GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO

Arnaldo Puati,
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS, NAS ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO ARNALDO PUATI TOMÁS DOUTOR Ph.D / RECURSOS HUMANOS JANEIRO DE 2009 ‘‘Pela presente juro que sou o único autor da presente tese e que o seu conteúdo é consequência do meu trabalho e investigação académica’’ ÍNDICE……………………………………………..……………………………….2 Fontes Bibliográficas………………………………………………………………...3 1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................9 1.1 Contextualização..................................................................................................9 1.2 Objectivo do Trabalho.......................................................................................11 1.2.1 Geral.................................................................................................................11 1.2.2 Específicos........................................................................................................11 1.2.3 Problemática....................................................................................................12 1.4 Justificativa e Importância do Trabalho..........................................................12 1.5 Estrutura do Trabalho.......................................................................................13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................13 2.1 A evolução da sociedade e das organizações....................................................14 2.2 As escolas de organização do trabalho nas sociedades....................................16 2.2.1 Sociedade Agrária............................................................................................16 2.2.2 O que é a terciarização? – Perspectivas de Mudança Social………………17 2.2.3 Sociedade Industrial.........................................................................................21 2.2.3.1 Administração Pré-Científica.......................................................................23 2.2.3.2 Administração Clássica.................................................................................23 2.2.3.3 Administração Científica..............................................................................25 2.2.3.4 Fordismo.........................................................................................................26 2.2.3.5 Administração Neoclássica – Escolas de Relações Humanas....................27 2.2.3.6 Escola Comportamental...............................................................................28 2.2.3.7 Administração Moderna – Ciência da Administração..............................29 2.2.4 Sociedade Pós-Industrial................................................................................ 35 2.2.4.1 A Era Pós-Industrial, a Sociedade do Conhecimento e a Educação para o Pensar…………………………………………………………………………….....35 2.2.4.2 A Origem da Era Pós-Industrial………………………………………….35 2.2.4.3 Os Países na Era Pós-Industrial………………………………………….37 2.2.4.4 Cultura e os Hábitos e Costumes num Mundo Globalizado…………….37 2.2.4.5 O Capital Humano…………………………………………………………38 2.2.4.6 A Educação e a Escola – O Pensar……………………………………….38 2.2.4.7 As Profissões………………………………………………………………...39 2.2.4.8 Devagar com o Andor que o Santo é de Barro……………………………40 2.2.5 Sociedade do Conhecimento.............................................................................41 2.2.6 Estrutura das organizações na sociedade do conhecimento..........................43 2.2.6.1 A Industrialização Original ou Clássica………………………………….46 2.2.6.2 Etapas da Industrialização Clássica……………………………………….46 2.3 Gestão Estratégica de Pessoas nas Sociedades do conhecimento......................47 2.3.1 Sobre Recursos Humanos e Estratégias………………………………………51 2.3.2 Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional…………………………...53 2.3.3 O Valor das Competências na Gestão de Pessoas…………………………….55 2.3.4 Nas Organizações Humanas não Haverá Mudanças a não Ser que haja quem Advogue essas Mudanças…………………………………………………………….56 2.3.5 Perspectivas da Gestão de Pessoas em Organizações de Serviços………….58 2.3.6 Por que Investir em Pessoas?..............................................................................60 2.3.7 Motivação nas Organizações…………………………………………………...62 2.3.8 Interdependência como ferramenta de Auxílio na Estratégia Motivacional..63 2.3.9 Pesquisa e Diagnóstico de Clima Organizacional…………………………….65 2.3.10 Recursos Humanos na Gestão de Pessoas – Felicidade em Pauta………….67 2.3.11 O Novo Desafio do Gestor de Pessoas: A gestão de Relacionamentos……...68 2.3.12 Desenvolvendo Talentos Humanos: O Indivíduo e a Organização…………70 2.3.13 Criação de espaços para individualidade…………………………………….71 2.3.14 Estímulo à Prática do Comportamento Ético………………………………..72 2.3.15 Gestão de Pessoas – A Principal Ferramenta para o Sucesso……………....73 2.3.16 Classificação as Competências……………………………………………….75 3 ESTUDO DE CASO - Mensuração do Capital Intelectual: O Desafio da Era do Conhecimento………………………………………………………………………….79 3.1 Referencial Teórico……………………………………………………………….80 3.1.1 A Sociedade baseada no Conhecimento……………………………………….80 3.1.2 Características da Sociedade do Conhecimento………………………………80 3.1.3 Conhecimento como Recurso Económico……………………………………80 3.2 Activo Intangível………………………………………………………………….81 3.2.1 Aspectos Gerais………………………………………………………………….81 3.3 Capital Intelectual………………………………………………………………..84 3.3.1 Principais Conceitos de Capital Intelectual…………………………………..84 3.3.2 Mensuração do Capital Intelectual…………………………………………….85 3.3.3 Modelos de Mensuração do Capital Intelectual……………………………….85 3.3.4 Diferença ou Razão entre o valor de Mercado e o valor Contábil (Market-to-book)………………………………………………………………………………….86 3.3.5 ‘‘Q’’ de Tobin…………………………………………………………………..88 3.3.6 Navegador do Capital Intelectual – Modelo de Stawart……………………..89 3.3.7 Modelo Skandia – Edvinsson e Malone………………………………………..89 3.3.8 Modelo de Sveiby………………………………………………………………..91 4 Conclusão……………………………………………………………………………94 FONTES BIBLIOGRÁFICAS Referências AQUINO, Rubim et alli. 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RH.COM.BR: ____Sobre RH e estratégias – Denise Lustri ____Gestão de Pessoas e desempenho organizacional – Denise Lustri ____O valor das competências na Gestão de Pessoas – Patrícia Bispo ____Nas organizações humanas não haverá mudanças a não ser que haja quem advogue essas mudanças - Júlio César Vasconcelos ____Perspectivas da Gestão de Pessoas em organizações de serviços - Juan Carlos Lara Cañizares ____Por que investir em pessoas? - Ana Paula Cândida Faria ____Motivação nas organizações - Luiz Moreira ____Interdependência como ferramenta de auxílio na estratégia motivacional - Priscila Barros ____Pesquisa e diagnóstico de clima organizacional - Alessandra Barros ____Recursos Humanos na gestão de pessoas - Felicidade em pauta - Mariana Miranda Tavares ____O novo desafio do gestor de pessoas: a gestão de relacionamentos - Sérgio Lopes ____Desenvolvendo talentos humanos: o indivíduo e a organização – Juan Carlos Lara Cañizares ____Gestão de Pessoas - A principal ferramenta para o sucesso - Fernando Italiani ____Classificando as competências - Martius V. Rodriguez y Rodriguez 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO As mudanças na sociedade alteram o comportamento das organizações. O cenário mundial está interligado em um processo de grandes desafios que interferem e transformam as organizações, exigindo que se passe da era taylorista para a era do conhecimento tão rápido, visível e omnipresente que faz parte de um mundo deslumbrado com os avanços tecnológicos, esbarrando nas fronteiras do tempo e do espaço. A evolução da sociedade é uma etapa de transição na vida e no relacionamento das pessoas com os avanços da ciência. Adaptar-se às circunstâncias presentes e instantâneas da realidade mundial é questão de sobrevivência para as organizações no processo de globalização da sociedade. Na conjuntura socioeconómica globalizada, as distâncias que isolam as pessoas estão se reduzindo rapidamente e a tecnologia da informação e comunicação oferece oportunidades para explorar e descobrir novas formas de gestão das organizações, ligando todas as áreas organizacionais em um intercâmbio de conhecimentos sobre novos produtos e serviços. A globalização constitui a chave para explicar os fenómenos e processos mundiais deste novo século. A sociedade vive em uma aldeia global, onde a competição ultrapassou todas as fronteiras. Se a economia globalizada exige das empresas uma visão empreendedora e a adopção de postura estratégica de inovação gerencial, qual deve ser o comportamento dos profissionais que compõem as organizações? Que transformações são necessárias para que as organizações possam sobreviver no mercado globalizado? Quais são as estratégias que devem ser adoptadas pelas organizações? Segundo Drucker (1998), a estratégia global para o sucesso da administração envolve os aspectos: estratégia, cultura organizacional e as pessoas que compõem a organização. Do ponto de vista económico, as transformações são momentâneas, acompanhando a administração e a transição destas fases onde as pessoas fazem suas análises de custos e benefícios através de transacções financeiras no mundo, conectadas às redes informativas. As transformações aparecem como determinantes, através do crescimento da computação e da comunicação, que estão ligadas directamente aos objectivos tecnológicos que proporcionaram este desenvolvimento. Entretanto, as mudanças de cenários e a tecnologia da informação e comunicação como ferramenta de suporte ao armazenamento, actualização e geração de dados para obter informações, em paralelo com a evolução das empresas, foram surgindo metodologias revolucionárias, mas que nem sempre deram certo. Ao longo do tempo, descobriu-se que o poder dessas metodologias nem sempre se manifestava quando elas eram confrontadas com a complexa e imprevisível realidade das organizações. Para Aquino (1998), na economia globalizada, a maior mudança foi na gestão de pessoas das organizações, que deixam de ser apenas a força de trabalho, o activo intangível ou o capital intelectual para se transformarem em talentos humanos ou o factor estratégico de crescimento das organizações, porque o poder não está mais na mão da empresa e sim na mão do cliente. O novo conceito de organização está voltado para o cliente. É ele que diz o que quer comprar e cabe aos gestores evitarem que esta mudança seja uma ameaça à sobrevivência da organização, fazendo com que ela se mantenha e prospere neste novo cenário é um desafio que só será superado se a empresa utilizar todo o seu pessoal de forma diferenciada. Este diferencial está na prestação de serviços. Isto poderá definir se o cliente será fiel à organização ou irá procurar por algo que realmente possa suprir suas necessidades. O problema de falta de criatividade que ronda as organizações, que preferem copiar que inovar, faz com que saiam na frente as organizações que souberem inovar, que colocarem no mercado produtos e serviços que conquistem a atenção do consumidor e que tenham uma equipe profissional delineada com os princípios e os objectivos da organização. Para Drucker (1999), em um mundo em transformação contínua, a capacidade de inovar assume um papel fundamental para o sucesso de qualquer organização. Pode-se dizer que a busca da excelência está vinculada à busca da inovação. É visível que o consumidor quer desconto e prazo, mas, além disto, ele quer novidades, ele quer ser surpreendido com produtos e serviços novos. A organização que ouvir o mercado e surpreender seus clientes, certamente vencerá, pois estará buscando a excelência na prestação de serviços aliado à satisfação de seus clientes. Conquistar e manter os clientes é um desafio. Não importa quantos bons produtos e serviços tenham a organização, é preciso transformar cada pessoa da organização em um vendedor activo, visando oferecer o que o cliente não espera, o que o surpreenda. Só assim, têm-se clientes satisfeitos, proporcionando a ele momentos mágicos e isto será possível se as organizações adoptarem a ferramenta Gestão Estratégica de Pessoas. A implementação da Gestão Estratégica de Pessoas exige a adopção de novas ideias sobre o conceito de administração moderna, expurgando os clichés e expressões supérfluas, que deve ser julgada por suas consequências práticas, conectadas com o aqui e agora do mercado globalizado e orientada para as relações humanas, onde o homem passa a ter valor profissional e não apenas agregar valor profissional ao trabalho. Ressalta-se que o processo de Gestão Estratégica de Pessoas é a renovação do tecido empresarial, na criação de empregos, na difusão dos avanços tecnológicos, na contribuição do crescimento social e económico da sociedade e das organizações, transformando o mercado como um todo, onde as interacções administrativas e profissionais acontecem com objectividade e competência. Na era do conhecimento não se permite que as organizações continuem agindo da mesma forma que faziam antes da globalização. Hoje, por força da necessidade de sobrevivência no mercado, as organizações devem agir com a plena utilização dos conhecimentos adquiridos harmoniosamente pela sua equipe de trabalho. Estas questões passam a exigir que as organizações tenham informações qualificadas e devam transformá-las em conhecimento para que possam ter uma Gestão Estratégica de Pessoas definida e passem a ter uma administração estratégica ou o saber profissional. Segundo Souza (1978), somente com a implantação da Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações pode-se gerar a inteligência empresarial e, para isto, os gestores devem assumir a postura de empreendedor do processo, dispondo de tecnologias de comunicação e informação apropriadas, criando a cultura organizacional pró-activa e, pela dificuldade cultural ou organizacional, deverão propiciar treinamento para todo o pessoal da organização, começando pelos directamente envolvidos no processo. A partir deste ponto, pode-se relacionar as mudanças que ocorrem no ambiente organizacional com a necessidade dos responsáveis pelo processo de implementação da Gestão Estratégica de Pessoas ficarem em vigília constante, monitorizando o ambiente e orientando o processo para a competência profissional e não para a competição pessoal. Segundo Chiavenato (1999), a Gestão Estratégica de Pessoas altera significativamente o processo de gestão estratégica das organizações e apresenta consideráveis benefícios ao processo de gestão como um todo, a saber: diminuição dos riscos no processo de tomada de decisão; incorporação de posicionamento estratégico e de visão de futuro; ampliação do conhecimento e da situação competitiva da organização; identificação de parcerias e alianças estratégicas; antecipação das transformações oriundas das mudanças do ambiente organizacional. Segundo Katz (1997), partindo da afirmativa de que já existem informações, técnicas e metodologias na organização para serem utilizadas na construção do conhecimento estratégico, mas que as organizações não estão conseguindo sobreviver no mercado globalizado, torna-se necessário apresentar estudos para aplicação prática da Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações do conhecimento, respondendo a seguinte questão: como a Gestão Estratégica de Pessoas altera o comportamento profissional das organizações do conhecimento? Neste contexto, a análise da aplicação prática da acção “clima motivacional”, uma das acções da Gestão Estratégica de Pessoas, pode contribuir para o clareamento das discussões sobre o tema e do processo de mudança que estão ocorrendo nas organizações que utilizam o conhecimento como forma de saber gerencial. Ressalta-se que o estudo e o objecto se circunscrevem ao gerenciamento do processo de análise de clima organizacional de uma empresa de prestação de serviços, que está buscando um clima motivacional mais adequado para a realização de suas actividades. Desse modo, não conflituam, não substituem e nem interferem no processo de gestão da organização como um todo. 1. 2 - OBJECTIVOS DO TRABALHO 1.2.1 - GERAL Analisar a Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações do conhecimento. 1.2 2 - ESPECÍFICOS . Para verificar se as fontes de informação para a Gestão de Recursos Humanos, disponíveis nas organizações são compatíveis e acessíveis a todos os funcionários; . Para indicar os procedimentos necessários de modo que a Gestão Estratégica do Conhecimento possa fazer parte do processo de Gestão Estratégica das Organizações do Conhecimento; . Para contribuir de modo que o uso da informação qualificada e do conhecimento no ambiente organizacional seja estendido, maximizando a competitividade profissional e eliminando os riscos do fracasso organizacional; . Para estimular a criação da cultura organizacional baseada na Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações do conhecimento; . Para apresentar uma proposta do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas. 1.2.3 - PROBLEMÁTICA Como a Gestão Estratégica de Pessoas, usada nas organizações do conhecimento, pode modificar o comportamento das pessoas acostumadas ao processo tradicional de Administração de Recursos Humanos? 1.4 JUSTIFICAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO TRABALHO A dificuldade das organizações em fazer uso a informação disponível na construção do conhecimento tem sido uma das formas de fracasso na implementação da administração estratégica e a causa da carência da orientação nos negócios, causando danos pessoais, financeiros e materiais aos envolvidos no processo. A situação se agrava quando as organizações não possuem a cultura suficiente para se adaptarem à nova realidade da comercialização e não utilizam as informações como recurso estratégico ou não todavia os utilizam para agregar valor aos negócios, indo-se para transformá-los na vantagem competitiva diferenciada. Para Steiner (1995), para transformar a informação em conhecimento estratégico é parte do processo da Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações, fazendo com que se estabeleça a Gestão empresarial estratégica, com a utilização dos recursos estratégicos da organização e que a sua aplicação venha a atender à reais necessidades dos agentes implicados no processo, admitindo que se faça a leitura do ambiente no qual a organização está implicada e como ela irá superar as dificuldades e as ameaças, transformando-as em oportunidades de crescimento e de mercado. O presente estudo focaliza a Gestão Estratégica de Pessoas como um processo fundamental para a administração estratégica, e para todo qualquer tipo de organização, no processo de transformação das informações em conhecimento estratégico, porque no mundo globalizado, as organizações para sobreviverem necessitam transformar toda a informação disponível em conhecimentos estratégicos e aplicá-la na formação do saber gerencial. Os estudos apresentados em livros e revistas especializados são segmentados ou em departamentos, porque todavia a aplicação científica da Gestão Estratégica de Pessoas e existem muitos espaços para ferramenta de gestão empresarial. A literatura existente e catalogada apresenta diversas metodologias para a aplicação da gestão de recursos humanos nas organizações, contudo, quase sempre, não utilizam a informação como recursos estratégicos e não se estruturam como Gestão Estratégica de Pessoas. O presente estudo tem como proposta a apresentação de temas para a estruturação da Gestão Estratégica de Pessoas e a sua aplicação prática em organizações do conhecimento. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho está estruturado em capítulos, conforme indicações seguintes: No item 1, sinopse, em que detalha-se um índice do conteúdo do trabalho. No item 2, se encontram as fontes Bibliográficas completas (livros, artigos, conferências, etc...) em que se baseia o trabalho. O Capítulo 1 apresenta os principais aspectos que motivaram o desenvolvimento do tema e a realização da investigação das pesquisas, também como a estruturação do trabalho. O Capítulo 2 analisa, através do fundamento teórico, as transformações que havia ocorrido na sociedade e as organizações. Explora conceitos e aspectos relevantes na interacção do homem ao processo do desenvolvimento a sociedade e das organizações, assinalando paradigmas tradicionais e contemporâneos. Identifica os desafios e perspectivas do processo de implementação da Gestão Estratégica de Pessoas, relacionando os conceitos diversos sobre o tema. O Capítulo 3 apresenta a metodologia adoptada, o tratamento das informações e as investigações, a partir de um “estudo de caso”, para dizer a experiência da empresa sueca Skandia, na posta em prática do processo do clima organizacional, uma das acções da Gestão Estratégica de Pessoas. Identifica estratégias, observações técnicas, deposições e resultados alcançados. O Capitulo 4 apresenta as considerações finais como Conclusão. