crescimento sustentável e pontos deficientes passiveis de melhoria na corrida pela liderança mundial. É possível que não consigamos resolver as problemáticas tendo em vista a parcialidade do trabalho, no entanto, temos expectativa que o trabalho sirva ao menos como base orientadora e referencial teórico no desenvolvimento desta tarefa.

 

1.1. Indústria Têxtil


Para entendermos o que significa a emergência e importância desse segmento para a sociedade é necessário visualizá-lo dentro do contexto histórico da Indústria Têxtil.

 

Conforme relata o trabalho produzido pela SUDENE (Superintendência de desenvolvimento do Nordeste) e publicado em 1970, sob o título 'A Indústria Têxtil no Nordeste', o processo de industrialização no Brasil teve seu início com a indústria têxtil. Os índios que aqui habitavam já exerciam atividades artesanais, utilizando-se de técnicas primitivas de entrelaçamento manual de fibras vegetais.

 

No período colonial, que se estende de 1500 até 1844 as diretrizes da política econômica para as colônias eram ditadas pela Metrópole e haviam políticas de estímulo ou restrição, segundo seus interesses.

 

Em 1785, por Alvará de d. Maria I, mandou-se fechar todas as fábricas de tecidos de algodão, lã e outras fibras, com exceção daquelas que fabricavam tecidos grosseiros destinados à vestimenta de escravos e para enfardamento ou embalagens, com o objetivo de evitar que um número maior de trabalhadores agrícolas e extrativistas minerais fossem desviados para a indústria manufatureira.

 

Com a chegada de Dom João VI ao Brasil, o Alvará de d. Maria I foi revogado, mas o surto industrialista que poderia ter-se verificado não ocorreu pois em 1810 um tratado de aliança e comércio com a Inglaterra, instituindo privilégios para os produtos ingleses, reduzindo-se os direitos alfandegários para 15%, taxa essa inferior até mesmo à aplicada para os produtos portugueses que entrassem no Brasil. Com isso, nossa incipiente indústria têxtil não tinha como competir com os tecidos ingleses, perdurando essa situação até 1844, quando foram elevadas as tarifas alfandegárias para a média de 30%. A medida propiciou realmente um estímulo à industrialização, especialmente para o ramo têxtil, que foi o pioneiro desse processo.

 

Outros fatores não-econômicos também influenciaram a evolução da indústria têxtil, dentre os quais citam-se: a guerra civil americana, a guerra do Paraguai e a abolição do tráfico de escravos, fato este que resultou na maior disponibilidade de capitais, antes empregados nessa atividade.

 

A limitação da capacidade do País de importar por conta da guerra propiciou a oportunidade de crescimento da produção interna no vácuo deixado pelo não-suprimento externo de tecidos. Segundo dados do IBGE, em 1919, a indústria têxtil contava com 105.116 trabalhadores, o que representava 38,1% do contingente empregado nas indústrias de transformação.


Com o fim do conflito na década de 20, novamente arrefeceu a atividade têxtil pela retomada das importações. Em 1929, a grande crise que se abateu sobre a economia mundial propiciou nova oportunidade de crescimento da indústria brasileira. Todavia, terminado o conflito mundial, novamente o setor retornou à situação anterior. Com a normalização paulatina do mercado internacional, perdemos nossos clientes externos e as exportações caíram a níveis insignificantes.

 

A partir de 1970, incentivos fiscais e financeiros administrados pelo CDI - Conselho de Desenvolvimento Industrial, órgão do Ministério da Indústria e Comércio, possibilitou investimentos em modernização e ampliação da indústria têxtil. Em 1993, nossas vendas externas novamente regrediram, agora por conta da abertura do mercado interno aos fornecedores externos, iniciada em 1990, a eliminação de entraves burocráticos às importações, a redução das tarifas aduaneiras.


Observando o Estado do Ceará nesta trajetória, em 2003, segundo informações da FIEC (Federação das Indústrias do Estado do Ceará), as exportações de confecções cearenses registraram crescimento de 65,17% ao atingir volume de US$ 13,7 milhões. O resultado positivo apontou acréscimo de US$ 5,4 milhões sobre o total exportado em 2002, que foi de US$ 8,3 milhões, conforme dados do Centro Internacional de Negócios (CIN) da Federação das Indústrias do Estado do Ceará (FIEC).

 

As modas praia, aeróbica e íntima (foco central da nossa pesquisa), segundo o estudo do milhões de peças por ano, correspondendo a 15% da produção nacional.


Até este momento, o Ceará era o terceiro maior produtor de biquínis, maiôs e acessórios do País. Outro indicador econômico importante é o fato do setor de moda, englobando os segmentos têxteis, confecções, calçados e acessórios, responder 'naquele período' por 37,6% do total de empresas industriais em atividade no Estado.