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo analisa, através de fundamentação teórica, as transformações que havia ocorrido na sociedade e nas organizações. Explora conceitos e aspectos relevantes na interacção do homem ao processo do desenvolvimento da sociedade e das organizações, assinalando paradigmas tradicionais e contemporâneos. Identifica desafios e perspectivas do processo da posta em prática da Gestão Estratégica do Conhecimento, relacionando os conceitos diversos em tema. 2.1 A EVOLUÇÃO DA SOCIEDADE E DAS ORGANIZAÇÕES A contínua evolução dos transportes, da tecnologia da informação e da comunicação está reduzindo as distâncias e transformando o mundo em uma aldeia global. Com a flexibilidade conseguida, as organizações do conhecimento não têm tido dificuldade em realizar as modificações necessárias para actuar no mundo globalizado e tornaram-se novamente competitivas. As pequenas empresas, especialmente as nacionais, quando incapazes de enfrentar tal concorrência, acabam fechando ou sendo absorvidas por outras empresas. As organizações que actuam no mercado global estão se estruturando em redes de unidades de negócios e/ou de parceiros, como forma de racionalizar a empresa e tirar o melhor proveito de esquemas cooperativos e flexíveis de pesquisa e desenvolvimento, projecto, comercialização, fabricação e das pessoas envolvidas. Para Drucker (1999), progressivamente, as multinacionais estão perdendo suas raízes, elaborando e executando seus planos conforme uma geoeconomia própria, a qual, geralmente, ignora os limites convencionais das nações. As transnacionais compram matéria-prima onde for melhor e de custo mais baixo, produzem onde existir vantagens fiscais e mão-de-obra disponível e barata; montam os produtos com partes feitas em diferentes países e os vendem onde existirem compradores. Fábricas são transferidas de países com mão-de-obra mais cara para as nações em desenvolvimento, agravando o desemprego estrutural nas primeiras. A mão-de-obra pouca qualificada se desloca de onde falta trabalho para nações/regiões mais desenvolvidas, onde, porém, os empregos para eles estão desaparecendo. A mão-de-obra abundante e pouco qualificada, disposta a trabalhar por salários menores, cria sérios problemas sociais e agrava ainda mais a crise provocada pelo desemprego estrutural. Alguns países, para enfrentar o problema, reduzem as horas trabalhadas. Outros investem nas áreas de serviços, desenvolvimento de novos produtos e novas tecnologias. Mas, estas áreas exigem uma mão-de-obra qualificada, às vezes não disponível no país. Neste ínterim, surge o trabalhador globalizado e o homem passa a ser visto como uma pessoa complexa. Suas necessidades recaem em diversas categorias e variam de acordo com o estágio de desenvolvimento do indivíduo e da situação global de sua vida. Como as necessidades e os motivos interagem entre si, o mesmo objecto poderá variar de importância e satisfazer as necessidades bem diversas destes trabalhadores nas organizações do conhecimento, quando administrados pela Gestão Estratégica de Pessoas. Em consequência, o mesmo indivíduo poderá ter necessidades diferentes em organizações diferentes, em grupos diferentes da mesma organização ou em momentos diferentes nos mesmos grupos da mesma organização. Os trabalhadores poderão se envolver produtivamente com a empresa e adquirir motivação através de experiências organizacionais. Mas, cada um deles poderá responder de forma diferente às varias estratégias administrativas, dependendo de seus próprios motivos, habilidades e da natureza das tarefas. Segundo Cubilo (1997), para poder discutir semelhanças e diferenças e, quando necessário, ser capaz de enxergar o que está ocorrendo sob outra perspectiva, será preciso que cada um saiba sua identidade e como percebe seu ambiente. Para poder acompanhar as constantes mudanças, o homem deverá se manter em contínuo desenvolvimento e será ele o principal responsável pela sua carreira, não podendo mais esperar a tutela de sua empresa. Segundo Gomes e Braga (2001), é reconhecido que as pessoas têm criatividade, necessidades de significação, segurança, mudanças e querem pertencer a um grupo. Elas serão o centro das atenções e influenciarão o ambiente que as cerca. O trabalho entre elas exigirá um equilíbrio constante entre mudança e segurança, criatividade, controlo, iniciativa e cooperação. Assim, o gestor precisa se tornar capaz de lidar com a ambiguidade. Grupos de pessoas também adquirem a habilidade de auto-organização. Mas, esta habilidade não deverá ser usada contra os objectivos da organização, sendo necessário orientá-la tanto em favor da organização, quanto do indivíduo. Outro aspecto importante do ambiente turbulento será a dificuldade de fazer previsões. O gestor precisará estimular o auto desenvolvimento para que as pessoas aumentem sua intuição e flexibilidade e possam enfrentar a imprevisibilidade. Para actuar em um mercado altamente competitivo, toda a organização deverá estar envolvida. Esforços deverão ser feitos para reduzir radicalmente os tempos gastos em todas as etapas, desde a decisão de desenvolvimento de um novo produto ou serviço até o seu lançamento no mercado, da primeira consulta do ciente à sua proposta final, da entrada do pedido à entrega e o pagamento pelo cliente satisfeito. Para Chiavenato (2000), a organização deverá concentrar-se em ganhar tempo e tomar-se mais flexível, trabalhando de modo mais inteligente, a saber: - Organizando-se melhor, eliminando trabalhos desnecessários, simplificando rotinas, trabalhando com tarefas mais abrangentes e com maior responsabilidade pessoal; - As actividades devem ser organizadas em equipas de trabalho, o que permite simplificar as comunicações, diminuir os tempos de execução dos trabalhos e sintonizá-las com as metas; - Formar equipas responsáveis por uma tarefa, do início ao fim, diminuir o número de “trocas de bastão” entre as várias áreas; - Descentralizar, cada vez mais, a responsabilidade a um número cada vez maior de pessoas dentro da organização, reduzindo continuamente os níveis hierárquicos, sem o que não serão atingidas as reduções de tempo; - Eliminar, paulatinamente, os limites entre administração e produção e entre pessoal administrativo e operacional, trabalhando todos em conjunto, em lugar de trabalhar em separado e em sequência. Para ser bem sucedida, a organização precisa definir rapidamente o que é importante para ela. O importante não é mais ser a maior, mas sim a mais rápida e flexível. Para sobreviver, ela precisa desenvolver suas habilidades de se renovar, se auto-organizar, se adaptar ao ambiente e influenciá-lo. Ocorrerá, então, um processo contínuo de interacção entre a organização e o ambiente. Fornecedores e cientes tomar-se-ão parceiros e a Gestão Estratégica de Pessoas será a base racional para o desenvolvimento deste trabalho. Segundo Bendaly (1998), a fronteira entre a organização e o ambiente tenderá a desaparecer. Ela passará a ser vista como pertencente aos subsistemas que se limitam e não como fora deles. Os limites internos também serão revistos: todos serão fornecedores e clientes. O objectivo será criar uma rede de parceiros satisfeitos. Os limites serão desafiados, através da implementação da Gestão Estratégica de Pessoas. Segundo Biazzi Jr (1999), muitas tácticas começam no ambiente interno e terão fortes repercussões no ambiente externo. Será na analise das fronteiras - externas e internas - que se descobrirá as falhas e as oportunidades que, bem exploradas, se transformarão em tácticas emergentes. A integração destas tácticas dará origem às estratégias. Elas serão planeadas de baixo para cima e de dentro para fora. Isto se reflectirá na estrutura de organização, a qual não será mais determinada exclusivamente pela alta direcção, mas passará a fazer parte de um processo de negociação desta com os funcionários envolvidos, uma das formas de actuação da Gestão Estratégica de Pessoas. Para Cotrim (1996), será preciso abrir espaço para o indivíduo, permitir diferenças de opinião e enfatizar as diferenças individuais. Permitir o aprendizado. Criar uma atmosfera optimista, onde as pessoas acreditem em si próprias e estejam em contínua interacção com o ambiente. Será necessário que seja reconhecida a competência da direcção, para onde todos poderão levar boas ideias. E será preciso que a direcção saiba que, somente pessoas cujas contribuições sejam reconhecidas, levarão novas ideias. As pessoas precisarão sentir, por experiência, que estão sendo tratadas de forma adequada. Elas precisarão desejar permanecer na organização por mais tempo, em vez de só desejarem o sucesso em curto prazo. Só assim poderão surgir estratégias emergentes e interacções criativas, implementando a Gestão Estratégica de Pessoas. 2.2 AS ESCOLAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NAS SOCIEDADES As ideias actuais sobre Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações do conhecimento são consequentes da evolução lógica do pensamento humano estruturado, da Gestão de Recursos Humanos como ciência, mesmo que não reconhecida anteriormente como tal e da gestão estratégica do conhecimento. O desenvolvimento destes conceitos e práticas pode ser estudado através do exame da evolução da própria sociedade. Nas espécies de sociedade pesquisadas: agrária, industrial, pós-industrial e do conhecimento, foi levado em conta o local do trabalho, sua natureza e as pessoas principais utilizados. 2.2.1 – SOCIEDADE AGRÁRIA Segundo Bowditch e Buono (1999), na sociedade agrária o homem dedicava-se, principalmente, à agricultura ou ao artesanato e trabalhava na fazenda ou no seu lar, tendo a família como unidade básica de produção. Era da terra que provinham os recursos para o seu sustento; o trabalho e o comércio eram actividades consideradas pouco dignas, realizadas por escravos e cidadãos pouco respeitáveis. Naquela época, era tido como legítimo que a elite governasse, os militares defendessem o status quo e a integridade do Estado e, quando necessário, atacassem outros povos para capturar escravos para que esses trabalhassem. Com o passar do tempo, os escravos foram substituídos por lavradores e artesãos. Embora livres, continuaram dependentes das elites, que geralmente, eram os proprietários das terras e, ainda, precisavam pagar pesados impostos aos governantes para que pudessem exercer as suas actividades profissionais. Devido à natureza estática dessa sociedade, as pessoas eram predestinadas às suas situações na vida e essas regras não eram questionadas. O modo de executar o trabalho era ensinado de pai para filho e não havia grande empenho em modificar a forma de trabalhar. A produção era parte da vida social em família (onde a autoridade máxima era o seu chefe) e não havia real necessidade de práticas administrativas. 2.2.2 - O QUE É A TERCIARIZAÇÃO? - PERSPECTIVAS DE MUDANÇA SOCIAL. Em uma consciência determinada pelo mercado universal, a percepção dos fenómenos económicos acaba se atrofiando em todos os âmbitos da vida. Amanhã o contrário de hoje já pode ser "verdadeiro"; mas o conteúdo é de qualquer modo indiferente, já que se trata meramente de "vender" o mais rápido possível. Isso se aplica a ideias e teorias tanto quanto a automóveis e gravatas. Nesse nível, o conceito de "mudança social" não tem realmente mais nenhum sentido. Pois, se esse conceito deve significar alguma coisa de modo geral, ele precisa se referir a um desenvolvimento analiticamente determinável no tempo, ou seja, a uma história das estruturas sociais. A consciência pós-moderna, em total conformidade com o mercado, já não conhece mais nenhum desenvolvimento histórico; limita-se à arbitrariedade de tendências incoerentes. No lugar da teoria social crítica aparece em aumento, por esse motivo, a "pesquisa de tendências". Se desse modo nenhuma diferença entre estruturas objectivas e percepção subjectiva continua a ser pensável, apaga-se igualmente a capacidade de reflectir, numa perspectiva ainda intelectual, as próprias relações sociais em geral. Nem sequer uma ideologia apologética em sentido estrito é possível nesse caso, pois mesmo esta pressupõe um conceito de desenvolvimento objectivo, ainda que falso, meramente legitimador. Porém, visto que uma sociedade dilacerada por auto contradições como a do mercado totalitário não pode de forma nenhuma passar sem uma ideologia legitimadora, o pensamento pós-moderno recorre, no aspecto económico e sociológico, a teorias mais antigas, às quais é inerente ainda uma pretensão tradicional de objectividade. O facto de isso ser incoerente não causa nenhum dano; pois incoerência significa, no pensamento pós-moderno, seja de que jeito for, uma virtude. Embora as teorias pós-modernas rechacem todo determinismo estrutural, as análises de tendências conceitualmente redutoras continuam a se mover, por isso, com base em teorias sociológicas da "mudança social", desenvolvidas em termos de determinismo estrutural. Explícita ou implicitamente, também as conjunturas ideológicas pós-modernas pressupõem uma determinada hipótese sobre o desenvolvimento social objectivo com vista aos três sectores basais da reprodução social (agricultura, indústria e serviços). É a imagem fantasmática da outrora festejada "terciarização" que ainda determina o discurso sociológico, mesmo que sejam negados os pressupostos metodológicos das ciências sociais clássicas que suscitaram o teorema dessa terciarização. O método é criticado, enquanto se enfia o resultado substantivo no próprio bolso. A sociedade - é o que se lê nessas teorias que entrementes se tornaram clássicas - desenvolve-se por uma transformação histórica do sector agrário primário para o sector de serviços terciário, passando pelo sector industrial secundário. Por conseguinte, a "ocupação" da força de trabalho é gradativamente reestruturada. No começo, certamente, isso está ligado a rupturas estruturais dolorosas, mas por fim resulta numa nova "ocupação plena" e numa nova prosperidade secular. Desde então a teoria económica e sociológica da terciarização envelheceu algumas décadas, e seria preciso traçar um resumo que, no entanto, não é de jeito nenhum possível com os meios intelectuais do pensamento pós-moderno. Vista com superficialidade, a tese da terciarização se confirma empiricamente, embora de maneira totalmente disparatada e em oposição às hipóteses optimistas originárias. O que não se confirmou é o surto secular de ocupação e prosperidade, aguardado com a passagem para a terciarização. Pelo contrário, tudo indica que a terciarização real está vinculada a um processo de crise e atrofiamento económico mundial. O problema é anuviado pelo facto de o sector terciário, diferentemente do sector agrário e industrial, não poder ser em absoluto definido de modo homogéneo. Sob a rubrica "serviços" podem ser reunidas actividades extremamente distintas, bem distantes umas das outras. Apesar disso, dois grandes grupos saltam à vista. Por um lado, trata-se de domínios com uma qualificação especialmente alta, como a medicina, a educação, a pedagogia, a ciência, a cultura etc. Por outro, temos de lidar com âmbitos particularmente não-qualificados de domésticos e assistentes baratos das empresas de serviço (restaurantes, limpeza, serviços pessoais e assim por diante). Fritar hambúrgueres, encher os sacos nos supermercados, vender cadarços de sapato na rua ou lavar os vidros dos carros parados no semáforo são consideradas actividades do sector terciário tanto quanto instruir empresários, educar crianças ou organizar viagens de estudos. A empregada doméstica e o arrumador de automóveis pertencem à mesma categoria que o médico e o artista. Essa discrepância pareceu por algum tempo marcar também a diferença social entre países ocidentais e o Terceiro Mundo. É verdade que, nos países do Sul global, a agricultura foi, à medida que produzia para o mercado mundial, tão mecanizada e cientificizada quanto no Ocidente. Mas, em contraste com os países do centro capitalista, a passagem do sector agrário primário para o industrial secundário já não teve aqui nenhum êxito ou o teve de maneira muito imperfeita. Foi justamente o fracasso da "industrialização recuperadora" que produziu uma situação paradoxal, segundo os critérios da teoria do desenvolvimento dos três sectores basais: por um lado, uma parte da sociedade foi relançada a uma produção de subsistência agrária primitiva, que vegeta na vizinhança da agro-indústria direccionada ao mercado mundial; por outro lado, surgiu uma terciarização de miséria em massa nas aglomerações urbanas, que incham monstruosamente. Nos centros ocidentais, ao contrário, os prognósticos optimistas da terciarização pareciam se confirmar de início. Certamente, já nos anos 70, começou também no Ocidente a queda social rumo ao desemprego estrutural em massa. Mas esse desenvolvimento negativo deveria ser aparado por uma elaboração social do problema: quase se acreditou poder colocar atrás de todo desempregado um assistente social. A "indústria da assistência" para os "caídos" parecia se tornar um próprio factor de crescimento. Em paralelo com a pedagogia social, o sistema da assistência médica também se expandiu. Ao mesmo tempo, centros de lazer, locais de encontro, escolas de reformação e novos sistemas de qualificação profissional foram colocados a caminho. "Ofensivas formativas", "sociedades do lazer" e "pedagogização da vida" foram as palavras-chave do espírito do tempo ocidental até os anos 80. Numa escala substantivamente menor, houve tendências semelhantes também no Terceiro Mundo, mas tão-somente como terciarização de luxo para uma minoria, à qual se contrapunha a terciarização de miséria da maioria. No Ocidente, em contrapartida, parecia se tratar de uma mudança estrutural "para todos". Mas essa espécie de terciarização tinha um "defeito estético" decisivo: em termos capitalistas, era "improdutiva", ou seja, não constituía nenhum surto de crescimento comercial, mas antes precisava ser alimentada por compensações estatais e organizadas na maior parte em forma de serviços públicos. Isso não combinava com a contracção económica do crescimento industrial. A maravilhosa sociedade da formação, da educação, do lazer e da assistência só pôde ser mantida em vida durante algum tempo por meio do endividamento dramático e crescente do Estado, até que finalmente a ilusão explodiu e começou a demolição dos sectores-suporte pretensamente novos da sociedade de serviços. Nos anos 90, o capitalismo global gerou duas opções para reagir à crise da terciarização. A palavra-chave "privatização" sugeria que os sectores terciários não mais reproduzíveis por meio do Estado, incluindo a infra-estrutura inteira, podiam ser comutados por empresas lucrativas privadas. Ao mesmo tempo, a nova economia, a versão "high-tech" comercial dos serviços (capitalismo de internet), deveria trazer crescimento rendoso e ocupação. As duas opções, como se sabe, já fracassaram. A nova economia se revelou mera bolha financeira, ao passo que a ocupação e o crescimento real desse sector se limitaram a um micro domínio. Os ex-serviços públicos privatizados são igualmente deixados de lado como suportes de crescimento capitalista. Uma medicina ou uma formação sustentadas em Bolsas de Valores rapidamente se reduzem à clientela privada solvente, enquanto a maior parte da estrutura nesses âmbitos acaba falindo. Em muitas regiões do Terceiro Mundo, a infra-estrutura social inteira entra em colapso. De forma atenuada, uma tendência análoga se delineia também nos países ocidentais. Das antigas promessas de uma terciarização progressista, sob o nome de sociedade da cultura, da assistência e do lazer, não restou nada. Inclusive o turismo foi apanhado pela crise. Em vez disso, agora é a terciarização de miséria do Terceiro Mundo que se torna modelo para os centros do mercado mundial. Impudentes, nesse meio tempo os discursos políticos e socioeconómicos ocidentais passaram a apostar, como última opção, na existência em massa de domésticos pessoais baratos, em semelhança com o capitalismo primevo. É imaginável uma sociedade "high-tech" planetária de poucos capitalistas financeiros e empresários transnacionais, por um lado, e bilhões de empregadas domésticas, motoristas, camareiras, damas de companhia, servos domésticos, pajens etc., por outro? Isso parece mais ficção científica de péssima qualidade. É verdade que há no Terceiro Mundo uma tradição, herdada do colonialismo, de relações paternalistas de serviço doméstico, principalmente onde imperava a escravidão nos tempos coloniais. Mas, sob as condições do mercado universal, relações pessoais de dependência entre senhor e escravo, como as que existiram no capitalismo primevo como ressalto da sociedade feudal, já não são mais possíveis em grande escala. Pelo contrário, na qualidade de empresas comerciais impessoais, os serviços domésticos podem se tornar o suporte de crescimento tão pouco quanto a educação e a medicina privatizadas. Para tanto a demanda solvente