 

Segundo informação da técnica e gestora do Projeto de Confecção do Sebrae-CE, Maria Lédio Vieira o mercado cearense consumia apenas 15% da produção do setor de confecção, os 85% restantes eram absorvidos pelos outros estados brasileiros e outros países. Os principais compradores estrangeiros eram os Estados Unidos, que respondiam por 33,34% das exportações do setor, vindo em segundo lugar a Alemanha, com 19,6%. A França classificava-se em terceiro lugar no ranking dos compradores, participando com 6,37% das exportações do segmento de confecções; Argentina respondia por 5,29% e o Uruguai com 3,99%. Itália e Japão.

 

O PSI e a Agência de Promoção às Exportações (Apex) beneficiaram naquele ano 30 pequenas empresas. O Sebrae desenvolvia ainda ações em três bairros de Fortaleza, com produtores do José Walter, Conjunto Palmeiras e Granja Portugal, e pequenas confecções de Frecheirinha, Morrinhos, Sobral, Ubajara, Juazeiro do Norte e os fabricantes de redes de Jaguaruana.

 

Em 2009, segundo dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC) apontou-se que o valor do quilo exportado aumentou para US$ 47 milhões no ano passado (Contra U$ 12.3 milhões em 2001 e U$ 13.7 milhões em 2003). Dentre os produtores nacionais, o Ceará ocupa a sexta posição, vindo logo atrás de São Paulo, Santa Catarina, Minas Gerais, Paraná e Rio de Janeiro, e responde por 6,1% do PIB têxtil brasileiro. Em 2008, a indústria têxtil e de confecção cearense registrou quase 130 mil empregos diretos, dos quais 4,7 mil foram novos postos gerados ao longo do ano. Em 2010, o Ceará já possuía 5.965 empresas formais, sendo que 5.238 são confecções (Contra 3500 em 2003).

 

O Ceará saiu do terceiro no ranking para o segundo maior pólo de moda íntima do Brasil, segundo informações dos fabricantes de matéria-prima para lingerie. As peças confeccionadas por 14 empresas cearenses já conquistaram os mercados da Itália, França, Estados Unidos, Inglaterra, Portugal, Cabo Verde e Trinidad e Tobago.

 

1.2.As empresas de moda intima no Ceará


A moda cearense vem ganhando cada vez mais espaço nos cenários nacional e internacional. O grande destaque tem ficado por conta da produção de peças íntimas. O tamanho da fatia que cabe ao Ceará na produção de lingerie do País tem animado os empresários do setor. Segundo dados da Associação da Moda Íntima do Ceará (AMIC), dos quase 1,1 bilhão de peças confeccionadas no Brasil, em 2010, 25% são de origem cearense. E a expectativa é que até o fim de 2011 essa participação se torne ainda maior. "Esperamos crescer pelo menos mais 3%", afirma o diretor administrativo da AMIC, Edson Batista. Como resultado desse avanço, o Estado se tornou o maior pólo da indústria de moda íntima no País, lugar que até ano passado era ocupado pelo pólo de Nova Friburgo, no Rio de Janeiro.


Os produtos cearenses oferecem qualidade e competitividade de mercado e esse evento permite que os visitantes busquem os melhores fornecedores e produtores de lingerie do estado e avaliem as oportunidades de negócio mais de perto.

 

Na visão da coordenadora do curso de Estilismo e Moda da Universidade Federal do Ceará (UFC), Walkíria Guedes, a tendência é de que esse segmento cresça ainda mais. "O mercado de peças íntimas está passando por uma ótima fase. A gente observou nos salões e desfiles recentes a preocupação de melhorar cada vez mais os produtos. O potencial de produção, aqui no Estado, é grande", afirma. Walkíria destaca o artesanato como o principal diferencial de nossas peças. "O artesanato é o nosso ponto forte e deve ser mais explorado.

 

Acho que ele é o futuro da moda cearense e também da brasileira", ressalta.
Para o estilista Marleudo Costa, responsável pelo departamento de criação da Ritati Moda Íntima, a tendência atual é de haver interação entre a peça underwear e a roupa. "O que antes era só pra sustentar e ficava escondido por baixo da roupa, 'salta' pra fora e até interage com o look. É o caso dos soutiens com costas trabalhadas, por exemplo. Uma costa elaborada combina perfeitamente com uma blusa frente única ou com uma túnica aberta nas costas, por exemplo", explica.

 

Outra conseqüência positiva desse incremento é aposta que os donos das confecções fazem para o maior evento do setor no Norte e Nordeste. O Moda Íntima Ceará deverá ter sua estrutura aumentada em mais de 50% e receber uma maior adesão de lojistas.

 

Mesmo com um crescimento expressivo, a moda íntima não tem garantido a união do setor local. Segundo Batista, somente 25 empresas compõe a associação, enquanto a realidade congrega quase 1800 empresas. "Esse dado é de 2009, levantado junto à Sefaz. Esse número pode estar defasado, mas não realizamos pesquisas próprias, porque não temos condições", admite. Outra deficiência dessa indústria é a escassez de mão de obra qualificada: estilistas, modelistas, profissionais de programação e controle de produção, e gestores comerciais. "Costureiras nós temos de sobra. Quanto aos outros profissionais, nós mesmos temos que investir na qualificação e treinamento. Perdemos tempo e dinheiro, que poderia estar sendo aplicado em outras coisas. Mas é o jeito", lamenta Batista.