não é grande o suficiente, pois com a crise da terceira revolução industrial também a classe média social acabou derretendo. Os bilhões de seres humano que agora, em todas as partes do mundo, encalham na terciarização de miséria não passam na realidade de mendigos e decaídos melhores, para os quais não há mais nenhum futuro capitalista. O desastre histórico da terciarização remete ao problema-tabu da forma social. Vista de uma perspectiva puramente técnica e material, a produtividade suscitada pela terceira revolução industrial permitiria de facto que a humanidade aplicasse apenas uma parcela relativamente pequena de seu tempo em produção agrária e industrial, a fim de se ocupar principalmente com formação, educação, assistência, medicina, cultura etc. A primeira parte desse programa se cumpre: um número cada vez menor de pessoas é empregado no sector primário e no secundário. Mas a segunda parte fracassa: a reestruturação dos recursos humanos no sector terciário não é pensável em termos capitalistas. Nós tivemos, nesse meio tempo, a prova prática disso. A doutrina económica do desenvolvimento dos três sectores apresentava desde o início a falha de que ele era historicamente inconcebível. Pois esse desenvolvimento não se realiza precisamente no interior das estruturas capitalistas "eternas". A sociedade agrária pré-moderna não se baseava na valorização do capital monetário. Por isso, o deslocamento do centro gravitacional da reprodução social do sector agrário para o industrial foi uma ruptura com a forma até então válida de relações pessoais de dependência, removida depois pela forma impessoal do capital monetário. Também a passagem da sociedade da indústria para a sociedade de serviços exige agora a ruptura com a forma do moderno sistema produtor de mercadorias e o surgimento de uma ordem qualitativamente nova, diferente. Essa ruptura necessária com a forma social básica tem também uma dimensão simbólica e cultural. Desde a revolução neolítica, a sociedade agrária possuía uma "visão de mundo orgânica", na qual o processo sociocultural de "metabolismo com a natureza" (Marx) se referia primariamente às plantas e aos animais. Essa visão de mundo não era tão suave e "ecológica" como sugerem hoje muitas ideologias regressivas. Tratava-se antes de uma relação de dominação que reduzia o ser humano à sua função orgânica, como um "animal falante", por meio da forma da dependência pessoal entre escravidão e feudalismo. A sociedade industrial do moderno sistema produtor de mercadorias, por sua vez, possuía uma "visão de mundo mecânica", na qual o processo sociocultural de "metabolismo com a natureza" se referia primariamente à matéria física morta (máquinas e mercadorias industriais). Essa visão de mundo reduzia o ser humano a um robô funcional mecânico por meio da forma impessoal do dinheiro. A sociedade terciária ainda desconhecida, situada além da modernidade mecânica, precisa de uma "visão de mundo social" na qual o processo de "metabolismo com a natureza" se refere primariamente, pela primeira vez, ao próprio ser humano, no qual, portanto, ele se torna o processo de metabolismo da sociedade consigo mesma. "A raiz do homem é o homem" (Marx). Essa verdade só agora urge uma forma social. Na figura da física quântica, a ciência natural já abandonou a visão de mundo mecânica; e não é por acaso que revolução micro electrónica, baseando-se na física quântica, leva o capitalismo "ad absurdum". Se a humanidade não quiser findar, ela terá de superar o reducionismo orgânico e mecânico e se relacionar de maneira humana consigo própria. Só então ela poderá se relacionar também de maneira humana com a natureza biológica e física. 2.2.3 – SOCIEDADE INDUSTRIAL Para Saroni (1995), a Revolução Industrial transformou a sociedade agrária em industrial, baseada em tecnologia, indústria e ambiente urbano. A invenção de máquinas, que auxiliaram o homem a reduzir o trabalho manual, causou grande impacto, quer na forma de executar o trabalho, quer na própria natureza da sociedade. Em 1850, por exemplo, o arado de ferro puxado pelo cavalo minimizou a necessidade de mão-de-obra na agricultura. Colheitadeiras mecânicas, máquinas de debulhar grãos, descaroçar algodão e outros implementos também contribuíram para aumentar a produtividade agrícola, provocando a falta de trabalho no campo. As máquinas de fiação e o tear mecânico movidos inicialmente pelo homem e depois pela força hidráulica provocaram a substituição do sistema de produção doméstico, chefiado pelo mestre-artesão, pelo sistema industrial, controlado pelo capitalista. Esta modificação causou uma alteração importante no relacionamento entre as pessoas. Em lugar da tradição ser a principal forma pelo qual algumas pessoas executavam ou obedeciam às outras, alguns indivíduos passaram a ter este poder, em unção da posição que ocupavam dentro da estrutura organizacional. Para Burns (1999), o acesso a essa posição era baseado em regras e políticas que formavam a base racional e legal para a autoridade competente e eram amplamente difundidas e aceitas pelos trabalhadores, que passaram a ter com a empresa vínculos de emprego. A primeira organização do trabalho, em uma fábrica, foi feita quando foram agrupadas máquinas semelhantes, dando origem às fábricas funcionais (ex. fiação, tecelagem e tinturaria). Nos Estados Unidos, onde as fontes da energia hidráulica eram abundantes e facilmente disponíveis, organizou-se a primeira fábrica que integrou as diversas áreas funcionais, recebendo matéria-prima (algodão) e fornecendo o tecido pronto para o uso. Em 1900, Ely Whitney introduziu o conceito de produzir peças, seguindo as medidas de um desenho, dentro de limites pré-determinados de tolerância, permitindo a intercambiabilidade dos componentes na fabricação de armas. Este conceito provocou a substituição do armeiro-artesão pelo montador de baixa qualificação e criou as bases do sistema de produção contínua. Também dividiu a fábrica em secções funcionais, para produzir peças e montagem do produto final. A ideia de peças intercambiáveis logo foi utilizada em outras indústrias, aumentando a produtividade das fábricas e simplificando a manutenção das máquinas. O desenvolvimento de motores a vapor e a explosão permitiram a utilização de energia, com custo relativamente barato (carvão e petróleo), para accionar conjunto de máquinas e as indústrias não precisaram mais se localizar junto aos rios, fontes de energia hidráulica. Esses motores, aplicados também aos meios de transporte, barcos e trens, permitiram o escoamento da produção e o transporte de pessoas. Posteriormente, foram substituídos por motores eléctricos individuais, permitindo que cada máquina ficasse independente das demais, aumentando a flexibilidade das fábricas e viabilizando o transporte em massa das pessoas pelos bondes e metrós, resolvendo um problema que se tornara crítico nas grandes cidades industriais: o transporte dos trabalhadores. Segundo Becker (1986), a industrialização começou na Inglaterra e se alastrou pelo resto da Europa e pelos Estados Unidos. Durante esse período, a sociedade começou a se interessar mais explicitamente pela economia e pela lucratividade. Em 1890, Adam Smith, por exemplo, enfatizou a divisão do trabalho como um meio de assegurar utilização mais eficaz de homens e máquinas. A mecanização trouxe o desemprego no campo e obrigou o agricultor a buscar trabalho nas fábricas que se instalaram nas cidades. A mão-de-obra era abundante, as horas de trabalho semanais eram elevadas, cerca de 60 horas, a remuneração muito baixa e as condições de trabalho péssimas, sendo comum o trabalho de mulheres e crianças. Os bens produzidos nas fábricas também tiraram o emprego do artesão, que foi substituído pelo trabalhador não qualificado. Segundo Besson e Possim (1996), a sociedade foi influenciada pelas forças sociais, económicas e tecnológicas que precipitaram a transição da sociedade agrária para industrial. Os trabalhadores eram vistos como pessoas racionais e económicas, isto é, que agiam de modo a maximizar seus próprios interesses. Os industriais supunham que eles eram fundamentalmente motivados pelos salários. O enfoque gerencial se preocupava como essas novas formas de organização industrial poderiam ser estruturadas, como o trabalho poderia ser delegado e coordenado e como as pessoas dentro dessas estruturas organizacionais poderiam ser motivadas. Os teóricos examinaram algumas formas de organizações existentes, como a igreja católica e a instituição militar e deduziram que havia algumas dimensões básicas de estrutura organizacional e características de administração que eram comuns a todas as organizações. Os diversos modelos de Escolas de Administração serão classificados em quatro períodos: Pré-científica, Clássica, Neoclássica e Moderna. Será de particular interesse relacionar as suposições feitas, nas diversas épocas, acerca da natureza humana, foco de controle gerencial e papel da gerência. No período clássico, supunha-se que o trabalhador era fundamentalmente motivado pelo salário. Isto é, era uma pessoa económica. A ênfase na indústria era estabelecer métodos de trabalho definidos, para os quais se determinavam tempos padrões que eram utilizados para controlar o comportamento (desempenho) do trabalhador. No período neoclássico, o trabalhador passou a ser considerado como uma pessoa social. O foco passou a ser a identificação dos padrões de interacção social e a preocupação tornou-se a manutenção dos sistemas sociais para os trabalhadores. No período moderno, o trabalhador passou a ser visto, inicialmente, como uma pessoa auto-realizante e uma pessoa complexa, que exige padrões de atenção para facilitar seu desenvolvimento. 2.2.3.1 ADMINISTRAÇÃO PRÉ-CIENTÍFICA Segundo Cáceres (1991), somente no fim da Idade Média, quando o comércio floresceu na região do Mediterrâneo, foi que se começou a desenvolver alguns instrumentos administrativos. No século XV, por exemplo, os comerciantes italianos criaram a contabilidade em partidas dobradas (débito/crédito), para manter o controlo sobre as transacções que realizavam. Mas, a maioria dos trabalhadores ainda era constituída de agricultores e artesãos. A produção era parte da vida social em família (onde a autoridade máxima era o seu chefe) e não havia real necessidade de práticas administrativas. Segundo Vicentino (2000), no início, o trabalhador escolhia o método de trabalho, geralmente usava suas próprias ferramentas e não tinha praticamente nenhuma orientação do chefe, que apenas dizia o que devia fazer. Assim, havia inúmeras maneiras diferentes de fazer a mesma tarefa e cada operário decidia com que esforço iria trabalhar, o que provocava uma grande variabilidade no tempo de executar o trabalho e dificuldade em controlar e avaliar o desempenho do trabalhador. 2.2.3.2 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Para Gonzaga (1974), a Escola Clássica foi influenciada pelas forças sociais, económicas e tecnológicas que precipitaram a transição da sociedade agrária para industrial. Os trabalhadores eram vistos como pessoas racionais e económicas, isto é, que agiam de modo a maximizar seus próprios interesses. Os industriais supunham que eles eram fundamentalmente motivados pelos salários. O enfoque gerencial lidava como essas novas formas de organização industrial poderiam ser estruturadas; como o trabalho poderia ser delegado e coordenado e como as pessoas dentro dessas estruturas organizacionais poderiam ser motivadas. Os teóricos desse modelo, conhecido também como “Escola dos Princípios Universais”, examinaram algumas formas de organizações existentes, como a igreja católica e a militar, e deduziram que havia algumas dimensões básicas de estrutura organizacional e características de administração que eram comuns a todas as organizações. Segundo Hudson (1964), o industrial francês Henry Fayol era o teórico mais conhecido desta Escola e identificou cinco funções básicas de administração (PODCC): Planeamento, Organização, Direcção, Coordenação, Controlo. Baseado nessas funções, Fayol descreveu 5 princípios como a administração deveria ser realizada: a) Estrutura de organização (Organograma): que definia a relação formal entre os membros da empresa; b) Divisão do trabalho: que possibilitava a especialização e o controle de cada trabalhador ou grupo e melhorava a eficiência; c) Coordenação: das diversas partes da organização para alcançar as metas estabelecidas; d) Relações Escalares (hierarquia): que estabeleciam uma cadeia de comando para permitir a coordenação. As relações laterais com pessoas de mesmo níveis, que não obedeciam a cadeia de comando, só seriam permitidas com a autorização dos respectivos chefes; e) Funcionalidade: a organização era dividida em áreas funcionais diferenciadas: vendas, engenharia, produção, finanças, etc. Boa parte do conhecimento actual sobre estrutura organizacional veio dessa Escola. Seu enfoque era na estrutura formal das organizações. A orientação era abordar todos os problemas organizacionais e gerenciais de forma autoritária. Os empregados eram vistos, basicamente, como extensões da estrutura e do maquinário da organização. Segundo Matoso (1999), contrastando com a abordagem dedutiva da Teoria da Administração, a Escola Estruturalista adoptou uma abordagem indutiva, isto é, os integrantes desta Escola examinaram diversas organizações e determinaram empiricamente os elementos estruturais comuns que caracterizavam a forma como as organizações funcionavam na realidade. Um dos principais fundadores da Escola Estruturalista, o sociólogo alemão Max Weber, chamava a organização ideal de Burocracia cujas características básicas eram: a) Regras e procedimentos controlavam as funções organizacionais; b) Existência de um alto grau de diferenciação entre as funções organizacionais; c) A hierarquia era determinada pela organização dos cargos; não se permitia que nenhuma unidade se desviasse das suas metas; cada subunidade era directamente subordinada a um cargo de nível superior; d) Enfatizava as regras e normas estabelecidas que regulavam o comportamento; e) A posse e a administração de uma organização eram separadas: o presidente não era o proprietário da empresa; f) Um administrador não deveria controlar a disposição física ou os móveis do escritório; g) Todos os actos administrativos deveriam ser registados por escrito. Para Weber, a burocracia era uma das formas mais características da administração da sociedade. Era eficiente, executada por especialistas e, visto que lidava com as pessoas de modo impessoal, assegurava que as regras fossem consistentemente aplicadas a todas as situações. Embora houvesse diferença entre o modo em que os Universalistas e os Estruturalistas criaram seus modelos de organização, haviam diversos aspectos comuns a ambas. De um modo geral, foi um avanço considerável para criar uma teoria de organização. Embora actualmente se considera que essa teoria deixa de incluir aspectos importantes do comportamento humano e da influência do ambiente, a compreensão das funções e estruturas formais que ela oferece ainda é uma parte importante do nosso entendimento nos aspectos visíveis e tangíveis das organizações. 2.2.3.3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Para Cotrim (1996), enquanto a Teoria da Administração e a Escola Estruturalista se preocupava com os princípios da administração, a Administração Científica criada por Frederick Taylor, enfocava a medição e a estrutura do próprio trabalho. Os objectivos da Administração Científica eram assegurar permanentemente o máximo de prosperidade para o patrão e, ao mesmo tempo, ao empregado. Uma terceira parte deveria ainda ser considerada, o consumidor, que comprava os produtos fabricados e pagava os salários do operário e os lucros do empregador. O consumidor deveria receber a maior parte dos benefícios decorrentes dos aperfeiçoamentos industriais, melhor qualidade e preços baixos. Taylor considerava que uma das principais razões da baixa produtividade do trabalhador era que ele procurava fazer, na maioria dos casos, menos do que realmente poderia e assim produzia menos do que era capaz. Segundo Contenau (1999), Taylor afirmava que era tão vasto e complicado o estudo científico da acção dos trabalhadores que mesmo o operário mais competente seria incapaz de compreendê-lo sem a orientação e o auxílio de colaboradores e chefes, quer pela falta de instrução, quer pela insuficiente capacidade mental. A fim de que o trabalho pudesse ser feito de acordo com leis científicas, recomendava uma divisão de responsabilidades entre a direcção e o trabalhador. Assim, Taylor introduziu a separação entre o saber e o fazer. Caberia à administração orientar e auxiliar o trabalhador, planejando e executando muitas das tarefas atribuídas até então ao mesmo. Todas as tarefas dos trabalhadores deveriam ser precedidas de actividades preparatórias da direcção, para habilitá-los a fazer seus trabalhos mais rapidamente e melhor. As atribuições da direcção podiam ser agrupadas em seis fases: a) Desenvolver o melhor método para executar cada tarefa; b) Estabelecer o tempo padrão para realizar a tarefa, de acordo com um método determinado; c) Seleccionar o melhor trabalhador para executar cada tarefa; d) Treiná-lo para fazê-la de acordo com o método determinado; e) Pagar um salário proporcional à produção (prémio por peça), não necessariamente; f) Dispensar o trabalhador que não tivesse um bom desempenho; Outro princípio importante de Taylor foi o da excepção: após terem sido estabelecidos os procedimentos dos trabalhos de rotina e os padrões de métodos e tempos, os administradores só dedicavam sua atenção às situações em que os padrões não eram atingidos ou os procedimentos não fossem obedecidos. A medida em que eram implantados métodos padronizados, planos de incentivos e supervisão autoritária, aumentava a remuneração individual, mas somente os mais aptos permaneciam empregados. Além de terem que dedicar maior esforço, os operários perderam grande parte de sua autonomia, pois deixaram de trabalhar pelos seus próprios métodos. 2.2.3.4 FORDISMO Segundo Carvalho (1995), Henry Ford foi um dos maiores expoentes da Administração Científica. Ao desenvolver produção em massa, praticamente deu início à indústria moderna. Porém, sua primeira preocupação foi projectar um produto que pudesse ser produzido (e consumido) em larga escala. Em 1892, construiu seu primeiro automóvel, mas só em 1908, cinco anos após ter fundado a Ford Company, é que chegou ao modelo que considerou o ideal: o Ford T. No ano seguinte, decidiu que este seria o modelo a ser produzido em massa e que seria o único, acrescentando que cada comprador podia pintar o seu carro da cor que lhe agradasse, mas que só o receberia preto. A partir daí, começou a melhorar a qualidade dos materiais e dos processos de produção, tomando o produto melhor e mais barato. Os preços dos carros diminuíam continuamente e suas vendas aumentavam. No início, Ford só montava os carros, adquirindo o motor e 90% das peças de fornecedores, mas como estes não eram capazes de produzir peças de acordo com suas especificações, passou também a fabricá-las, quando construiu sua nova fábrica em Highland. Naquela, desde o início, o trabalho manual foi substituído por máquinas e ferramentas, o que melhorou a qualidade, permitiu utilizar mão-de-obra menos qualificada e reduziu ainda mais o custo. Em Highland, em 1913, foi organizada a primeira linha de montagem de automóveis. Para Gernet (1979), Ford achava que o trabalhador deveria ser também consumidor de seus produtos e que isto só seria possível se ele ganhasse um bom salário. Em 1915, decidiu estabelecer um salário mínimo de cinco dólares para oito horas de trabalho diário, que logo elevou para seis dólares, para os operários que atingissem suas quotas de produção. Isto era mais do que pagavam todas as outras indústrias, as quais acabaram por imitá-lo, já que a Ford Company era muito grande, diversificada e bem sucedida. Em 1926, a Ford produzia 8.000 carros por dia, empregava 200.000 trabalhadores e tinha 88 fábricas, sendo 28 delas fora dos Estados Unidos (inclusive duas no Brasil). As fábricas da Ford eram muito flexíveis, bem coordenadas e operavam com stocks mínimos. Só se comprava o necessário para atender as necessidades imediatas de produção, levando-se em conta, principalmente, os tempos de transporte. Com o passar do tempo, muitas das ideias originais de Ford foram sendo modificadas. As principais alterações foram provocadas pela diversidade dos modelos, complexidade crescente dos produtos e dos processos industriais e redução dos ciclos de vida dos modelos. Todos os fabricantes de automóveis tornaram-se, basicamente, montadores, adquirindo a maior parte das peças e componentes de fornecedores externos. O número de fábricas diminuiu e cada uma delas tornou-se maior. Com o aumento de produção, as linhas tornaram-se longas e os ciclos de fabricação curtos (um minuto ou menos), baseados na crença de que a eficiência da mão-de-obra aumentava com a maior repetitividade. Para assegurar uma boa utilização de homens e máquinas, os métodos, os processos de produção e os tempos padrão eram rigidamente estabelecidos por especialistas e os trabalhadores eram controlados com uma supervisão autocrática. Segundo Watson (1969), para obter um fluxo contínuo de produção da linha, eram mantidos inúmeros stocks, os quais provocavam alto volume de materiais em processo de fabricação, longos tempos de produção e alto investimento em materiais. O Sistema Ford acentuou a distancia entre o especialista, detentor do saber, e o trabalhador não qualificado responsável por fazer, o qual recebia um salário relativamente bom para executar tarefa monótona e repetitiva, sem significado. Além disto, era severamente controlado e, caso não atingisse um desempenho satisfatório, despedido. Por isso, o homem era considerada também uma peça descartável, como uma extensão da máquina. A partir dos anos 20, o Sistema Ford de Produção tornou-se o modelo para, praticamente, todas as organizações industriais. 