 

 

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA


Para entender como as empresas podem escolher a melhor estratégia para alcançar o desenvolvimento e uma posição de vantagem competitiva, faz-se necessária a elucidação acerca de alguns conceitos e modelos considerados importantes nesse setor.

 

2.1.As dificuldades desenvolvimentais encontradas pelas Micro e Pequenas Empresas.


Baseado no Trabalho de Monografia de Leonardo Sampaio Silva – Gestão eficiente de Recursos Financeiros e a Relevância do Microcrédito para o Desenvolvimento de Micro e Pequenas Indústrias – CEAPE - BA

O atual contexto em que as organizações estão inseridas torna ainda mais complicado os processos de tomada de decisão, influenciando as empresas de grande e de pequeno porte, pesando mais, no entanto, sobre estas últimas (BARROS e MODENESI, 1993).

 

Segundo Resnik (1990), a administração de uma empresa pequeno porte, requer habilidades e compreensões especiais. O autor destaca que estas empresas logo no início passam por grandes dificuldades, principalmente no que diz respeito à disponibilidade de caixa. Ainda neste sentido, o autor cita outros pontos críticos que fazem parte da realidade destas organizações: estão subordinadas em comparação às demais empresas, são menos desenvolvidas tecnologicamente e possuem capacidade produtiva bem inferior.

 

Estudos recentes sobre o desempenho competitivo das MPEs indicam que existem limitações a este desempenho que são comuns às empresas de países desenvolvidos e em desenvolvimento, tais como máquinas obsoletas, administração inadequada e dificuldades de comercialização de seus produtos em novos mercados (LEVISTKY, 1996).

 

Uma grande quantidade de micro e pequenas empresas enfrentam vários problemas, que impactam significativamente em sua sobrevivência. Falta de capital, dificuldades de obtenção de financiamento, falta de mão-de-obra especializada e mudanças na política e economia, são alguns desses fatores. Amaro e Paiva (2002) acrescentam ainda a legislação tributária desfavorável e deficiências estruturais em termos matérias e gerenciais.

 

Um dos problemas enfrentados pelas micro e pequenas empresas é a dificuldade de obter recursos, dificultando o crescimento e desenvolvimento do negócio. Dessa forma, fica bastante complicada a tarefa do empresário para alcançar as metas e cumprir os objetivos. Sobre isso Longenecker, Moore e Petty (1997), afirmam que as dificuldades de acesso às ferramentas de ponta da tecnologia de informação e às técnicas modernas de gestão reduzem o poder de competitividade das pequenas empresas.

 

A falta de recursos para investimento deixa as micro e pequenas empresas em posição de desvantagem em relação às demais. Sendo assim, acabam sendo menos competitivas em termos de custo de produção e em termos de marcado, restringindo seu poder de ampliação de sua área de atuação, por ter dificuldades de desenvolver novos produtos que atendam ao mercado.

 

A falta de práticas de administração adequadas parece ser a principal causa das dificuldades que as MPEs enfrentam. Nesse sentido, Vieira (2002) afirma que um dos principais fatores que provocam a mortalidade dessas empresas é a gestão ineficaz. Para Degen (2005) a falta de conhecimento e habilidades administrativas, mercadológicas, financeiras e tecnológicas são as principais razões para o insucesso empresarial.

 

Em suma a falta de domínio de ferramentas básicas como controle de estoque, fluxos de caixa, custos, entre outros, e de habilidades para ler e interpretar cenários econômicos e realizar planejamento por parte dos micro e pequenos empresários, são apontadas pelo SEBRAE (2004) como causas de fracasso dessas empresas.

 

2.2.Estratégias de crescimento empresarial


A palavra estratégia, segundo Bethlem (apud NEVES, 1999), está intrinsecamente ligada ao papel dos comandantes militares na guerra, que planejavam e conduziam as forças para derrotar o inimigo.No entanto, o conceito de estratégia foi, graças as técnicas da administração, deixando de ser meramente militar e passando a ser utilizado para conduzir a vida das organizações.

 

Considerando que a administração preocupa-se em unir recursos materiais e humanos para o alcance de objetivos previamente determinados (MAXIMIANO, 2000), o conceito de estratégia encaixa-se perfeitamente no cotidiano dessa ciência que lida diretamente com a sobrevivência das empresas. Para Oliveira (1988), as estratégias são meios de relacionar a organização ao seu ambiente, que se apresenta em constante mutação, de modo a alcançar a maximização de seus resultados.

 

Pode-se dizer que a estratégia de uma empresa nasce da necessidade de atender o mercado e estar à frente dos concorrentes. Sendo, portanto, um conjunto de orientações a serem seguidas visando à melhoria da situação da empresa frente a seu público-alvo e a seus competidores.