2.2.3.5 ADMINISTRAÇÃO NEOCLÁSSICA - ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS Segundo Toynbee (1993), diversos sociólogos, já na década de 20, criticavam as tentativas da Escola Clássica de padronizar os métodos de trabalho e o comportamento das pessoas. Os princípios da Escola de Relações Humanas emergiram, praticamente, de um conjunto de estudos realizados por Elton Mayo, nos anos 20 a 40, a saber: I - Fábrica de tecidos da Filadélfia (1923): a) a secção de tecelagem apresentava baixa produtividade e alta rotatividade; b) a direcção determinou a introdução de intervalos para descanso; c) a produtividade subiu, mas os mestres resistiram e suspenderam os intervalos. A produtividade caiu; d) o presidente mandou reintroduzir os intervalos e os mestres os condicionaram às metas de produção; e) como a produtividade não subiu, o presidente voltou a intervir, aos intervalos anteriores e a produtividade aumentou; f) Conclusão: o que aumentou a produtividade e eliminou o problema de alta rotatividade foi transformar os trabalhadores em um grupo responsável. II - Experiências na Western Electric (Hawthorne): primeira experiência, com o propósito de verificar a relação entre a iluminação do local de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, foi feita pelos especialistas de eficiência e não chegou a resultados conclusivos, mas propiciou a vinda de Elton Mayo para aprofundar estes estudos. III - Montagem de relays (relés) (1927): a) as montadoras de relê trabalhavam num grande salão e recebiam prémios de incentivo colectivos. Uma delas, com desempenho superior, foi convidada para formar um grupo de seis voluntárias, o qual passou a trabalhar em separado e a receber prémio baseado na produção do grupo; b) no decorrer da experiência, duas moças foram substituídas e uma delas assumiu a liderança do grupo; c) foram realizadas dez mudanças, nas quais variaram os períodos de descanso, fornecimentos de lanches e horas de trabalho; d) a última mudança consistiu em voltar à situação original, eliminando-se todas as vantagens concedidas; e) de modo geral, a produtividade sempre aumentou, sem relação aparente com o tipo de mudança introduzida; f) Conclusão: o que provocou o aumento da produtividade foi o grupo ter sido alvo de atenção dos pesquisadores e o respeito ao ser humano. Também começou a se perceber a importância dos grupos informais. IV - Programa de entrevistas (1928): a) o propósito do estudo foi pesquisar a atitude dos trabalhadores; b) Conclusões: os trabalhadores controlavam o nível de produção. O grupo punia quem não cumprisse os padrões determinados pelo grupo. Líderes emergentes informais dirigiam os grupos. Os chefes formais eram criticados pelos subordinados. Havia preocupação excessiva com as promoções e com os prémios. V - Montagem de terminais (1931): a) objectivo foi pesquisar a organização informal. Estes trabalhadores recebiam prémios de incentivo individual; b) Conclusões: os trabalhadores burlavam o sistema de prémios. Havia solidariedade entre os membros do grupo. O grupo punia quem não cumprisse as regras informais estabelecidas. O grupo se constituía numa unidade social. Conclusão final: já que é impossível impedir a formação de grupos informais é melhor torná-los favoráveis aos interesses da organização, criando um espírito de cooperação entre trabalhadores e administração. As experiências de Hawthorne foram um marco decisivo na evolução da teoria da administração, pois introduziu um novo modo de pensar a respeito das pessoas na organização. O homem passou a ser considerado uma pessoa social. Esta nova perspectiva reforçou a crença de que a gerência não poderia tratar as pessoas como meras extensões das máquinas. Ao invés de verem as pessoas como criaturas racionais e económicas, as considerações de natureza social passaram a ser tidas como o principal motivador do comportamento humano e do desempenho no trabalho. A Escola de Relações Humanas se preocupou primordialmente com o contexto do cargo, isto é, seu ambiente externo, sem alterar seu conteúdo. 2.2.3.6 ESCOLA COMPORTAMENTAL Para Saroni (1995), as ideias da Escola de Relações Humanas tiveram continuação, no início dos anos 50, com os trabalhos de teóricos como Abraham Maslow, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Fredenck Herzberg e outros. Esses estudiosos dedicaram mais atenção ao indivíduo e à natureza do que ao trabalho. Partindo da suposição de que o trabalho foi perdendo seu significado através da mecanização crescente que se seguiu à Revolução Industrial, essa Escola argumentava que as pessoas se alienavam do trabalho, porque eram impedidas de usar plenamente suas habilidades e sua capacidade. Eles acreditavam que os trabalhadores, além de remuneração satisfatória e tratamento justo, queriam obter uma satisfação pessoal no trabalho, realizando uma tarefa significativa e compensadora. As suposições básicas relacionadas ao comportamento humano foram, então, percebidas como voltadas à pessoa auto-realizante. Argumentava-se que, se os gerentes quisessem ser realmente eficazes, deveriam fazer com que os membros da organização se sentissem importantes. E deveriam desenvolver cargos e estruturas organizacionais que dessem às pessoas uma oportunidade de aperfeiçoarem suas habilidades e experimentarem o crescimento pessoal. Para Giordani (1998), os teóricos da Escola Comportamental foram muito além da perspectiva da Escola de Relações Humanas preocupando-se principalmente com o que motivava o trabalhador. Deste modo, contribuíram para um melhor entendimento da natureza humana. Maslow reconheceu e identificou como as pessoas poderiam ser motivadas pela satisfação de suas necessidades; McGregor mostrou como as suposições que fazemos sobre os outros afectam nossa maneira de supervisioná-los e motivá-los; Herzberg indicou quais factores podem impedir a desmotivação e quais podem motivá-la; Argyris revelou como as práticas administrativas utilizadas pelas organizações levavam o trabalhador a ser passivo, dependente e subordinado; Likert integrou em seus trabalhos praticamente todas as ideias de seus colegas. Os princípios da Escola Comportamental, até hoje, permanecem como uma das bases de formação de gerentes, supervisores e técnicos. Pela sua influência, o relacionamento entre os mesmos e os trabalhadores se abrandou e esses passaram a ser tratados com mais consideração. O operário começou a ser considerado uma pessoa auto-realizante, isto é, capaz de desenvolver suas habilidades para um crescimento pessoal, em busca de sua total potencialidade. 2.2.3.7 ADMINISTRAÇÃO MODERNA – CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO Segundo Goustoutzeff (1999), as principais características da Teoria Moderna ou Contemporânea foram as tentativas de considerar a organização como um todo, o reconhecimento de que o meio ambiente exerce uma influência considerável no desempenho empresarial e o surgimento de sistemas de computadores, que criaram uma nova tecnologia intelectual. O início da Ciência Administrativa ocorreu durante a segunda guerra mundial. Nesse período, a primeira equipe de analistas de pesquisa operacional foi empregada pelos ingleses para desenvolver planos mais eficazes de defesa aérea contra as esquadras alemãs no canal da Mancha e regiões vizinhas. Estruturada em modelos quantitativos e no uso de computadores, eram simuladas as condições reais e realizados os cálculos que facilitavam as tomadas de decisões, que antes eram baseadas principalmente no bom senso e na experiência. Após a guerra, no final dos anos 40 e durante os anos 50, foram desenvolvidas inúmeras técnicas matemáticas, como programação linear, pert/cpm e teoria dos jogos, que se tornaram ferramentas dos gerentes de operação. Segundo Becker (1986), nos anos 60, o sector evoluiu e as técnicas de optimização cederam lugar a uma visão do processo produtivo como parte de um sistema global. A partir dos anos 70, esta perspectiva foi ampliada pela aplicação generalizada dos computadores para a solução dos problemas operacionais. Actualmente, a elevada competição num mundo cada vez mais globalizado, tem levado as organizações a aumentarem cada vez mais sua produtividade. Esta circunstância tem levado os especialistas em gerência operacional a se envolverem em tecnologias cada vez mais avançadas para desenvolverem sistemas flexíveis computadorizados de projecto e produção, fabricação integrada por computadores e novas filosofias de administração da produção. Entretanto, a adopção e implementação destas novas tecnologias e abordagens quantitativas mostraram que os problemas enfrentados pelos gerentes e pelas empresas continuam sendo tanto científicos e tecnológicos, como sociais e organizacionais. Segundo Michalany (1997), à medida que os pesquisadores deram conta da interacção entre as dimensões sociais e organizacionais e da importância da influência das forças ambientais externas, a empresa começou a ser considerada corno um sistema. Nesta perspectiva, uma organização é um sistema composto de subsistemas ou unidades interdependentes (departamentos, secções, grupos, etc.) que interagem continuamente entre si. Acções que ocorram dentro de uma parte do sistema não somente a afectam, como podem se propagar atingindo outros subsistemas organizacionais. Múltiplas pressões podem provocar múltiplos resultados. Dentro deste contexto, as organizações são comumente denominadas de sistemas de variáveis múltiplas ou sociotécnicas. Sistemas completamente auto-suficientes, que não envolvem qualquer relação com seu meio ambiente são chamados sistemas fechados. Assim eram consideradas as organizações na administração clássica e neoclássica. Sistemas que interagem com seu meio e são influenciados por forças externas, são denominados sistemas abertos. A organização actual transforma recursos (materiais, homens e máquinas) em produtos ou serviços, dentro das limitações impostas pelo seu ambiente (fornecedores, mercado de trabalho, mudanças tecnológicas. concorrência, clientes, políticas governamentais etc.). Portanto, é mais adequado que a organização seja analisada como um sistema aberto. O fluxo contínuo de informações entre o sistema, seus componentes internos e o ambiente externo cria um circuito fechado de retro-alimentação (feedback), que possibilita a organização a se adaptar às mudanças das condições ambientais. Os sistemas buscam o equilíbrio (auto-regulação), uma condição permanente de regularidade ou consistência. Quando ocorre algo que os desequilibram, seus circuitos de feedback provocam reacções para garantir a volta ao ponto de equilíbrio. Para Balbino (2000), Bobbio (1997) e Ferreira (1997), uma decorrência da perspectiva da Teoria de Sistemas é o conceito da Teoria da Contingência, cuja tese central é que não existem princípios universais de administração que possam ser aplicados indiscriminadamente a todas as situações. As abordagens à organização e à administração variam de uma empresa para outra, porque dependem de condições ambientais exclusivas e factores internos inerentes a cada uma delas. Assim, as decisões sobre a estrutura organizacional e o comportamento administrativo adequado a cada organização necessitam uma abordagem situacional. Para Womack (1992), Berggren (1990) e Ellegard (1993), os conceitos fundamentais das Teorias dos Sistemas e da Contingência constituíram a base da Escola Sociotécnica, cuja origem remonta o ano 1949, quando os pesquisadores do Instituto Tavistock de Relações Humanas (Londres) foram analisar os problemas relacionados à mecanização dos processos de extracção de carvão nas minas de Durham, na Inglaterra. As primeiras mudanças realizadas, seguindo o modelo taylorista, exigiram que os mineiros se tornassem especialistas em várias tarefas e não trouxe os resultados esperados. Posteriormente, os próprios operários se reorganizaram em grupos autónomos de trabalho, sem o auxílio de especialistas, com melhores resultados. Na perspectiva Sociotécnica a organização é um sistema aberto, isto é, interage com o ambiente; é capaz de auto-regulação, ou seja, de se adaptar ao ambiente e possui a propriedade de equifinalidade, isto é, o mesmo objectivo pode ser alcançado a partir de diferentes situações e recursos. A organização é formada por dois subsistemas: o técnico (máquinas, equipamentos, técnicas etc.) e o social (pessoas, grupos, seus comportamentos, capacidade, cultura, sentimentos e tudo de humano relacionado). Os indivíduos têm necessidades e expectativas diferentes e cada um controla conscientemente sua relação com o ambiente externo. Assim, os modelos e as estruturas de trabalho que os motivam não são únicos. A Escola Sociotécnica considera que o comportamento das pessoas, face ao trabalho, depende da forma de organizá-lo e do conteúdo das tarefas a serem executadas, pois o desempenho e os sentimentos a eles relacionados são fundamentais para que os indivíduos obtenham orgulho e satisfação do trabalho. As relações entre os subsistemas técnico e social de cada sistema devem ser consideradas conjuntamente, para que se possa atingir simultaneamente tanto o objectivo organizacional (lucro etc.), como o desenvolvimento e a integração dos trabalhadores. Inicialmente, os estudos sociotécnicos privilegiaram uma forma específica de organização de trabalho: o grupo semi-autónomo, caracterizado pela responsabilidade colectiva frente a um conjunto de tarefas e pelo arranjo do trabalho, definido com a participação dos próprios membros do grupo, no qual é permitido o aprendizado de todas as tarefas, a rotação das funções e uma interacção cooperativa. O grupo semi-autónomo deve ainda ser responsável pelos recursos colocados à sua disposição e ter autoridade para utilizá-los. Nos anos 60, E. L. Trist e F. C. Emery, especialistas do Instituto Tavistock, ao estudarem o ambiente em que as organizações se defrontavam, caracterizado por rápidas mudanças sociais, económicas e políticas, e pela acelerada evolução da tecnologia, o denominaram turbulento. Nestas condições, as organizações estruturadas nos moldes da administração clássica, tendiam a se adaptar ao ambiente de uma forma passiva, o que as tornava progressivamente incapazes de novas e profundas modificações. Para a Escola Sociotécnica, as organizações para sobreviver precisam ter uma adaptação pró-activa ao ambiente, o que envolve três elementos: a) no âmbito do local de trabalho, significa a adopção de grupos semi-autónomos; b) no âmbito da organização, implica na adopção de uma estrutura flexível, que se adapte rapidamente às diferentes situações; c) em nível macro, que abarca o conjunto das organizações, aquelas que estiverem envolvidas nos mesmos problemas, devem articular-se entre si ou criar organizações que coordenassem suas acções. Ao longo do tempo, os pesquisadores da Escola Sociotécnica procuraram operacionalizar os conceitos e os fundamentos que deveriam ser considerados no projecto de uma organização. Os principais são: a) principio de compatibilidade: apenas um projecto participativo poderia levar a uma organização participativa; b) principio da especificação mínima: a especificação do projecto de trabalho deveria se ater ao essencial, para que os trabalhadores e grupos pudessem exercer a capacidade de resposta exigida pela organização; c) principio do controle das variantes: os desvios não programados de padrões e procedimentos deveriam ser eliminados ou controlados o mais próximo possível dos pontos de origem. A adopção desses princípios deveria levar à construção de uma organização diferente dos modelos taylorista e fordista. O trabalho deveria possuir um conteúdo que buscasse as capacidades intelectuais e criativas dos indivíduos, permitisse o aprendizado contínuo, gerasse suporte social e reconhecimento, tivesse uma clara relação com a vida social dos trabalhadores e com os valores que eles compartilhavam com a sociedade. No modelo sociotécnico, as tarefas dos grupos, assim como a própria estrutura organizacional deveria conduzir seus membros à cooperação, colaboração e comprometimento. A organização, como um todo, se voltaria ao alto desempenho, à mudança constante, ao aprendizado continuo, à auto-regulagem, ao estilo participativo e à concepção compartilhada. Segundo Gonçalves (1997), os modelos de gerência orientados para o controlo foram substituídos por uma abordagem orientada para o envolvimento do trabalhador, que enfatizava que esses poderiam ser intrinsecamente motivados, com capacidade de autogestão, autocontrole e de oferecer ideias importantes de como executar o trabalho. Os anos 70 e 80, colocaram o mundo diante do impressionante sucesso industrial do Japão. Este sucesso se apoiou, principalmente, na produção enxuta, criada por Taiichi Ohno, na Toyota e que, após 1973, passou a ser utilizado em quase toda a indústria japonesa dedicada à produção repetitiva. O Sistema Toyota de Produção era uma evolução do Sistema Ford e começou a ser elaborado por Taiichi Ohno, em 1949. Sua principal inovação foi o Just-in-Time (JIT), uma forma de produzir exactamente o necessário, quando necessário e na quantidade necessária, com o mínimo de material, equipamento, mão-de-obra e espaço. O JIT permitiu reduzir drasticamente o inventário de matérias-primas, materiais em processo e produtos acabados, melhorar a qualidade do produto, aumentar a produtividade e reduzir os custos. À medida que os membros das equipes foram se tornando mais capazes, os stocks intermediários também foram sendo reduzidos. Essa etapa foi implantada simultaneamente com a introdução de um controle de qualidade que assegurava que somente peças boas seguissem o fluxo de produção. O controle era realizado pelos próprios montadores, que assumiram a responsabilidade de controlar a qualidade em lugar dos antigos inspectores e a solucionar os problemas surgidos nas linhas. Na fabricação de peças, para racionalizar a produção, os japoneses identificaram peças semelhantes e com processos de fabricação similares. Padronizaram peças semelhantes e as reduziram. Agruparam as peças em famílias com processos de produção similares. Reorganizaram as máquinas em células, formando pequenos grupos (de máquinas e homens), capazes de produzirem peças de uma linha ou, quando o volume de produção permitisse, uma só peça. Os operários foram treinados para operar várias máquinas (polivalentes) e orientados para trocar de operação sempre que necessário, a fim de assegurar o fluxo contínuo das peças. Nas células, em cada fase do processo, os trabalhadores controlavam a qualidade do que produziam, antes de enviar a peça para a etapa seguinte, assegurando que somente peças boas fossem produzidas. Para reduzir os tempos de ajustes das máquinas na mudança do tipo de peças a serem fabricados, Ohno desenvolveu técnicas de troca rápida de ferramentas, que permitiam reduzir os lotes de fabricação e produzir apenas as peças necessárias para a montagem. Segundo Hesketh (1977), nos anos 50, os japoneses começaram seus esforços para melhorar a qualidade de seus produtos. Em 1950, convidaram o americano W. E. Deming para ensiná-los as técnicas de Controlo Estatístico de Qualidade. Em 1954, convidaram outro americano, J. M. Juram, para realizar seminários de Administração da Qualidade. Inicialmente, o Controle de Qualidade foi aplicado na indústria pesada e logo se estendeu às indústrias de máquinas e automobilística. Posteriormente, foi aplicada nas indústrias de bens duráveis. Até 1965, as indústrias japonesas se dedicaram a implantar os métodos ocidentais de controlo de qualidade, especialmente técnicas estatísticas. A seguir, o desenvolvimento evoluiu para a Qualidade Total (QT), abrangendo toda a empresa. Com esta conotação, a Qualidade Total passou a ser entendida como qualquer coisa que pudesse ser melhorada em qualquer aspecto da empresa, não só produtos e serviços, mas também como as pessoas trabalhavam, as máquinas operadas e os sistemas e procedimentos abordados. Assim, a Qualidade Total incluiu todos os aspectos do comportamento humano, inclusive os procedimentos utilizados no Sistema Toyota. Embora o desenvolvimento do JIT e da QT tenha sido independente, na prática, actualmente, é difícil separar um do outro. Um dos pontos chaves da QT é a preocupação com a melhoria contínua da qualidade. A partir dos anos 70, quando as exportações do Japão começaram a se tomar significativas, ele passou a ser um importante concorrente para as indústrias ocidentais, cujas posições no mercado se tornaram profundamente abaladas. Segundo Schermerhorn e Osborn (1978), para poder competir com os japoneses, os ocidentais adoptaram também as técnicas japonesas de produção. Porém, isto não foi suficiente para alcançar os níveis de produtividade dos japoneses. Como as inovações tecnológicas em produtos e processos produtivos poderiam ser rapidamente copiadas, era preciso fazer uma inovação organizacional. Esta ficou genericamente conhecida como Reengenharia. A Reengenharia preconizava que a organização clássica se caracterizava pelo modelo funcional, que era satisfatório num ambiente estável, especialmente para empresas de menor porte, mas que não tinha capacidade de se ajustar rapidamente a um ambiente turbulento. Uma das características da reorganização foi a sua divisão em Unidades Estratégicas de Negócio (UEN), em substituição às divisões funcionais. Uma UEN é um negócio natural, o qual tem um mercado externo para os bens e serviços produzidos e para o qual podem ser estabelecidos objectivos e estratégias independentes. Um plano estratégico consiste em determinar um conjunto de acções integradas, visando criar (ou manter) uma vantagem competitiva durável, isto é, difícil de ser imitada pela concorrência. Portanto, deve ser possível estabelecer um plano estratégico para uma UEN, independente do resto da organização, com o propósito de fazê-la rentável. Após definidas as UEN, cada negócio deve ser cuidadosamente analisado e aqueles que não são rentáveis ou que não fazem parte da “vocação” da organização são “abandonados”. Constituídas as UENs, cada uma de suas partes deve ser analisada com o propósito de racionalizar a organização. Inicia-se pela Unidade Central, que deverá ser mantida tão “enxuta” quanto possível, e se prossegue pelas UENs. Cada parte deve ser questionada para verificar se: poderia ser eliminada? A tarefa não estará sendo feita em duplicata? Deveria estar mais próxima do ponto de tomada de decisões? Deveria ser descentralizada para definir melhor as responsabilidades por resultados? Existiria maneira melhor de executá-la? Atribuindo-a a outra área ou a terceiros? O staff poderia ser suprimido? O subgerente poderia ser eliminado? O número de gerentes poderia ser reduzido? (diminuindo os níveis hierárquicos e ampliando as envergaduras de controle); a estrutura poderia ser simplificada, para obter mais flexibilidade? Segundo Ettinger (1995), a Reengenharia pode ser uma questão de sobrevivência para a empresa, mas ela é feita de cima para baixo, em geral com a participação de poucas pessoas. As mudanças precisam ser feitas rapidamente, porque a organização informal existente tenderá a criar barreiras às mudanças, que deverão ser impostas, apesar de tudo. A Reengenharia privilegia a organização e não as pessoas e, em consequência, surgem muitos problemas pessoais, por causa da: a) redução de pessoal, em todos os níveis; b) perda de benefícios, status, poder e autoridade; c) desqualificação da especialização; d) dificuldades das pessoas se ajustarem às novas posições e de conviverem com funcionários que estavam “do outro lado” e com os quais tinha divergências pessoais ou profissionais; e) admissão de novos funcionários, para preencher cargos que não puderem ser ocupados adequadamente pelo pessoal existente; f) desinformação, insegurança, medo e ansiedade. Simultaneamente com a Reengenharia, frequentemente, se introduz novos sistemas de informática, automação e/ou novas formas de organização (células). Um dos pontos chaves para o sucesso da Reengenharia é a delegação de responsabilidades. Uma redução de gerentes sem delegação assumirá as funções dos que permanecerem incapazes de realizar todas as suas tarefas. Após algum tempo de implementada a Reengenharia, as organizações percebem que serão melhores administradas por executivos que são especialistas no negócio. Por exemplo, quem tem talento para dirigir uma organização pública, provavelmente, terá talento para administrar qualquer outra organização pública ou privada. Há, evidentemente, certas habilidades comuns a todos os negócios mas, para que uma empresa supere seus competidores, ela precisa contar, ainda, com profissionais que tenham conhecimento específico de sua área de negócios. Outro ponto-chave na implantação da Reengenharia consiste em terceirizar actividades meios da organização. Na prática, os terceirizados são especialistas, geralmente utilizam mão-de-obra mais barata e têm custos administrativos menores, porém, considerado globalmente, os salários dos trabalhadores diminuem e as condições de trabalho para eles podem piorar. Para o trabalhador menos qualificado, a Reengenharia provoca o desemprego estrutural, o qual, ao contrário da redução de pessoal ocorrida anteriormente, não desaparece quando a crise passa. Se a revolução industrial criou o emprego, o período pós-industrial, ao desenvolver novas formas de vincular o trabalhador às empresas, está provocando o fim do emprego tradicional. 2.2.4 – SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL Segundo Davenport (1998), a sociedade passa por uma nova revolução, provocada pela evolução tecnológica, especialmente da informática, e por uma inovação empresarial sem precedentes. As tecnologias emergentes como microprocessadores, robótica, projecto e fabricação auxiliados pelos computadores, fibras ópticas nas comunicações, laseres e holografia modificam, continuamente, a maneira como as organizações operam e como as pessoas realizam seus trabalhos. As indústrias estão se tornando cada vez mais automatizadas, exigindo menos mão-de-obra, porém mais qualificada. A força de trabalho, actualmente, está se deslocando da indústria para a prestação de serviços. Os locais de trabalho se transferiram para o escritório e, novamente, para o lar. O conhecimento tornou-se o principal recurso do trabalhador. 2.2.4.1 - A ERA PÓS-INDUSTRIAL, A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E A EDUCAÇÃO PARA O PENSAR Vivemos na era Pós-industrial, um novo mundo, onde o trabalho físico é feito pelas máquinas e o mental, pelos computadores. Nela cabe ao homem uma tarefa para a qual é insubstituível: ser criativo, ter ideias. Durante dois séculos, tempo que durou a sociedade industrial (1750-1950), o maior desafio foi a eficiência, isto é, fazer o maior número de coisas no menor tempo. Assim, o ritmo de vida deixou de ser controlado pelas estações do ano e tornou-se mais dinâmico. Enquanto a agricultura precisou de dez mil anos para produzir a indústria, esta precisou de apenas 200 anos para gerar a sociedade ou era Pós-industrial. 2.2.4.2-A ORIGEM DA ERA PÓS-INDUSTRIAL A título de delimitação, embora carecendo de maior precisão, pode-se dizer que a sociedade pós-industrial nasceu com a Segunda Guerra Mundial, a partir do aumento da comunicação entre os povos, com a difusão de novas tecnologias e com a mudança da base económica. Um tipo de sociedade já não baseada na produção agrícola, nem na indústria, mas na produção de informação, serviços, símbolos (semiótica) e estética. A sociedade pós-industrial provém de um conjunto de situações provocadas pelo advento da indústria, tais como o aumento da vida média da população, o desenvolvimento tecnológico, a difusão da escolarização e difusão da mídia. A sociedade pós-industrial se diferencia muito da anterior e isso se percebe claramente no sector de serviços, que absorve hoje cerca de 60% da mão-de-obra, total, mais que a indústria e a agricultura juntas, pois o trabalho intelectual é muito mais frequente que o manual e a criatividade, mais importante que a simples execução de tarefas. Antes era a padronização das mercadorias, a especialização do trabalho, agora o que conta é a qualidade da vida, a intelectualização e a desestruturalização do tempo e do espaço, ou seja, fazer uma mesma coisa em tempos e lugares diferentes (simultaneidade). A era Pós-industrial é conhecida também como a era da Informação e do Conhecimento. Mas é preciso que saibamos distinguir informação de conhecimento, o que pode ser muito bem elucidado pelo trecho abaixo, extraído do livro Na Era do Capital Humano, de Richard Crawford: Um conjunto de coordenadas da posição de um navio ou o mapa do oceano são informações, a habilidade para utilizar essas coordenadas e o mapa na definição de uma rota para o navio é conhecimento. As coordenadas e o mapa são as "matérias-primas" para se planear a rota do navio. Quando você diferencia informação de conhecimento é muito importante ressaltar que informação pode ser encontrada numa variedade de objectos inanimados, desde um livro até um disquete de computador, enquanto o conhecimento só é encontrado nos seres humanos. (...) Somente os seres humanos são capazes de aplicar desta forma a informação através de seu cérebro ou de suas habilidosas mãos. A informação torna-se inútil sem o conhecimento do ser humano para aplicá-la produtivamente. Um livro que não é lido não tem valor para ninguém. (...) Necessário também se faz lembrar os graves perigos no excesso de informação, apontados pelo editor da Gazeta do Povo, de Curitiba, Wilson Gazino, no artigo O "Esquecedor" e a Sociedade da Informação. O homem, definido pelo poeta clássico grego Píndaro como "aquele que esquece", "o esquecedor", pensou que a máquina poderia ajudá-lo a lembrar. Mas a máquina multiplicou o número de informações com que o homem lida a cada dia, chegando a níveis absurdos. Hoje uma pessoa pode ter acesso num só dia a um número equivalente de informações que um sujeito teria a vida inteira na Idade Média. De acordo com uma pesquisa recente feita pela Price Waterhouse, o volume de conhecimento necessário para se manter actualizado no mundo dos negócios dobra a cada ano. (...) Os cérebros se tornam verdadeiras esponjas, onde a informação entra num momento e, já descartável, é atirada ao lixo da memória, logo em seguida. As pessoas se expõem ao stress informativo, recebendo esse bombardeio desordenado, sem ter controlo sobre isso e sem saber como se proteger, ou pelo menos, como seleccionar de maneira correcta. 2.2.4.3- OS PAÍSES NA ERA PÓS-INDUSTRIAL Com o advento dessa nova era, mudam também os países. Alguns países menos desenvolvidos não produzem produtos pós-industriais, mas produtos agrícolas e industriais. Consomem, no entanto, produtos agrícolas, industriais e pós-industriais. Consomem telenovelas, jornais, moda, cinema, serviços os mais diversos. Alguns deles já são pós-industriais também na produção. Outros, só no consumo. A CULTURA E OS HÁBITOS E COSTUMES NUM MUNDO GLOBALIZADO A globalização abre a vida das pessoas à cultura e a toda sua criatividade - e ao fluxo de ideias e conhecimento. Mas a nova cultura trazida pela expansão dos mercados mundiais é inquietante. Tal como Mahatma Gandhi exprimiu tão eloqüentemente no começo deste século, "Não quero que a minha casa fique cercada de muros e que as minhas janelas fiquem fechadas. Quero que as culturas de todas as terras soprem sobre a minha casa tão livremente quanto possível. Mas recuso-me a ser derrubado por qualquer uma delas". Hoje, o fluxo cultural é desequilibrado, pesando fortemente numa direcção, a dos países ricos para os pobres. Os produtos leves — com elevado conteúdo de conhecimento mais do que conteúdo material — transformaram-se em alguns dos sectores mais dinâmicos das economias mais avançadas da actualidade. A maior indústria exportadora dos Estados Unidos da América não é a dos aviões ou dos automóveis, é a do entretenimento — os filmes de Hollywood facturaram mais de 30 bilhões de dólares em todo o mundo, em 1997. A expansão das redes globalizadas de mídia e das tecnologias de comunicação por satélite dão origem a um novo e poderoso meio de alcance mundial. Estas redes levam Hollywood a cidades remotas — o número de televisores por 1.000 pessoas quase duplicou entre 1980 e 1995, de 121 para 235. E a difusão das marcas mundiais — Nike, Sony — estabelece novos padrões sociais de Nova Delhi a Varsóvia e ao Rio de Janeiro. Este assalto da cultura estrangeira pode colocar em risco a diversidade cultural e levar às pessoas o receio da perda da sua identidade cultural. É necessário apoiar as culturas nativas e nacionais — para que floresçam lado a lado com as culturas estrangeiras. Fonte: Pnud (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento), Relatório do desenvolvimento humano, 1999, p. 6 e 7. Com isso, muda também a Divisão Internacional do Trabalho e hegemónicos, portanto, são só os países pós-industriais na produção e no consumo. Os países hegemónicos formam um pequeno grupo (G7/ G8/ G12 etc.). Daí ser possível dizer que o mundo é governado por uma minoria de países. Talvez até apenas por uma tríade (Japão, Alemanha e EUA). Significativo neste sentido é o artigo "Um novo mapa do Mundo - Um planeta dividido não por ideologia, mas por tecnologia, demanda outras directrizes" de Jeffrey Sachs no The Economist. Com o fim da Guerra Fria, desfizeram-se as antigas divisões ideológicas. Virtualmente todos os países proclamam adesão aos mercados globais. Mas se instaura uma divisão mais inabordável, desta vez de natureza tecnológica. Uma pequena parte do planeta, responsável por cerca de 15% de sua população, fornece quase todas as inovações tecnológicas existentes. Uma segunda parte, que engloba talvez metade da população mundial, está apta a adoptar essas tecnologias nas esferas da produção e do consumo. A parcela restante, que cobre por volta de um terço da população mundial, vive tecnologicamente marginalizada — não inova no âmbito doméstico, nem adopta tecnologias externas. O CAPITAL HUMANO Para acompanhar este novo processo de desenvolvimento do mundo onde os serviços e a criatividade dão o tom, o capital físico, que era a variável-chave do crescimento económico, perde lugar hoje para o capital humano, representado pelo conjunto de capacitações que as pessoas adquirem através da educação, de programas de treinamento e da própria experiência para desenvolver seu trabalho com competência, bem como pelo desenvolvimento de várias competências do ponto de vista profissional. A teoria do Capital Humano foi desenvolvida na década de 60 por dois economistas que mais tarde receberiam o prémio Nobel (Theodore Schultz e Gary Becker). Segundo essa teoria poderíamos dizer de forma resumida que o progresso de um país é alavancado pelo investimento em pessoas. A EDUCAÇÃO E A ESCOLA — O PENSAR Essa nova sociedade que está se formando, e que tem por base o capital humano ou intelectual, é chamada de Sociedade do Conhecimento. Nessa sociedade onde as ideias, portanto, passam a ter grande importância, estão surgindo em várias partes do mundo os Think Thanks, que nada mais são do que grupos ou centros de pensamento para a discussão de ideias. Esses centros têm por objetivo a construção de um mundo, de uma sociedade mais saudável do ponto de vista económico e social, que possa desfrutar de uma melhor qualidade de vida. A Terceira Via, uma tentativa européia recente de amenizar os aspectos negativos da globalização, sobretudo do ponto de vista social, é criação de um Think Thank inglês, dirigido pelo sociólogo Anthony Giddens. O pensar é portanto o grande diferencial entre as pessoas e as sociedades. Por isso, o principal papel da educação nesse processo é o de fazer os alunos pensarem. Mas o que é o pensar? Pensar é aprender a ser livre, responsável e honrado. Pensar é esforço e inconformismo, para com o mundo e também para consigo mesmo. Pensar é duvidar e criticar, não de forma altaneira ou presunçosa, senão por desejo do bem comum. Pensar é ter o tempo de poder fazê-lo. Pensar não é repetir ou reproduzir. Pensar é activar o que de nobre há no ser humano, porque pensar e também sentir e intuir. A frase de Descartes não é de todo certa: não se trata de "penso, logo existo", mas penso, logo vivo. Viver é encontrar seu próprio caminho e evitar permanentemente a tentação do fácil. O fácil é não pensar. Extraído de El café de los filosofos muertos, Nora K. e Vittorio Hösle. Anaya. Madrid, 1998, p. 9. A escola precisa se transformar, portanto, num Think Thank. O mais importante deles. Uma grande central de ideias. AS PROFISSÕES Diante desse quadro, é óbvio que as profissões também passem por um processo de mutação bastante espectacular. Dado o maior valor atribuído ao conhecimento, à cultura, à arte e à estética, encontramos como profissões em alta, o design, a moda, a fotografia, a culinária, a hotelaria, a engenharia clínica, a informática médica e o direito internacional. No perfil do profissional do futuro, as características mais valorizadas são: • Formação - global e sólida. • Conhecimentos extra - computação, domínio de várias línguas. • Polivalência - condições de actuar em várias áreas. • Cultura ampla - domínio de informações culturais e tecnológicas. • Capacidade de inovação - predisposição para mudanças. • Actualização - reciclagem contínua dentro da actividade. • Capacidade analítica - postura crítica, interpretação antecipada das necessidades futuras da sociedade. • Interação - emoção e razão integradas facilitarão o desempenho. E as carreiras que terão maior procura: Engenharia clínica - Cada hospital vai precisar de um profissional para cuidar da manutenção de instalações e equipamentos, garantir o uso de todo o potencial e reduzir custos: hoje, 70% da rede nacional tem necessidade de um engenheiro clínico Direito do consumidor - A conscientização dos direitos do consumidor e a conquista da cidadania aumentam as oportunidades de actuação do profissional dessa área Direito internacional - Tendência mundial à globalização e internacionalização de recursos demanda especialistas nas relações entre os países Informática médica (medicina não-invasiva) - Sofisticação de aparelhos e equipamentos de alta tecnologia destinados a auxiliar profissionais da saúde na área exigirá técnicos no sector Oceanografia - A necessidade da exploração de recursos naturais coloca em alta o mercado para esse profissional especializado no estudo do comportamento do mar e suas particularidades; no trabalho de preservação da flora e da fauna; e no desenvolvimento de técnicas industriais Engenharia de alimentos - A produção em grande escala de alimentos industralizados com baixo custo é uma das exigências mais importantes em todo o mundo. Preparar uma alimentação mais saudável e isenta de produtos químicos é a tarefa desse profissional Cabe aqui a pergunta: "Você costuma verificar a data de validade de seu conhecimento?". Para isto é muito importante reflectir sobre as características da educação apontadas por Tom Peters: 1. A educação não termina com o último certificado que você consegue obter; 2. Estudar a vida toda é uma necessidade numa sociedade baseada no conhecimento; 3. A educação é o "grande jogo" que se deve jogar (e vencer) na economia global. DEVAGAR COM O ANDOR QUE O SANTO É DE BARRO Mas, apesar da velocidade que essas mudanças profissionais vêm impondo ao mundo, é preciso estar atentos a duas importantes atitudes para poder conduzir nossas vidas dentro de um certo padrão de equilíbrio. Uma dessas atitudes está muito bem demonstrada neste trecho do livro – O Espírito do Trabalho, de Stephan Wyszynski. O trabalho contemporâneo é caracterizado por uma exagerada ambição; somos vítimas da impaciência revolucionária que tudo deseja, e imediatamente. Assim se explicam as revoluções, que têm em mira resultados gigantescos e imediatos, à custa, muitas vezes, da violação das leis naturais. E, contudo, a História ensina-nos que não é a revolução, mas sim o trabalho humano constante e tranqüilo que nos impele no caminho do progresso. Desgraçadamente, o homem confia demasiado nas forças da revolução e destrói prematuramente as suas próprias forças, escravizando-as à febre de criar. Deseja alcançar no mais curto espaço de tempo possível tudo aquilo que só pode dar fruto completo dentro dos limites estabelecidos pelas leis naturais. Cria-se muito, mas sem valor, com a ilusão mentirosa de que a quantidade pode fazer as vezes da qualidade. A estatística mata-nos, subjuga-nos e desmoraliza-nos com a fascinação dos números. Estamos sempre a perguntar: "Quantos?" e esquecemo-nos do "Como?". Esta situação é a origem da superprodução desnecessária que não satisfaz, nem de longe, as necessidades de tantos famintos e nus, e constitui a exploração irracional de uns bens que deveriam ser conservados para as gerações futuras. A cura desse mal sobrevirá justamente quando a pergunta "quanto" se veja substituída por "como" ou seja, quando nos pusermos acima do êxito momentâneo. A outra atitude diz respeito à ética, ou seja, à atitude que deve pautar nossas vidas, nossas disputas nessa sociedade globalizada, altamente competitiva e que induz as pessoas ao individualismo exacerbado, esquecendo-se do que o filósofo lituano Levinás tomou como base de sua escola filosófica, a preocupação com o "Outro". 