 

No intuito de desenvolver a empresa, o gestor pode utilizar-se de estratégias, obtendo um crescimento mais próximo do previsto do que seria se não houvesse estratégia organizacional alguma. Pode-se, ainda, separar as estratégias organizacionais em três níveis, do mais baixo nível gerencial para o mais alto apresentam-se respectivamente as: estratégias de nível funcional; estratégias das unidades de negócios ou estratégias competitivas; e estratégias de nível corporativo também chamado de nível empresarial. Ao nível corporativo cabe:

[...] estabelecer a direção para toda a organização, formular a estratégia corporativa, selecionar as áreas nas quais a empresa vai concorrer, selecionar táticas para diversificação e crescimento e administrar recursos e aptidões corporativas (HARRISON, 2005, p. 180).

 

Todavia a questão básica neste nível estratégico é: "em qual setor a empresa deve operar" (WRIGHT, KROLL; PARNELL, 2000, p. 127). A decisão de fazer ou comprar (makeorbuy) pode ser tomada pelo cálculo dos custos de transação envolvidos na fabricação de terminado bem ou serviço ou na compra dele no mercado, estas definições são decisões quanto as fronteiras da organização (BESANKO, et al. 2006). Conforme Gardner e Thomas (apud TOLEDO; AMICCI; FUENTES, 2005), no nível corporativo se faz atribuição de recursos pelos diversos negócios que compõe o portfólio da empresa, e se define o conjunto de negócios que forma o perfil da organização. No nível corporativo, contempla-se a definição da área de atuação da empresa e as formas de alcançar seus objetivos (TOLEDO; ANSELMO, 2003). Portanto, as estratégias de crescimento são estratégias de nível corporativo.

 

No entendimento de Aaker (2007), muitas empresas centram o seu crescimento na melhoria de seu desempenho, mediante procedimentos como, redução de tamanho, reestruturação, reorganização e redução de custos, e até mesmo a diminuição dos retornos.As vezes, a implementação desses procedimentos é suficiente, mesmo que provisoriamente, para um importante crescimento. Porém, para o autor "há uma percepção crescente de que o caminho para um melhor desempenho deve envolver uma ênfase renovada em crescimento".

 

2.3.Relação Competição – Desenvolvimento


A competitividade de uma empresa está atrelada a capacidade que ela tem de diferenciar-se em um determinado mercado, alcançando uma situação de vantagem diante de seus concorrentes. O termo competitividade pode ser entendido como a habilidade de uma empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado (ECIB, 1994).

 

A competição por uma fatia maior no mercado e, ainda, pela sobrevivência acaba por gerar o desenvolvimento das empresas que almejam estar em uma posição privilegiada frente às demais. Uma importante contribuição para a compreensão de aspectos que atuam e influenciam a competitividade de uma empresa na indústria foi o modelo de análise estrutural das forças competitivas e a cadeia de valor, propostos por Porter no final dos anos 80.

 

Não há intervalos para a competitividade. Ela é constante. Principalmente para o setor industrial. Entre as empresas, pode-se dizer que a competitividade é resultado da interação de cinco variáveis: Entrantes em potencial, concorrentes, produtos substitutos, clientes e fornecedores. Se for observado esse modelo, a competitividade de uma empresa será determinada pela ameaça de entrada de novas empresas e produtos substitutos, pela rivalidade existente entre os concorrentes atuantes no mercado e pelo poder de barganha que a empresa tem com seus clientes e fornecedores.

 

Nesse sentido, a organização deve conhecer seus pontos portes e fracos, assim com as oportunidades e ameaças para, então, se adequar as suas potencialidades e ao mercado.Tzu (2007) já dizia:

Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.

 

A empresa deve conhecer os elementos que exercem influência sobre a sua competitividade para poder atuar sobre elas e escolher e planejar estratégias que permitam a ela ser destaque no mercado onde atua. Uma análise desse tipo permite à empresa organizar sua infraestrutura e administrar sua relação com os fatores externos de maneira a obter uma vantagem competitiva.

Existe diferença, muitas vezes despercebida, entre ser competitivo e ter vantagem competitiva. O primeiro trata-se de ter as ferramentas necessárias para competir. Já o segundo consiste em estar à frente da concorrência, ser diferenciado, líder em determinado setor ou nicho de mercado. Atrelado a isso, está a globalização. Fenômeno que aproxima deveras todos os povos e, por conseqüência, as empresas, tornando as diretrizes competitivas muito mais complexas.

 

O novo ambiente competitivo encontrado no século XXI, faz com que alguns fatores sejam muito relevantes para se alcançar destaque (CLARK & GUY, 1998), como, por exemplo, eficiência, qualidade, flexibilidade, rapidez, relacionamentos, capacidade de pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, recursos humanos e gestão da inovação.

 

Assim, quando uma empresa busca tornar-se competitiva, está buscando também desenvolver-se, por ser o desenvolvimento requisito sinequa non para a competitividade. Ao mesmo tempo, se uma empresa se desenvolve, melhorando processos, diferenciando-se, inovando, aprimorando relacionamentos, entre outros, acaba ficando mais competitiva do que as demais que não vislumbram o desenvolvimento.

 

Cabe a empresa, portanto, desenvolver-se e adquirir vantagem competitiva, através de inovações e combinações de suas potencialidades de modo que não possa ser copiada facilmente pela concorrência, permanecendo pelo tempo em que mantiver essa vantagem, um passo à frente das demais.

 

2.4.Aspectos inerentes a Pesquisa - Construtos


As transformações mercadológicas vivenciadas pelas empresas ao redor do mundo são constantes. Muito se falou sobre finanças e custos para manter uma empresa de pé. No entanto, a crescente concorrência e os diversos fatores que a influenciam, não permitem mais ao empresário ocupar-se só com os custos empresariais. Setores como capital humano, administração estratégica, vendas e marketing, comércio exterior, produção e o próprio setor de finanças tornam-se cada dia mais complexos. Todos esses, são fundamentais para obtenção de sucesso por parte da empresa. Porém, figura como o mais importante a administração estratégica.

 

E não se pode falar em administração estratégica sem falar em planejamento estratégico, por estarem estreitamente ligados. Segundo Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando fórmulas empíricas de planejamento.

 

Kotler (1975), um dos incentivadores do planejamento estratégico, propõe o seguinte conceito: "O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente".

 

É comum as organizações confundirem orçamento com planejamento. Em instituições em que os orçamentos são o processo fundamental, há certa ilusão das pessoas. Pensam que estão planejando, mas de fato freqüentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).

Nesse sentido, o conceito de Administração Estratégica, que está atrelado ao Planejamento Estratégico, tem evoluído e continuará a evoluir (GINTER eWHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo (ANSOFF, 1993).

 

No entanto define-se Administração Estratégica como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações.Os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência (CERTO, 1993).

 

O processo atual de administração estratégica tende especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidenteda empresa. O presidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo sucesso do processo.

 

Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o gestor bem sucedido nessa área geralmente desenvolve um processo de administração estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.

 

 

3. METODOLÓGIA


3.1.Fase Descritiva


A fase descritiva do trabalho consiste em obter informações do meio para o embasamento das avaliações para gerar conceitos e modelar idéias para facilitar a compreensão dos temas abordados. Podem ser obtidos em livros, revistas, periódicos, teses e monografias direcionados ao estudo em questão.

Esta fase tem uma natureza exploratória. De acordo com Armando Piovesan; Edméa Rita Temporini que traçam em seu artigo para o Departamento de Prática de Saúde Pública da Faculdade de Saúde Pública -Universidade de São Paulo – Brasil.

 

"Em outras palavras, a pesquisa exploratória, ou estudo exploratório, tem por objetivo conhecer a variável de estudo tal como se apresenta, seu significado e o contexto onde ela se insere. Pressupõe-se que o comportamento humano é melhor compreendido no contexto social onde ocorre"

A pesquisa exploratória pode vir através de estudos bibliográficos, exemplos que estimulam a compreensão e entrevistas que repassem experiências práticas.

 

3.2.Estratégia de Coleta de dados


3.2.1. Quantitativa


Para realizar o estudo em questão utilizou-se um questionário pudesse que mensurar a contribuição de certos indicadores na estratégia de atuação da empresa do cenário concorrencial. Dividiram-se, então, esses indicadores em blocos que são parcialmente as áreas funcionais da empresa e dentro desses blocos subdividiram-se características ou atividades dessas áreas para que fosse analisado o grau de participação deste na estratégia organizacional da empresa pesquisada. A esse bloco chamamos de "construto".

 

Os construtos elaborados nessa pesquisa foram: Administração Estratégica, Capital Humano, Finanças e Custos, Vendas e Marketing, Comercio Exterior e Produto e Manufatura.

 

3.2.2. Qualitativa


A pesquisa qualitativa vem como forma de complementar e comprovar alguns dados da quantitativa. Será confrontada com o resultado da quantitativa no corpo da analise. Esta se torna um pouco mais difícil de ser aplicada por conta da dificuldade de relatar com veracidade todas as informações prestadas pelo pesquisado (empresário). As três perguntas são:

 

1. A sua empresa realiza planejamentos e tem visão de longo prazo (a partir de 5 anos)? Pode citar algum exemplo?

2. Realiza algum tipo de pesquisa de mercado, visando conhecer as tendências, o seu cliente e os concorrentes? Se sim, de quanto em quanto tempo e como funciona?

3. Existe algum programa de aprimoramento dos colaboradores da empresa? (Cursos, palestras, etc.) Que pontos você acha que são mais deficitários na empresa?