2.2.5 – SOCIEDADE DO CONHECIMENTO Para Freidman (1998), conhecimento para muitos nada mais é do que evoluções tecnológicas dos países ricos, bem como, de um determinado grupo que detém o mando da economia. Não é preciso ser nenhum conhecedor profundo da electrónica ou do vídeo para constatar que o movimento transformador que atinge hoje a informação, a comunicação e a própria educação, constitui uma profunda revolução tecnológica. A revolução tecnológica muitas vezes fica como se estivesse esmagada em determinadas comunidades não aptas para acompanhar as suas mudanças ou até mesmo suas ideias de mudança. As principais características que identificam as transformações do conhecimento em uma sociedade são: a) progresso tecnológico: informática, biotecnologia, novas formas de energia, etc; b) internacionalização: igualar ou compartilhar a mesma cultura; c) urbanização: a busca dos “grandes centros” para viver; d) polarização: valorização de determinadas áreas profissionais e sociais; e) dimensão do Estado: transferência de actividades públicas para a iniciativa privada, através de privatização, acordos, cessão, etc; f) surgimento das “Organizações do Conhecimento”. Segundo Ulrich (1999), as organizações do conhecimento são aquelas nas quais a criação do conhecimento é a fonte de inovações contínuas e está intimamente ligada ao capital intelectual, representando mudanças e transições, exigindo mudança de mentalidade. Os aspectos relevantes para formação da organização do conhecimento são: a) integração de saber e fazer, de forma que as ideias possam ser testadas e a capacidade humana ampliada; b) levar a sério o aperfeiçoamento contínuo e encorajar activamente as pessoas que estão sob a sua influência; c) estabelecer e deixar claro que o conhecimento deve ser adquirido para alavancar e fortalecer grupos, no sentido de formarem participes do processo e não casulos do conhecimento. Segundo Vaitsmna (2000), o principal factor complicador da organização do conhecimento é o dirigente com perfil de homem operacional e reactivo. O perfil dos profissionais de uma organização do conhecimento deve ter: talento, criatividade, capacidade de análise, experiência, intuição, inteligência competitiva e cooperativa. Conhecimento, capital intelectual, informação, aprendizagem, têm sido as palavras de ordem deste início de século nas organizações. Embora com significados diferenciados, todos esses conceitos representam uma nova forma de gerenciamento das organizações. Esta mudança profunda e em andamento é fruto de avanços tecnológicos, de transformações na economia global e de questões de cunho social e ambiental. As organizações investem em inovações com o intuito de alcançar vantagem competitiva, agregando valor ao que produzem ou fazem, sendo que na base está o conhecimento. Entretanto, criar e gerenciar o conhecimento não constitui uma tarefa simples e fácil, como pode parecer à primeira vista. O capital humano é a maior fonte de inovação de uma organização e a arte da gerência se constitui em uma função social. Segundo Nonaka e Takeuchi (1999), portanto, as práticas de gestão estão centradas em seres humanos, no sentido de capacitá-los a desenvolverem-se integralmente, com a plena utilização do conhecimento em tácito e explícito. O conhecimento explícito é expresso por palavras, números, dados, fórmulas científicas, manuais, etc; é transmitido formal e sistematicamente entre os indivíduos, é facilmente processado por um computador e transmitido electronicamente ou stockado em base de dados. O conhecimento tácito, por sua vez, é difícil de expressar, formalizar, comunicar ou compartilhar. É altamente pessoal, subjectivo, intuitivo, introspectivo. Tem origem na acção individual e na experiência, estando presente ideais, valores e emoções. Apresenta duas dimensões: uma técnica, que representa as habilidades do especialista e outra cognitiva, representada por esquemas, modelos mentais, convicção, percepção, crenças, etc. Para Mckinsey & Company (1998), existe uma dimensão em que níveis de entidades criadoras do conhecimento são: individual, grupal, organizacional e inter-organizacional. Estes níveis se interagem mútua e continuamente, desenvolvendo o processo de cinco fases da criação do conhecimento organizacional: Compartilhamento do conhecimento tácito; criação de conceitos; justificação de conceitos; construção de um modelo; difusão interactiva do conhecimento. Segundo Hamel e Prahalad (1989), dentro da organização, são cinco os factores para criação do conhecimento: visão, estratégia, estrutura, sistema e staff. Podem existir, ainda, os factores culturais, rotinas e procedimentos organizacionais. Os autores reconhecem a necessidade de gerir o conhecimento, afirmando que a essência do conhecimento inclui activos tangíveis e intangíveis, em termos de valores, cultura, pessoas, tecnologia e capacidade de negócios. Para Herzberg (1968), o conhecimento apresenta quatro características fundamentais: é difundível; se auto-reproduz; é substituível; transportável e compartilhável; aumentando quanto mais solicitado for. Para o autor, o homem passa quase toda sua vida trabalhando em organizações ou como membro delas. Elas podem ser faculdades, equipas desportivas, grupos de música, instituições religiosas, forças armadas, etc. São formais, informais, participativas, não importa, todas tem algo em comum, como, por exemplo, o objectivo e a finalidade, sem os quais a organização não teria razão de existir. Para Fuld (1996) as organizações têm sempre um método ou programa para atingir os objectivos propostos, sem um plano do que tem que fazer, nenhuma organização tem probabilidade de ser eficaz, eficiente e efectiva. Além disto, todas as organizações, inclusive as chamadas globalizadas, possuem um líder ou administrador, denominado gestor, responsável pelo sucesso ou fracasso do empreendimento. Portanto, é necessário que o gestor saiba os procedimentos necessários como funciona a Gestão de Pessoas, uma vez que o sucesso de sua organização depende dos activos tangíveis e intangíveis e, no caso das organizações do conhecimento, principalmente dos recursos intangíveis, os trabalhadores do conhecimento. Segundo Levy (1999), a Gestão de Pessoas é a arte de se conseguir que as pessoas façam as coisas. É o processo de planeamento, organização, liderança e controle do trabalho dos membros da organização e da utilização simultânea dos recursos materiais e financeiros necessários para que os objectivos sejam atingidos. Para Chiavenato (2000), administrar pessoas é estabelecer os fins, obter e utilizar os meios, liderar o esforço colectivo tendo em vista que a liderança se manifesta através da decisão pessoal, implicando em processo decisório e, por conseguinte, é organizar e decidir como as pessoas irão actuar na organização. Desta forma, pode-se, ainda, afirmar que a administração de pessoas é a maneira de fazer a acção acontecer, ou seja, administrar a acção, através dos activos intangíveis das organizações. 2.2.6 ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objectivos específicos. Isto significa que as organizações são propostas, planejadas, construídas e elaboradas para atingir determinados objectivos e reestruturadas ou redefinidas, na medida em que os objectivos são atingidos ou quando se descobrem meios melhores para atingi-los, com menor custo e menor esforço. Dentre as organizações, existem aquelas moldadas explicitamente para atingirem objectivos de auto-sustentação e lucratividade, pela produção e comercialização de bens ou de serviços – as empresas – e aquelas sem fins lucrativos e cujo objectivo ou produto é a mudança do ser humano, a transformação da vida – o empreendimento social e o terceiro sector. Para Ianni (1998), a sociedade sobrevive dos benefícios gerados pelas actividades económicas, bem como sofre o impacto destas. Os efeitos nocivos decorrentes dessas actividades, quando não são internalizados pelas organizações, oneram o meio externo, acarretando perdas de qualidade de vida da população e na destruição dos recursos naturais. Segundo Lehmann (1998), o caminho para um futuro viável à sobrevivência do ser humano no planeta passa pela criação de condições favoráveis para a integração entre homem, tecnologia e capital. O homem, enquanto objecto e agente, deve aprender a empreender acções para preservar seu mundo e seus habitantes, em um compromisso de vida com as gerações presentes e futuras. A natureza da responsabilidade social se fundamenta na liberdade que a sociedade concede ao empreendimento económico para existir, mediante a instituição de um contrato social, no qual, a contrapartida desta liberdade é a contribuição que a empresa dá à sociedade para atender às suas necessidades económicas, legais, éticas e sociais. Para tanto, é preciso que os gestores dos empreendimentos entendam o mundo que os cerca e ajam sobre ele, a partir de informações e conhecimentos, de forma criativa e responsável, solucionando os problemas sociais externos e internos da organização, bem como, antecipando problemas sociais futuros que possam ser evitados ou minimizados no presente. Para Jakobiak (1997), nesta vertente de pensamento, surgem diversos graus de envolvimento das organizações com a responsabilidade social: desde as empresas que, maximizando apenas o lucro, assumem unicamente as responsabilidades exigidas por lei, até as que, ampliando seu mundo dos negócios, sem descuidar dos seus lucros, integram o trabalho social em suas estratégias e acções empresariais; desde as organizações não governamentais – ONGs – até os empreendimentos sociais, cujas acções e o próprio “produto final” são voltados para a solução dos problemas sociais e ambientais da sociedade, como um todo. A empresa, como sistema, é um instrumento de transformação económica e deve definir claramente o grau e a natureza dos inter-relacionamentos existentes, estabelecer as comunicações dentro e fora do seu âmbito, bem como manter um total autocontrole. Nas inter-relações causadas pela interacção dos indivíduos no exercício de suas tarefas, ou por qualquer outro meio desenvolvido, são elas mesmo o que se pode chamar de organização ou “estrutura da organização”, que é tudo aquilo que a análise interna e parcial de uma totalidade revela. Para Katz (1997), o conceito de estrutura envolve a ideia de um todo maior que a simples soma das partes (ideia de sinergia) e o estruturalismo é uma abordagem que conduz ao conceito dos sistemas abertos, onde os comportamentos dos membros de uma empresa são também interdependentes da organização formal, das tarefas a serem executadas, das personalidades de outros indivíduos e das regras não escritas, relativas ao adequado comportamento de um membro da organização. Pesquisando as inter-relações no contexto da empresa, nota-se que certos relacionamentos são necessários aos objectivos da empresa e, como tal, desejados. Outros hão, no entanto, que ocorrem tão-somente em decorrência do convívio dos mesmos indivíduos no dia-a-dia da empresa, também conhecido como relação informal. A organização formal é qualquer grupo social empenhado na consecução de objectivos explícitos e declarados. Schein (1996), lembra que, organização é o arranjo e a obtenção de pessoal para facilitar a realização de algum objectivo de comum acordo, por meio da distribuição de funções e responsabilidades, isto é, organização formal é um sistema de actividades ou forças conscientemente coordenadas entre duas ou mais pessoas. Uma estrutura formal, racionalmente organizada, envolve padrões de actividades claramente definidas, nos quais idealmente, cada série de acções está funcionalmente relacionada aos propósitos da organização, existindo uma série de integração de ofícios, de posições, hierarquicamente postas, que tem inerentes e numerosas obrigações e privilégios bem definidos por regras limitadas e específicas. Como se pode perceber destas colocações, a estrutura formal e informal implica em fenómenos reais que podem ser observados nas organizações. No estudo da estrutura da organização, deve-se perguntar tanto sobre o tipo de estrutura desejado, como o modo pelo qual deve ser estruturada. Em primeiro lugar, verifica-se qual a espécie de estrutura é necessária para que a empresa possa sobreviver, pois ela não é um fim em si mesma, mas um meio para chegar-se ao fim, que é o desempenho e os resultados de um negócio. A estrutura errada prejudicará seriamente o desempenho do empreendimento, podendo até destruí-lo. Ainda assim, o ponto de partida para qualquer análise de organização não pode apenas ser uma discussão de estrutura. Segundo Kao (1996), a análise das actividades é praticamente desconhecida na teoria tradicional. A maioria dos autores tradicionais tem como certo que uma empresa tem um conjunto de funções “típicas”, que podem ser aplicadas em todos os lugares e todas as coisas sem prévia análise. E, para estas, o conceito de funções típicas não tem respostas. A média das empresas industriais fará uso real destas funções, mas uma empresa industrial determinada poderá precisar ainda de outros recipientes funcionais. Deve-se, também, verificar, portanto, se tais classificações são de fato apropriadas para as actividades do negócio específico. A análise revela, invariavelmente, que actividades importantes não estão sendo exercidas ou estão de forma inadequada. Isto sem analisar, ainda, as organizações públicas, que apresentam outra estrutura básica. Segundo Maturana e Varela (1997), para realizar a análise da estrutura de uma organização do conhecimento são necessárias respostas para algumas questões: . que decisões são necessárias para obter o desempenho indispensável à realização dos objectivos? . em que nível da organização devem ser tomadas? . que actividades elas acarretam ou afectam? . que funcionários devem participar destas decisões ou aqueles que devem ser consultados previamente? . que funcionários devem ser informados depois de tomadas as decisões? O passo final na análise da estrutura necessária é a análise das relações profissionais: . com quem terá de trabalhar um funcionário encarregado de certa actividade; .que contribuição tem ele de dar aos funcionários incumbidos de outras actividades e que contribuição terão de lhe dar estes outros funcionários, por seu turno? Segundo Mcgil e Slocum (1995), tradicionalmente, tende-se a definir o trabalho de um empregado apenas em termos de actividade que dirige, isto é, apenas de cima para baixo. Isto é inadequado, porque a primeira coisa a considerar na definição do trabalho de um gestor, é a contribuição que sua actividade deve dar à unidade maior da qual é parte. Em outras palavras, na economia globalizada, devem ser analisadas as relações de baixo para cima e do meio para baixo e de meio para cima. 2.2.6.1- A INDUSTRIALIZAÇÃO ORIGINAL OU CLÁSSICA TRÊS ESTÁGIOS PARA A TRANSFORMAÇÃO DA MATÉRIA-PRIMA EM PRODUTOS ELABORADOS: ARTESANATO - MANUFACTURA - INDÚSTRIA Revolução Industrial - Marca a passagem da manufactura para a maquino factura. Pode ser definida como o processo de criação de uma quantidade cada vez maior de indústrias que passam a constituir o sector mais importante da economia. Ocorre no final do século XVIII e no século XIX. Os países que participam dessa fase são os chamados países de industrialização clássica. Características principais: • aprofundamento da divisão do trabalho (maior especialização) • uso intenso de máquinas movidas pelas modernas formas de energia. • escala muito maior do que no artesanato e na manufactura. Conclui a transição do feudalismo para o capitalismo No plano espacial os acontecimentos mais importantes são a formação do Estado-nação e o processo de urbanização com o consequente surgimento das grandes regiões industriais. A cidade passa a subordinar o campo e a comandar a organização do espaço. 2.2.6.2- ETAPAS DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA: Primeira Revolução Industrial - Ocorrida em meados do século XVIII até por volta de 1870. A Inglaterra era a grande potência industrial. As indústrias mais importantes eram a siderúrgica e a têxtil, a fonte de energia básica era o carvão mineral e a produção baseava-se na máquina a vapor. Segunda Revolução Industrial - A partir das últimas décadas do século XIX. Liderança dos EUA. Novas fontes de energia substituem gradativamente a primazia do carvão: petróleo e electricidade. O motor a explosão substitui a máquina a vapor. Os sectores mais importantes são o metalúrgico, o petroquímico/químico e o automobilístico. Formação do capitalismo monopolista. Terceira Revolução Industrial - Começa a partir da década de 70 do século XX. Também é chamada de Revolução Técnico-científica. Novas fontes de energia: nuclear e alternativa como a eólica e solar. Os sectores mais importantes são os de alta tecnologia como a robótica, a informática, biotecnologia, química fina entre outros. Essa nova fase insere-se no processo de globalização da economia. Fordismo-Taylorismo X Modelo Sistémico-flexível TAYLORISMO  Rígida separação do trabalho por tarefas e níveis hierárquicos  Racionalização da produção  Controlo do tempo de trabalho do operário (visando o tempo mínimo)  Estabelecimento de níveis mínimos de produtividade FORDISMO  Produção e consumo de massa  Linha de montagem: o trabalho vai até o operário  Extrema especialização do trabalhador  Controlo sobre os gastos de energia, matéria-prima, transportes, etc.  Aumento do salário dos operários: maior mercado consumidor  Rígida padronização da produção  Massificação do consumo através da propaganda  Pouca preocupação ambiental  Grandes unidades fabris  Alto nível de desperdícios e defeitos PÓS-FORDISMO  Maior qualificação do trabalhador (cresce a importância do factor mão-de-obra)  Relação trabalhador-empresa muda (participação nos lucros, co-gestão)  Grande flexibilidade e variedade da produção (buscando aproxima-la da demanda)  Controle do tempo diminui de importância  Automatização  Terceirização  Alta qualidade poucos defeitos menos defeitos menores custos  Produção globalizada / Terceirização unidades menores  Novas fontes de energia  Maior preocupação com o meio ambiente  A tecnologia é o principal insumo 2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO Apesar das empresas e sua gestão existirem de forma embrionária desde os primórdios dos tempos, foi somente em 1903, com as Escolas Científicas de Taylor, que surgiu o primeiro estudo técnico dos métodos de gestão, apresentado sob a forma de uma teoria. De lá aos dias actuais, a evolução dos trabalhos tem ocorrido em ritmo vertiginoso. Grande parte das corporações que se conhece hoje foi impulsionada pela Revolução Industrial, desenvolvendo máquinas, estreitando as comunicações, ampliando a rede de transportes e preconizando a divisão do trabalho. Para Kanter (1997), seguindo na evolução natural, a administração substituiu as teorias até então apresentadas pela “Teoria Relações Humanas”. Como uma quebra de paradigmas, surgiu, em plena crise de 1929, a preocupação com o factor humano no trabalho. A humanização dos conceitos administrativos se apresentou como mais adequada às novas exigências. Naquela época, pesquisas de estudiosos como Elton Mayo compuseram pressupostos a serem aceitos pelos administradores, tais como: integração e comportamento social; participação nas decisões; homem social; conteúdo do trabalho. Para Leonard-Barton & Sensiper (1998), as limitações das Teorias Clássicas, Científicas e de Relações Humanas trouxeram outro rumo aos gestores, os quais buscaram nas obras de Max Weber uma teoria mais adequada à complexidade das organizações. A Teoria Burocrática de Weber surgiu como paradigma de gestão, regulada pelas normas de inflexibilidade hierárquica e visão racionalista do ser humano. Seus pressupostos básicos são: ética protestante – vida dedicada ao trabalho; homem organizacional flexível aos vários papeis; racionalidade – objectivos alcançados com eficiência; divisão do trabalho e hierarquia; autoridade, poder e administração – claramente definida; promoção e selecção – resultado da competência técnica; organização informal inexistente. Segundo Moden (1994), com o desdobramento da Teoria da Burocracia surgiu o Estruturalismo, baseado nos seguintes princípios: submissão do indivíduo à socialização; conflitos inevitáveis; hierarquia e comunicações; incentivos mistos – indivíduos são seres complexos de se satisfazerem. Durante os anos 60, surgiu a Teoria dos Sistemas, sendo amplamente reconhecida pelos gestores. As ideias centrais da Teoria dos Sistemas, aplicadas à administração, proporcionaram a análise da organização sob um enfoque sistémico da organização, porém esta análise também sofreu várias críticas, principalmente pelo excesso de cientificidade no tratamento de problemas na organização. Segundo Perrow (1999), segundo sua evolução, chega-se finalmente, a épocas mais recentes, em que teorias modernas de administração são empregadas, pode-se citar, pela ordem cronológica: Teoria da Abordagem Contingencial; Administração Por Objectivos; Administração Estratégica; Administração Participativa; Administração Japonesa. No inicio deste século, outras teorias já estão sendo levantadas no campo da administração, como estratégias de gestão emergentes: Visão Holística; Administração Empreendedora; Administração Virtual. Segundo Stoner (1985), os gestores antigos são caracterizados como homens de negócios com experiência profissional comprovada, repleto de informações em sua área específica de actuação, mas com perfil profissional ultrapassado. O perfil do novo gerente, diante da Inteligência Emocional, apresenta as seguintes características: viabilizar melhor o relacionamento com seus colaboradores; ordenar correctamente sua vida profissional e pessoal; estimular, estimulando-se, preparar, preparando-se; esforçar-se para que as emoções vulgares cedam lugar às emoções superiores; tratar as pessoas como gostaria de ser tratado; entender que o controle das emoções confusas é a chave do bem-estar emocional. Segundo Souki (2000), somente pessoas inteligentes emocionalmente podem construir relações intra e interpessoais coerentes. Novos paradigmas implicam, portanto, posicionamento diante da vida, sem medo de errar, mas experimentar, observar e observar-se, corrigir as relações sociais e corrigir-se, colocar em prática, arregaçar as mangas. Segundo Senge (1997), nesta prática, não se tem direito à solidão, tem que ter fascinação por estar junto com outras pessoas. É preciso, inteligentemente, ver a introspecção dos sentimentos e das emoções. Dentro dos aspectos culturais, pode-se afirmar que o homem na cultura oriental tende ao grupo e à família, apresentando a desvantagem da conformidade e do desencorajamento do indivíduo em tomar uma decisão isolada. Na cultura ocidental, o homem tende ao individualismo e autonomia, com a desvantagem do egocentrismo e a dificuldade do indivíduo adaptar-se ao grupo. Para Semler (1988), para resolver este problema são utilizadas as técnicas vivenciais, que são actividades previamente elaboradas, que colocam as pessoas em contacto com situações semelhantes as quais convivem ou irão conviver. Grupo é o conjunto de pessoas, com um objectivo comum que se interagem de forma organizada e coordenada de forma a atingir o objectivo. A fase de desenvolvimento do grupo pode ser descrita como: inclusão: estar dentro ou fora das discussões do grupo ou do poder; controle: estar acima ou abaixo no controle do grupo e do poder; abertura: estar próximo ou distante do grupo e do poder; separação: sentimento de perda do grupo ou do poder. Segundo Porto (1999), com a aceleração das mudanças no ambiente tarefa da empresa – notadamente na sua tecnologia relacionada com produtos e processos – ocorre uma crescente pressão, exigindo capacidade de antecipar as mudanças, aproveitando prontamente as novas oportunidades que surjam pela acção rápida, bem como, capacidade de reagir com flexibilidade, para evitar as ameaças e pressões ambientais. A Gestão Estratégica de Pessoas é o primeiro passo para a empresa atingir esta capacidade de manobra. A noção de estratégia surgiu da actividade militar, o antigo conceito militar define estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, a estratégia pode ser definida como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objectivos a curto, médio e longo prazo. A táctica é um esquema específico de emprego de alguns recursos dentro de uma estratégia geral. Segundo Maximiano (2002), no plano gerencial, o orçamento anual de pessoal ou o plano anual de recursos humanos é um plano táctico dentro de uma estratégia global. O planeamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se ligam os planos tácticos de cada ano, compreendidos neste período. Desta forma, estratégia é um conjunto de objectivos e de políticas principais, capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa em longo prazo. Para Maximiano (2002), os componentes básicos de uma Estratégia Empresarial de Pessoas são: ambiente: as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa e mais especificamente no mercado, bem como, as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele existente; empresa: os recursos humanos de que a empresa dispõe, sua capacidade e suas habilidades, bem como, seus pontos fortes e fracos, compromissos e objectivos; adequação entre ambos: qual postura a empresa deverá adoptar para compatibilizar seus objectivos, recursos, potencialidades e limitações com as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Definida a estratégia, esta é desdobrada em planos específicos que deverão ser desenvolvidos e executados pelos diversos órgãos situados nos diversos outros níveis da organização. Este desdobramento da estratégia em planos tácticos é realizado pelo nível intermediário. Caberá ao nível operacional a execução dos planos operacionais, que, por sua vez, constituem o desdobramento e detalhamento final dos planos tácticos da organização. A formulação da estratégia torna-se mais difícil naquelas organizações onde há um maior número de objectivos. Segundo Tarapanoff (2001), os objectivos que a organização pretende seguir para atingi-los são geralmente escolhidos de acordo com a prioridade e a sua contribuição para o alcance dos resultados-chave da organização. Assim, uma vez estabelecidos os objectivos organizacionais, a estratégia é o conjunto de decisões com as quais se articularão os recursos necessários e a tecnologia referida, a estrutura organizacional mais adequada e a consequente acção para o alcance dos resultados. Para administrar a sua interdependência com os demais elementos do ambiente específico, cada organização utiliza vários tipos de estratégia. É possível distinguir quatro tipos básicos: defensiva; ofensiva; analítica; reactiva. Segundo Zanasi (1999), as três primeiras são consideradas estratégias “estáveis”, conquanto podem proporcionar sucesso organizacional por períodos longos de tempo. A reactiva é considerada “instável”, porque as organizações que a adoptam não são capazes de articular uma resposta organizacional adequada e eficaz frente aos elementos ambientais, a saber: a) estratégia defensiva: adoptada por organizações que possuem domínios definidos de produtos ou serviços/ mercados que pretendem manter ou defender da acção de concorrentes. Em vista desta perspectiva conservadora, as organizações raramente procuram proceder a grandes modificações em tecnologia, estrutura ou métodos de operação; b) estratégia ofensiva: adoptada por organizações que, de maneira quase constante, buscam novas oportunidades de mercado e experimentam regularmente reagir com respostas potenciais às tendências emergentes do meio ambiente. No entanto, a grande preocupação com mudanças e inovações faz com que estas organizações não se detenham o suficiente para extrair de suas operações actuais o máximo de rendimento possível; c) estratégia analítica: é uma estratégia adoptada por organizações que operam em dois tipos de domínio produto-serviço/mercado, um relativamente estável e outro mutável. Enquanto a organização mantém e defende um domínio já garantido, procura aproveitar oportunidades ambientais em novos domínios; d) estratégia reactiva: é aplicável a curtos espaços de tempo, sendo claramente inadequada às demandas ambientais. Neste tipo de estratégia não existe um relacionamento coerente entre a estratégia e a estrutura organizacional e dificilmente ela será capaz de propiciar qualquer ajuste intra-organizacional, seja na própria estrutura, seja nos processos administrativos, provocando dificuldade de integração e coordenação organizacional. Para Zuffo (1997), outro aspecto importante do processo da administração estratégica diz respeito à definição de um conjunto de critérios capazes de avaliar a estratégia adoptada pela organização. Uma forma de se avaliar a estratégia consiste em indagar sobre quatro áreas básicas: a estratégia é adequada aos objectivos da organização? a estratégia é adequada ao ambiente da organização?; a estratégia é adequada aos recursos da organização?; os dirigentes e demais participantes da organização estão de acordo com a estratégia?. Os três primeiros itens são baseados na noção de que uma boa estratégia combina os recursos da organização com as oportunidades e realidades do mercado, no sentido de alcançar os objectivos organizacionais. O quarto item se relaciona com a capacidade da organização em adoptar uma estratégia que obtenha a maior concordância dos participantes para que possa ser implementada com sucesso. 2.3.1- SOBRE RECURSOS HUMANOS E ESTRATÉGIAS Durante muitas décadas o mundo corporativo conviveu com o conceito de cargo fundamentando o processo produtivo, a gestão organizacional e a Gestão de Pessoas. As actividades dos trabalhadores tinham alto grau de segmentação e especialização. Eram detalhadas e delimitadas em uma descrição de cargo. O conceito nasceu com a administração científica, na era do Taylorismo-Fordismo no início do século XX, quando as empresas operavam em um ambiente de estabilidade, economia local, mercados regionais e demandantes, além de relativa facilidade de previsões. A produtividade era medida em tempos e movimentos dentro de um carácter mecanicista, restando à área de Recursos Humanos actividades operacionais administrativas, como folha de pagamento, benefícios e atenção a aspectos legais trabalhistas. De lá para cá, em função dos fenómenos da globalização e dos avanços tecnológicos, o mundo vem sofrendo grandes e profundas mudanças. A arena de competição das empresas assumiu proporções gigantescas e complexidade crescente: economia e mercados globais; competição acirrada e próxima, não importando a distância física entre concorrentes; clientes assediados e exigentes; customização sobrepondo-se à padronização de produtos; alto grau de obsolescência aumentando a necessidade de inovação de produtos e processos, etc. Tudo isso vem alterando radicalmente o cenário de actuação das empresas que lutam ferrenhamente para sobreviver, evoluir e garantir sua perenidade. Paradoxalmente, os sistemas de gestão não evoluíram na mesma velocidade do mundo. Especialmente quando falamos em Gestão de Pessoas, ainda prevalece no contexto a cultura do RH operacional. É clara a necessidade do RH saltar de um patamar operacional para um patamar estratégico, pois, se antes a percepção de valor do cliente concentrava-se no produto, hoje ela se desloca para a qualidade do serviço. Os principais recursos das organizações deixam de ser capital (recursos financeiros), terra (recursos naturais) e trabalho (mão-de-obra). No contexto actual a gestão eficaz de recursos financeiros e dos processos produtivos são requisitos de sobrevivência e as competências e o conhecimento humano despontam como principais recursos de vantagem competitiva. Peter Drucker já afirmava isso há mais de uma década. Porém, a necessidade de um RH estrategicamente envolvido está muito mais nos discursos do que nas práticas organizacionais e os profissionais de RH vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. Embora ainda limitada, tem se desenvolvido também a percepção em relação à estratégia voltada para clientes. No entanto, a despeito da consciência do deslocamento do valor estratégico para o factor humano, poucas empresas compreendem ou contemplam estratégias de desenvolvimento e Gestão do Capital Humano em seus planeamentos estratégicos. As próprias directrizes estratégicas que deveriam ser norteadores de comportamentos e desempenhos individuais e organizacionais são frequentemente mal formuladas tornando difícil, algumas vezes impossível, sua tradução em acções e mensurações. Primeiro, verifica-se muita confusão conceptual em relação aos termos missão, visão, valores, propósitos... É difícil encontrar um consenso com relação aos seus significados. Jack Welch, o executivo do século, tem uma boa explicação para isso: “...essas palavras estão entre as mais abstractas, exploradas e distorcidas no mundo dos negócios. As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes”. Palavreados e conceituações à parte, no mínimo é preciso saber aonde se quer chegar ou que futuro a organização vislumbra para seus negócios (a visão), e ainda, como fazer para que esse futuro realize-se (a estratégia). Isso não tem nada de abstracto! Em um momento em que os profissionais de RH são demandados a pensar de cima para baixo, incorporando o direcionamento estratégico de suas empresas aos sistemas, às políticas e às práticas de Gestão de Pessoas, esse é um obstáculo significativo a transpor. Não fosse essa questão da superficialidade do direcionamento estratégico, há ainda outro factor de grande relevância. Por mais que o RH desenvolva sistemas de gestão bem elaborados e estrategicamente alinhados, quem na prática os operacionaliza? São os profissionais a quem a empresa delega a responsabilidade de influenciar o comportamento das pessoas e estimular bons desempenhos que contribuam para o alcance dos objetivos da empresa: as lideranças. São as lideranças, e não o RH, que estão presentes com suas equipas no dia-a-dia organizacional, acompanhando (ou não) e estimulando (ou desestimulando) desempenhos superiores. São as lideranças, em última instância, que formam equipas, que avaliam seu desempenho, que reconhecem que abastecem o RH com as informações que direccionarão acções no âmbito da Gestão de Pessoas como, por exemplo, tomadas de decisão de contratação, carreira, remuneração etc. A questão merece uma análise mais sistémica e profunda, além de um esforço conjunto entre alta direcção, lideranças e RH, para que a área possa realmente tornar-se um parceiro estratégico do negócio. 2.3.2- GESTÃO DE PESSOAS E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL É muito comum entendimento parcial e fragmentado sobre o significado e os propósitos de um sistema de Gestão de Pessoas ou sistema de Recursos Humanos. Encontramos, com muita frequência, empresas em que o sistema de recrutamento e selecção não se comunica com o sistema de gestão do desempenho, que não se comunica com o sistema de remuneração, etc. Há muitas empresas, ainda, que entendem que um sistema de Recursos Humanos resume-se a um conjunto de práticas operacionais como folha de pagamento, benefícios e atendimento às leis trabalhistas, segurança e medicina no trabalho. A proposta desta reflexão começa pelo entendimento do termo “sistema” que via de regra costuma ser ignorado. Sistema é um conjunto de partes interrelacionadas que compõe um todo (um sistema maior) e de sua interacção emerge um resultado. Essas partes comunicam-se e se afectam mutuamente, como no corpo humano: um mau funcionamento nos rins pode afectar o sistema circulatório, que pode afectar o sistema cardíaco, que pode afectar o sistema respiratório e assim por diante. Como o corpo humano, a organização é um grande sistema composto de sistemas menores: sistema de marketing, sistema financeiro, sistema de Gestão de Pessoas. Na comparação com o sistema orgânico humano, a Gestão de Pessoas seria o sistema circulatório e as pessoas, o sangue que oxigena as células, faz o coração bater, que dá vida à empresa. Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte. E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas, ou sistema de RH? Selecção: recrutar, avaliar, seleccionar, contratar, integrar. Capacitação: desenvolver, treinar, preparar. Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos dar feedback, orientar. Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar. Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar. Essas partes compõem o sistema. Integram um conjunto de processos que se interrelacionam, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Para gerar bons resultados, é preciso que as partes estejam alinhadas entre si e que o conjunto esteja alinhado com os objetivos e estratégias da empresa. No entanto, é muito comum as empresas tratarem cada uma dessas partes de forma isolada e desconectadas de seus objetivos e direccionamentos estratégicos. São frequentes, por exemplo, as situações em que excelentes programas de capacitação são oferecidos por empresas que têm o cuidado de contratar os melhores docentes das melhores universidades do país e do Exterior, os consultores renomeados para ministrar seus treinamentos, envolvendo altos investimentos. Após o treinamento, quando as pessoas voltavam para suas rotinas do dia-a-dia na empresa cheias de novos conhecimentos e novas ideais, esbarram em normas, procedimentos, descrições de função, jogos de interesse e poder, que impedem a prática do aprendizado, quando a lógica seria a aplicação do conhecimento adquirido para elevar o nível do desempenho dos profissionais. Assim, o que era investimento transforma-se em custo, porque o retorno que deveria vir pela aplicação do conteúdo aprendido pelas pessoas nas suas actividades melhorando seu desempenho, não encontrou espaço. É um resultado negativo para a empresa. Para os participantes, nem tanto, pois tiveram a oportunidade de aumentar o manancial dos seus conhecimentos e sua empregabilidade. Trata-se de um claro exemplo de desarmonia entre o sistema de capacitação, o sistema de gestão do desempenho e as normas e procedimentos organizacionais. Outro choque muito comum entre subsistemas ocorre entre desempenho e remuneração. Sistemas de gestão de desempenho desprovidos de indicadores, desconectados do desempenho organizacional, marcados por avaliações enviesadas e subjectivas, frequentemente levam a premiações de profissionais de mérito duvidoso, gerando desconforto e desmotivação para a equipa. Esses desencontros destituem o carácter essencial do sistema de Gestão de Pessoas, pois ao invés de direccionar comportamentos e desempenhos para um objectivo comum, mais fazem confundir as pessoas, desperdiçar energias e esforços, que se fossem bem canalizados potencializariam os resultados organizacionais. Guardadas as devidas proporções, um exemplo de boa Gestão de Pessoas é a selecção brasileira pentacampeã. Luís Felipe Scolari seleccionou os profissionais e formou uma boa equipa, harmoniosa no conjunto, treinou, desenvolveu, preparou, monitorizou o desempenho, deu feedbacks, estimulou e recompensou. Tudo isso com o claro objectivo de ganhar o campeonato. Havia um objectivo e estratégias para que ele fosse alcançado. A formação da equipa, seu treinamento e desenvolvimento, o monitoramento de seu desempenho e as recompensas eram fundamentadas em um objectivo compartilhado, que norteava os sistemas de gestão da equipa: ganhar a Copa do Mundo. Assim se define um sistema de Gestão de Pessoas: um conjunto de subsistemas, políticas e procedimentos que direccionam o comportamento e o desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Para um sistema eficaz, é preciso que os profissionais de RH conheçam muito bem suas empresas, seus produtos, seus clientes, seus concorrentes, enfim, todos os aspectos da arena onde irão actuar os profissionais - foco de seus sistemas de selecção, capacitação, remuneração, etc. Para poderem alinhar sistemas, políticas e práticas, devem ainda conhecer os objectivos e as estratégias do negócio, o que nem sempre acontece. Um problema maior é que, muitas vezes, nem a alta direcção tem muito claro quais são esses objectivos e essas estratégias. Neste ponto é preciso enfatizar a importância do papel das lideranças na Gestão de Pessoas e na geração de resultados para o negócio. Os profissionais de Recursos Humanos podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e monitorá-los com eficiência, mas são os líderes que os operacionalizam. São eles que escolhem quem fará parte de suas equipas, são eles que gerenciam o desempenho dos seus liderados, que avaliam suas competências e deficiências. São eles que estão vivenciando o dia-a-dia com as equipas, estimulando e reconhecendo bons desempenhos, etc. Os sistemas de informações de RH são abastecidos com as informações geradas pelas lideranças. Há muitas variáveis envolvidas no caminho entre o desempenho individual e o desempenho organizacional. Para que esse caminho seja bem percorrido, é preciso ter a visão do todo e das partes que compõem esse todo. Não é uma tarefa fácil. O desafio é grande, mas é possível ser vencido. 