 

A primeira pergunta será confrontada com o construto: Administração Estratégica. A segunda com: Administração Estratégica e Vendas e Marketing. E a terceira com: Administração Estratégica e Capital Humano.

 

3.3.Delimitação da Pesquisa


A pesquisa foi realizada na empresa "Íntima de Mulher" localizada no bairro Jardim Jatobá na periferia de Fortaleza. Empresa de pequeno porte com uma administração centralizada pela própria proprietária. Aplicado um questionário único parte qualitativo e parte quantitativo.

 

3.4.Plano de análise estatística


A análise estatística dos dados coletados foi feita através do calculo da média e do desvio padrão de cada construto. Em cada construto há um numero determinado de indicadores que deverão serem analisados pelo empresário, a estes são atribuídos valores: 2(dois) para a resposta "sim", 0(zero) para "não" e 1(um) para "parcialmente".

 

Desse modo cada construto que corresponde genericamente a uma área funcional pode obter uma media representativa de uma nota geral ou tendência central para aceitabilidade deste como satisfatório ou não. E que gerarão intervalos entre 0 e 2 onde de 0 a 0,8 aponta um baixo nível de recursos; de 0,81 a 1,5 nível intermediário de recursos; 1,5 a 2,0 nível elevado de recursos.

 

Quanto ao desvio-padrão representa a variabilidade dos valores atribuídos aos indicadores analisados. Uma media baixa não implica que a área funcional seja toda deficitária. O desvio-padrão traduz a discrepância existente entre estas variações de respostas. Se seu valor for entre 0 e 0,6 significa baixa dispersão; 0,61 a 1,2 dispersão intermediaria e 1,21 e 2,00 dispersão elevada.

 

Sem o desvio-padrão varias informações ficariam imperceptíveis, enviesando os reais resultados e conseqüentemente a análise estratégica não iria ser tão eficaz.

 

Quadro1


4. ANÁLISE DOS RESULTADOS


Segundo gráfico abaixo que compila as médias e os desvios das areas analisadas no questionario verificamos que as que tiveram diferenças significativas forão Administração Estrategica, Desenvolvimento do Produto e Gestão Ambiental. Analisaremos em seguida a representatividade dessa diferença mais a fundo para cada construto.

 

Figura 1 - Relação entre Médias e Desvios-Padrão da áreas estudadas

Fonte: Dados da Pesquisa


4.1. Descrição dos resultados por construto


4.1.1. Administração Estratégica


A maioria dos indicadores desse construto foi avaliada com "SIM". Levando a media para um nível intermediário de recursos e o desvio-padrão, também para um nível intermediário de dispersão. Fato que mostra que no que diz respeito a administração estratégica a empresa ainda esta numa fase de desenvolvimento.

Quanto à estratégia organizacional: É uma empresa que adota políticas únicas de trabalho para com seus fornecedores, funcionários e clientes. Divulga seus objetivos e estratégias a seus funcionários. Adota critérios para a seleção de terceirização produtos/serviços. E é informatizada.

 

Esses fatores ajudam na formação de uma estratégia gerencial para compor os objetivos da organização. Uma vez a empresa adota políticas retas e passa para o funcionário essa postura, inserindo-o no processo de formação dos objetivos da empresa aliando isto a uma informatização que dinamiza o processo gerencial os resultados e a interação funcionário-empresa é bem maior. Isto acaba por refletir na relação com os fornecedores e clientes. Principalmente, quando estes percebem a criteriosidade com que se seleciona qualquer tipo de produto ou serviço a entrar na empresa.

 

Um exemplo é o corte de fios que sobram nas peças após a fabricação. Esse serviço e terceirizado. Mas quando retorna e novamente re-avaliado pelas costureiras antes de embalar as peças intimas.

"Elabora ou possui um Planejamento Estratégico" e "São buscadas inovações tecnológicas (adm./produção)" foram apontados como parcialmente. Mostra que o cuidado com essa estratégia organizacional ainda é pouca e bem recente. Fato comprovado por ainda não possuírem seguros e não utilizarem nenhum parâmetro que norteia seus investimentos, que foram apontados com "NÃO"

Quanto a Estrutura Organizacional foi um indicador totalmente satisfatório; questões como alvará, organograma geral, descrição da funções, direitos e deveres e as instruções operacionais são plenamente implantadas nesta empresa.

 

Por ultimo quanto aos indicadores de desempenho somente o sistema de monitoramento empresarial é implantado, os cálculos de taxa de produto X funcionário e o índice de satisfação do cliente ainda não são bem desenvolvidos e o conhecimento de sua participação no mercado ainda é nenhuma. Fato que prejudica imensamente o potencial de crescimento e ganho de mercado que esta empresa possa vir a ter.

 

4.1.2. Capital Humano


Neste bloco a media e o desvio-padrão foram muito próximos. Ambos em níveis intermediários de recursos e dispersão respectivamente.

Quanto a estratégia a administração de recursos Humanos o que não é realizado de forma alguma na Intima de Mulher são: pratica de participação nos lucros, plano de carreiras, adoção de incentivos (planos médicos, odontológicos, vale compras/alimentação, seguros) e políticas de autonomia de resolução. A inexistência desses fatores só corrobora para conclusão de que a empresa ainda é bem nova e não investe muito em desenvolvimento interno por conta da insuficiência de capital. Esta empresa ainda não se pagou, visto que, o ramo da confecção é um dos que mais demoram a obter esse retorno. E a negação deste último fator: "políticas de autonomia de resolução" retrata a característica de empresa totalmente centralizada.

 

Os incentivos que são adotados na empresa como vale-transporte e refeição, 14º salário e adiantamentos são o básico e geralmente o exigido em lei, alem do registro dos funcionários ativos e regularização do FGTS, INSS e contrato social. Mas fatores como premio assiduidade/produtividade e outros incentivos ao trabalho em grupo ou individual, contratação e aproveitamento de menores-aprendizes, política salarial e valorização da atuação generalista do funcionário ("PARCIALMENTE") são prova de que a empresa esta buscando melhorar seu ambiente e trabalho e tem uma preocupação com o capital humano. Alem da políticas de Desempenho X Produtividade e da definição dos critérios de admissão (perfil do quadro) que estão sendo desenvolvidas.

 

Infelizmente no que tange a Educação e Treinamento e Indicadores de Recursos Humanos não temos resultados satisfatórios ainda é o deficiência da empresa, talvez pelo que já foi dito acima: pela falta de capital para investir nessa área.

 

4.1.3. Finanças e Custos


Bem como os demais construtos a media e o desvio-padrão encontram-se em níveis intermediários.

A grande maioria dos indicadores deste construto são pontos potenciais para a empresa. Esta empresa, bem como a maioria das empresas deste porte, tem imensa preocupação com esta área. Seria o setor financeiro da empresa que geralmente é gerido pelo próprio funcionário como é o caso da Intima de Mulher.

 

A maioria das atividades concernentes com esta área é plenamente desenvolvida: "Possui capital de giro, execução controle de contas a pagar/receber, adoção de critérios de aplicações, faz orçamento de investimento e despesas, possui situação creditícia regular, existe uma sustentação econômica principal (economia de escala), possui política de pagamento do terceirizado, possui sistema de negociação, possui liquidez, executa orçamento x controle de contas (orçamento x pagamentos - quanto gastou), utiliza algum programa ou planilha pré-elaborada na estrutura de formação do custo do produto, atualiza os índices da planilha, possui planilha de controle, conhece a ociosidade, calcula o Custo fixo / custo variável, adota horas extras, ocorrem devoluções de matéria-prima".

 

Dentre as atividades que são desenvolvidas parcialmente pela área financeira desta empresa ressalta-se o acompanhamento dos preços de mercado, este fato é de extrema importância para toda empresa. Como identificar se seu preço esta competitivo no mercado? Esta mensuração é realizada nesta empresa somente pela opinião dos clientes na pesquisa de pós-vendas que veremos na analise da pesquisa quantitativa. Tanto que no indicador "Utiliza todo potencial da empresa" foi respondido "NÃO". Prova de que a empresa não conhece seu mercado.

 

Outros fatores importantes que não são executados: adoção de uma instituição financeira significando que provavelmente este faturamento e movimentado pela conta da próprio proprietária. A não execução de balancetes ou demonstrativos mensais e não calcula o faturamento por funcionário. Este último se calculado auxiliaria na política de incentivo a produtividade analisada no bloco "Capital Humano".

 

4.1.4. Vendas e Marketing


Novamente a media e o desvio-padrão foram intermediários.

Este construto é dividido em avaliação de mercado, política mercadológica e avaliação de desempenho da empresa.

 

Neste bloco a proprietária coloca que conhece o mercado em que atua plenamente apesar de ter apontado no bloco de Administração Estratégica – Indicadores de desempenho que não conhece sua participação no mercado. Ainda explicita que não utiliza em sua totalidade seu potencial de mercado.

 

Outros fatores importantes: o de realizar cadastro de seus clientes ate para que possa realizar a pesquisa de pós-vendas. Pagamento de comissões como incentivo à produtividade. Possui uma estrutura de vendas própria, fato que auxilia na pratica de negociação, visto que, não tem o habito de participa de feiras, convenções, rodadas de negócios ou redes de cooperação. Possui uma estratégia de manutenção de estoques informatizada que responde quanto se tem de material acabado e qual a previsão de remessa de novas peças para um determinado período.

 

Todos esses fatores auxiliam na obtenção esperado lucro. Que é obtido mesmo sem saber seus indicadores de margem de contribuição e rentabilidade. Alem de não ter uma equipe de vendas estruturada, não ter grandes relacionamentos firmados com os fornecedores, não fazer propaganda, promoções e políticas de novos lançamentos. Não estudar e nem conhecer a sazonalidade a vida útil de seus produtos.

 

4.1.5. Comercio Exterior


Neste construto tanto a media como o desvio foram muito baixos. Retratando níveis de recursos e dispersão baixos.

 

Esta área de comércio exterior não é explorada pela empresa e segundo a proprietária nem tem planos para investir nesta. Com exceção de três indicadores todos foram respondidos negativamente. Esses três são: "Sabe o que é um Consórcio de Exportação, Conhece as vantagens de um Consórcio, Conhece os tipos de Consórcio".

 

4.1.6. Produto e Manufatura


Assim como a maioria dos construtos este seguiu o perfil de intermediariedade de recursos e dispersão.

 

Esta ultima parte da analise é a mais extensa por se tratar de uma empresa do ramo da indústria, na certa, mais recursos de produção e manufatura iremos nela encontrar. Para tanto fragmentamos as medias e os desvios-padrões de cada área de estudo de acordo com quadro abaixo.

 


Quadro 2 – Analise das áreas componentes do construto PRODUTO E MANUFATURA

 

Quanto ao desenvolvimento do produto verificamos um mediano nível de recursos tendendo para alto, pois para o perfeito funcionamento desta área estratégica só pendeu para e empresa em questão, um desenvolvimento do produto com custo objetivado e o registro em marcas e patentes. Os demais indicadores são totalmente empregados exceto o tempo médio que é conhecido parcialmente. Tanto que o desvio-padrão ficou, igualmente, intermediário.

 

No que tange a gestão da inovação houve um baixo nível de recursos empregados. Subdividimos este ponto em quatro: quanto a percepção da inovação um fator importante que representa esse baixo nível é que a empresaria não considera a inovação como o principal diferencial competitivo no seu ramo de negocio. Quanto ao conhecimento sobre instrumentos de apoio a inovação nenhum recurso é empregado assim como o emprego das redes de interação. Quanto a pratica da inovação subimos um pouco a media, pois afirma ter competência interna para desenvolver produtos inovadores e já desenvolveu trabalhos em parcerias com Universidades.

 

O processo da manufatura também é subdividido em seis outros pontos: Ferramentaria, Manutenção, Logística - Compra, Logística - Armazenamento, Manufatura - operacional, Manufatura – Funcional. A média e o desvio para este estão em níveis intermediários.

 

Quanto a qualidade e Indicadores os níveis de recursos e de dispersão foram bem baixos, pois nenhuma atividade é praticada plenamente tendo um tendência central na não execução destas.

 

Para Gestão Ambiental temos novamente níveis intermediários de recursos e dispersão. De 17 itens apenas três não são empregados o que retrata uma grande preocupação com a questão ambiental. Mesmo assim houve muita dispersão para o "PARCIALMENTE" que impossibilitou elevar a média.

Por ultimo temos a "Eficiência Energética" a media foi baixa e o desvio intermediário pois nenhum item foi assinalado com "SIM" havendo uma variabilidade entre "NÃO" e "PARCIALMENTE".

 

5. CONCLUSÃO


Apresentou-se neste artigo, a priori, a relevância do setor de confecção da moda intima do estado do Ceará e, a posteriori, o estudo de caso ilustra este cenário.

Passando por um histórico do desenvolvimento da indústria têxtil no Brasil, depois a delimitamos a industria de confecção moda intima propriamente dita para que pudéssemos entender o contexto mercadológico em que se encontra a empresa Intima de Mulher – pequena empresa representativa desse segmento em Fortaleza. Contextualizamos ainda as dificuldades desenvolvimentais encontradas pelas Micro e Pequenas Empresas as estratégias de crescimento empresarial e uma analise da relação entre a competição existente entre as empresas e o desenvolvimento atingido por elas antes e depois das estratégias para desenvolvimento dessa competitividade.

 

Após essa contextualização fica mais fácil fazer a delimitação da metodologia a ser empregada para nosso estudo de caso: que foi a pesquisa de campo, tanto a quantitativa como a qualitativa. Essas duas foram empregadas na empresa citada acima, este foi o ponto de partida para o estudo desta.

 

Por fim, pode-se inferir com esta analise de resultados que a empresa ainda esta com a maioria de suas áreas funcionais em desenvolvimento esta conclusão é percebida a medida que suas medias e desvios-padrão são intermediários representando médio nível de recursos empregados e dispersão respectivamente. Excetuamos a área de "Comercio Exterior que não é explorada nesta empresa que pelo que se percebe ainda tem muito potencial de crescimento no mercado interno.

 

A empresa em questão como a maioria da empresas deste porte sofrem com problemas estruturais que são bem visualizados na pesquisa se analisarmos os indicadores isolados como foi feito superficialmente nesse artigo.

Em suma, concluímos que no que indica esta empresa o mercado de Moda Intima em Fortaleza é lucrativo apesar de muito pouco explorado no que tange a inovação e estratégias de competição.

 

 

 

6. REFERÊNCIAS

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Tags: Confecção moda intima; ambiente interno; nível de recursos; nível de dispersão