2.3.3- O VALOR DAS COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DE PESSOAS Nos últimos anos, o universo corporativo presenciou uma série de mudanças que fizeram as organizações adaptarem-se a novas tecnologias e a incorporarem directrizes, muitas vezes, diferenciadas da própria cultura. Tudo isso, em nome da sobrevivência à competitividade imposta pelo mercado. Dentro desse contexto, tornou-se imprescindível para as empresas investirem no desenvolvimento dos colaboradores e isso não é restrito apenas à área técnica. Hoje, trabalhar o comportamento das pessoas também é um pré requisito para se destacar no mercado e conseguir um diferencial. Nesse momento, entra em cena a Gestão por Competências – um processo que, tem entre seus objectivos adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e ao indivíduo. Se por um lado a Gestão por Competências oferece caminhos valiosos para o desenvolvimento dos profissionais, por outro tornando-se razão de vários questionamentos. Por vezes, quando implementado o processo não alcança os objetivos desejados pelas organizações e, em certas ocasiões, pode acontecer algo pior: é abandonado no “meio do caminho”, a resistência à Gestão por Competências tem diminuído e as empresas que eventualmente ainda não adoptam o processo, em sua maioria, é pela falta de conhecimento e esclarecimento. Nesse período, o mercado tem evoluído em relação ao tema Gestão por Competências e a necessidade das empresas está expandindo-se, exigindo novas demandas como, por exemplo, a avaliação de desempenho com foco em competências, os novos conceitos de selecção e a entrevista por competências, desenvolvimento de competências e, principalmente, a integração das competências com a estratégia da empresa. Contudo, gostaria de registar que profissionais de RH que não tenham o apoio da alta direcção, que estes não devem ficar acomodados ou conformados com a situação. É papel estratégico do RH trabalhar através de todas as técnicas possíveis e de muita insistência, para que a alta direcção sensibilize-se e enxergue a necessidade. Para isso, um recurso é utilizar a linguagem que o administrador compreende: números e estratégia. Digamos que, ao observar uma pessoa que passa por nós, não dizemos algo como "Nossa, que pessoa com foco em resultados!". Nós observamos os comportamentos que ela tem, relevantes ao ambiente em que está inserida, no caso a organização, e que demonstram que ela tem foco em resultados. O significado de uma competência é diferente para cada empresa. Por exemplo, o que uma empresa de propaganda precisa da competência comunicação é totalmente diferente do que uma empresa fabril ou empresa pública precisa dessa mesma competência. Dessa forma, a metodologia não traz uma lista de indicadores pré definidos, pois isso não funciona na prática. É necessário identificar os comportamentos específicos para cada empresa. - Quando o assunto é competência, tanto a técnica quanto a comportamental são importantes. É facto conhecido por profissionais de RH e gestores que é muito mais fácil fazer a capacitação de um profissional de uma competência técnica do que o desenvolvimento de uma competência comportamental. Competência técnica pode ser treinada ou capacitada. Competência comportamental precisa ser desenvolvida e leva mais tempo. Portanto, poder contar com profissionais com um perfil de competências comportamentais mais aderentes às necessidades da empresa, fará com que ela tenha e mantenha seus diferenciais competitivos, cumpra sua missão e atinja sua visão. Portanto, é uma acção estratégica de Gestão de Pessoas e de desempenho organizacional. 2.3.4- NAS ORGANIZAÇÕES HUMANAS NÃO HAVERÁ MUDANÇAS A NÃO SER QUE HAJA QUEM ADVOGUE ESSAS MUDANÇAS A frase, que dá título a esse artigo, é de Joseph Juran, o pai da revolução da qualidade no Japão e tem aplicações práticas nas definições estratégicas das organizações modernas. A administração do processo de mudanças parte da premissa fundamental da existência de visão, de habilidades, incentivos, recursos e um plano de acção bem-estruturado. A inexistência de qualquer um desses factores leva a empreitada ao fracasso. A falta de visão leva à confusão, a falta de habilidades à ansiedade, a falta de incentivos à morosidade, a de recursos à frustração e, finalmente, a falta de um plano de acção, à indecisão. Mas realmente a base que sustenta todo um processo de mudança está no comprometimento da alta direcção de uma organização; um comprometimento sério, focado nas pessoas que são o principal património da organização. Sem esse comprometimento, o processo de mudança definitivamente não acontecerá. Um planeamento estratégico de Gestão de Pessoas bem-estruturado começa pela definição clara da visão, missão, princípios e valores da organização. A falácia pode começar por aí. Existe um monte de organizações que tem essas premissas estampadas em letras garrafais na Intranet, nos quadros e nas paredes de seus escritórios. No entanto, a essência não está internalizada pela alta direcção e muito menos pela grande maioria de seus empregados. Conheci uma empresa em que a missão e a visão foram escolhidas através de concurso, onde os empregados apresentaram um monte de frases desconexas e a direcção escolheu a melhor. Resultado: mero concurso de frases, confusão! Quando perguntados, os empregados não sabiam repetir um único vocábulo que seja, não sabiam a direcção que seguir, não conheciam se quer um único valor da organização. Trabalhei em outra organização que tinha esses mesmos quadros belissimamente estampados na parede do hall de entrada e era assegurada por um desses famosos órgãos certificadores. Todos os meses o percentual de refugo de peças com problema e necessitando de retrabalho chegava a 45%! De uma noite para o dia, sem qualquer escrúpulo ou estratégia, o “big boss” demitiu 30% do quadro de pessoal! O órgão certificador fez uma auditoria de verificação e confirmou a certificação; a papelada com suas respectivas anotações estava perfeitamente correcta e devidamente arquivada! Palmas para a equipa da qualidade!? Pergunto-me: até quando as organizações vão continuar brincando de gerir pessoas? Até quando a visão obsessiva de foco no produto e a conquista de cifrões vão sufocar as necessidades humanas que constroem a base de uma organização sólida. A Hierarquia das Necessidades de Maslow ficou esquecida nos bancos das faculdades! Não se atende nem as necessidades fisiológicas, quanto mais as de carácter mais elevado. No alto da pirâmide a auto-estima e a auto-realização ficaram ofuscadas, apagadas pelo brilho fulgurante da imagem do cifrão! “Já matamos um e só não morreu outro porque Deus ajudou”. Essa frase proferida em alto e bom tom por um director de empresa após um acidente de trabalho fatal deixou-me estarrecido! Como gerir pessoas nesses tipos de organização? O que fazer para sensibilizar os donos do poder que seu maior património não é as máquinas e os equipamentos que valem milhões, mas os talentos humanos que são responsáveis por esses e os fazem funcionar? Como sensibilizá-los para o valor de uma vida humana? Como convencê-los que é uma questão de gestão, não divina e que Deus não tem nada a ver com essa incompetência descontrolada! “Já demitimos um monte e se for necessário demitimos mais, o que importa é atingirmos a meta de produtividade”, está frase está embutida no subconsciente de um monte de capitalistas selvagens; os índices de turnover e desemprego estão aí para comprovar. Os accionistas e as bolsas de valores falam mais alto! Vem-me à lembrança o Professor Falconi, com seus belíssimos discursos em prol da gestão pela qualidade total: “Reter as pessoas nos quadros da empresa de tal forma que a empresa faça parte do projecto de vida de cada um”... “Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades”... “Transformar operadores de máquinas em fabricantes de riquezas!... É uma grande pena! Existe um enorme abismo entre a teoria e a realidade! Os profissionais da área de Gestão de Pessoas têm um desafio gigantesco a conquistar. Não basta somente recrutar e seleccionar. Não basta somente pagar correctamente dentro da data prefixada em lei, o chefe de pessoal está completamente ultrapassado! Não basta colocar os empregados numa salinha e ensinar o ‘beabá’ de como operar uma máquina ou preencher um formulário! Não basta dar pão e circo criando um paternalismo exacerbado! É preciso mais, é preciso muito mais! É preciso que haja mudança, o ser humano tem que ser verdadeiramente focado! A alta direcção das organizações tem que advogar essa causa ou, mais cedo ou mais tarde, estará fadada ao fracasso; o tão desejado lucro se tornará uma quimera, nunca será alcançado com verdadeira sustentabilidade! 2.3.5- PERSPECTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS Uma das principais contribuições do pensamento administrativo na gestão empresarial é considerar o potencial humano fonte de vantagem competitiva. No entanto, em termos de competitividade e eficiência, muitas vezes essa vantagem não acontece na prática. Hoje as empresas podem concorrer entre si em igualdade de condições, fazendo uso dos avanços tecnológicos e dos modelos de gestão empresarial disponíveis no mercado, entre eles, os modelos de gestão de pessoas. No cenário onde se inserem as organizações de serviços, podemos observar iniciativas de melhoramento dos processos e procedimentos de atendimento ao cliente e programas internos que visam o bem-estar do capital humano. A prática dessas actividades não é exclusiva, qualquer empresa pode adoptar uma política de Gestão de Pessoas orientada à competitividade e à eficiência organizacional e tentar fazer com que essa vantagem realmente aconteça. Para que a Gestão de Pessoas possa ter uma condição de vantagem competitiva é necessário que a escolha das estratégias garanta os melhores resultados em relação à concorrência. A diferenciação entre as estratégias está no envolvimento e na sinergia de todas as áreas que integram a organização, na execução planeada das acções de melhoramento e na valorização do capital humano. As estratégias que favorecem a criação e a manutenção da vantagem competitiva estão relacionadas com o desenvolvimento de meios para que as pessoas possam obter os melhores resultados possíveis, o aproveitamento da diversidade do conhecimento do capital intelectual nos processos e procedimentos operacionais, a manutenção do capital humano, a conversão do potencial de trabalho em desempenho, os relacionamentos bem-sucedidos com o cliente e a promoção da qualidade de vida no trabalho como factores de excelência organizacional. Para facilitar a operacionalização das estratégias é necessário definir a estrutura de Gestão de Recursos Humanos. De acordo com a actividade da empresa, a área de Recursos Humanos pode ter funções corporativas (definição de valores e políticas de recursos humanos), de consultoria interna (descentralização da gestão de pessoas) ou de unidade de negócio (valor agregado e parceria com todas as áreas). Qualquer que seja a estrutura, a gestão de pessoas deve facilitar as interfases multiprofissionais entre as áreas, a aprendizagem organizacional (gestão do conhecimento) e a eficácia operacional dos serviços. A formação de competências para liderar pessoas e equias multifuncionais (equipas de alta performance) também facilita o caminho para a operacionalização das estratégias. Os líderes aprendem a prosperar junto com a equipa, a lidar com as diferenças e diversidades individuais, a terem sensibilidade perante a adversidade, a motivar seus seguidores e a esclarecer os objectivos para obter os melhores resultados possíveis. Criar os meios para que as pessoas possam obter os melhores resultados possíveis é consequência das habilidades para liderar pessoas e equipas, no entanto, a verdadeira fonte de vantagem competitiva não se encontra nesses meios, mas sim nos sistemas que apoiam e guiam a liberdade dentro da organização. As empresas que têm criado vantagem competitiva no mercado, além das citadas práticas de operacionalização de estratégias, preocuparam-se pela qualidade do atendimento ao consumidor e pela valorização do capital humano. Satisfazer as necessidades além das expectativas do cliente, procurar soluções rápidas e eficientes na oferta do serviço e fazer com que o cliente sinta-se satisfeito, foram as principais características nas quais essas empresas sustentaram a vantagem competitiva no quesito do atendimento. Quanto à valorização do capital humano, algumas das que se tornaram referência na gestão de pessoas aderiram à prática da qualidade de vida no trabalho como modelo de gestão, implementando melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas, fazendo dessa prática um factor de excelência pessoal e organizacional. As perspectivas de Gestão de Pessoas em organizações de serviços, segundo os citados argumentos, orientam-se à criação da vantagem competitiva e à eficiência organizacional através da criação de estruturas que permitam a operacionalização das estratégias, da formação de competências para liderar equipas de alto desempenho, da excelência no atendimento e da qualidade de vida no trabalho. Essas perspectivas de gestão fazem com que as organizações preocupem-se cada vez mais em terem altos índices de qualidade nos resultados ao mesmo tempo em que promovem acções de manutenção do espírito de equipa e da motivação dos funcionários. As estratégias para a Gestão de Pessoas podem ser consideradas responsáveis pela obtenção do diferencial ou vantagem competitiva, valorizando o ser humano, estimulando a participação das diversas áreas que integram a empresa e favorecendo o comprometimento das pessoas com as directrizes empresariais. Este tipo de gestão, como uma fonte de vantagem competitiva, faz com que os clientes sintam-se satisfeitos com o serviço, o capital humano desenvolva-se profissionalmente e a imagem da empresa seja altamente favorável ao mercado, no sentido de prestar um serviço de qualidade aos seus consumidores. 2.3.6- POR QUE INVESTIR EM PESSOAS? Parece mentira, mas hoje ainda encontramos empresários que se dizem empreendedores, mas que não investem no pessoal que colabora para o seu sucesso. Pensam que investir em uma empresa é apenas investir no produto e esquecem, que por trás do produto, existem as pessoas que o torna significativo para o cliente. É facto que investir no pessoal de uma empresa implica em investir para o sucesso da mesma. A empresa, enquanto instituição social, precisa de metas claras e explícitas, actuando num ambiente de forte competitividade. Não se concebe uma empresa que não disponha de objectivos. Às vezes, pode-se evitar que eles sejam totalmente explícitos, mas, mesmo nesse caso, deve existir um mínimo de coerência entre esses objectivos e a actuação das pessoas que na organização exercem determinado trabalho profissional. Há cerca de um século que o problema científico do fenómeno organizacional do trabalho busca sintetizar os objectivos comuns entre as pessoas. Os anos 90 apontaram a qualidade, a competitividade e a lucratividade como um trinómio regulador do sistema organizacional que permanece actualmente. E se a maioria das organizações seguem este trinómio, certamente o diferencial entre elas são as pessoas, visto que as organizações são compostas por elas. Logo, a Gestão de Pessoas constitui unidade básica para o sucesso de uma empresa. Cada indivíduo é um fenômeno multidimensional, sujeito às influências de uma enormidade de variáveis. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha as suas próprias características de personalidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e aptidões. José Pérez López, em seu artigo "A empresa como realidade humana" afirma: "para que exista uma organização não basta que exista o conjunto de pessoas; também não é suficiente que todas elas tenham um propósito comum. O facto verdadeiramente decisivo é que estas pessoas se organizem: coordenem sua actividade, dirigindo essa acção conjunta para a consecução de alguns resultados que todos querem alcançar". Diante desta afirmativa, pode-se pensar que o comportamento das pessoas em uma organização é complexo e depende de factores internos e externos. Os factores externos que influenciam o comportamento das pessoas são decorrentes das características organizacionais como, por exemplo, os sistemas de recompensas e punições, os factores sociais, a política organizacional e a coesão grupal. Podemos incluir ainda as relações de autoridade, mudanças na tecnologia e os programas de treinamento. Os factores internos são entendidos como decorrentes de características de personalidade, da capacidade de aprendizagem, da motivação, da percepção, de atitudes e valores. Estamos falando de factores que de um lado procura atender as necessidades humanas e de outro, visa atender as necessidades de mercado. Isto pode ser observado do artesanato à grande indústria, da substituição da força física ao trabalho maquinário, do trabalho individual ao trabalho colectivo. O facto em questão enquadra-se na relação existente entre as organizações e a Gestão de Pessoas. Parece-me que as organizações e a Gestão de Pessoas têm mais do que indivíduos e interesses de mercado em comum. Quando ambas passam a ter como objecto de relação as pessoas e o trabalho, temos o que Marx denomina relação social. Para ele, "dado o pressuposto da superação positiva da propriedade privada, o homem produz ao homem: como o objecto, que é a realização imediata da sua individualidade, é ao mesmo tempo sua própria existência para outro homem, a existência deste e a existência deste para ele. Mas, igualmente, tanto material de trabalho como o homem, enquanto sujeito, são, ao mesmo tempo, resultado e ponto de partida do movimento". (IN CODO, 1993, p. 129). Ainda numa relação social, Idalberto Chiavenato escreve: "as organizações podem também ser analisadas segundo o modelo sociotécnico: elas são compostas de um sistema técnico e de um sistema social que se entrelaçam intimamente, administrados por um sistema gerencial". (CHIAVENATO, 1998, p.62). Pensando em aspectos sociais, toda e qualquer organização bem sucedida depende da sua habilidade em lidar com as pessoas. Nota-se que apesar do enorme progresso técnico e cientifico que tem transformado de modo tão acentuado a nossa sociedade, principalmente a partir da segunda metade do século XX, muitos problemas e conflitos organizacionais não podem ser resolvidos apenas por habilidades técnicas e científicas. Poderia traçar uma série de outros motivos, mas penso que para o momento estes subsidiam bem a necessidade de se investir no trabalho com as pessoas que compõem uma empresa. Afinal administrar uma empresa é hoje em dia, relacionar com pessoas. É redescobrir o potencial humano por trás do trabalho. 2.3.7- MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES No mercado de trabalho, nem sempre um profissional consegue actuar exactamente na área que deseja. Isso pode ocorrer por factores relacionados ao número de vagas disponíveis no mercado, porque o perfil da pessoa não combina com as pré-definições da organização ou, ainda, porque sua área de formação é diferente daquela em que o indivíduo realmente gostaria de actuar. Embora essas barreiras possam frustrar o profissional, nem sempre são o real motivo da sua aparente falta de motivação. Motivação é uma força intrínseca, ou seja, a acção parte de dentro para fora do indivíduo e não de fora para dentro. Quando ocorre o contrário, ou seja, a acção ocorre de fora para dentro do indivíduo, muitas vezes contrariando sua vontade, dizemos que existe estímulo ou incentivo. A diferença entre essas duas forças é a chave para analisar uma parte do comportamento profissional de alguém. Quando o profissional é estimulado a seguir na direcção apontada pela organização e que não necessariamente é aquela que ele deseja, o indivíduo poderá não prosseguir até o fim de um projecto, caso o estímulo deixe de existir ou não seja forte o suficiente. Ele também pode ainda conduzir o projecto até sua conclusão, mas sem atingir os objectivos esperados ou agregar o valor esperado em função das suas habilidades. Afinal, o profissional foi escolhido para conduzir aquele projecto, e não outro, tornando maior a expectativa no seu desempenho. Isso certamente é ruim para a organização, visto que um profissional desestimulado pode produzir frequentemente trabalhos com resultado muito abaixo de um patamar mínimo, fazendo com que a organização ganhe mais um problema ao invés de uma solução. Nesse ponto, se faz necessário uma profunda análise sobre como as actividades estão sendo conduzidas e como deveriam ser, de facto. Talvez o caminho não seja exactamente produzir novos estímulos para o profissional, mas sim averiguar em que direcção ele pretende seguir, quais seus sonhos profissionais e desejos imediatos. Dessa forma, pode-se obter um retrato inicial sobre o que proporciona motivação para aquele colaborador. Talvez o profissional sinta-se motivado se tiver a liberdade de conduzir algum projecto específico. Talvez ele se sinta motivado, caso obtenha um aumento de salário ou ganhe uma premiação, um elogio ou novos desafios. O que importa é descobrir o que motiva o profissional, e nessa empreitada devem estar envolvidos o departamento de Recursos Humanos e a liderança daquele profissional - o primeiro em função da experiência em Gestão de Pessoas e o segundo em função do contacto mais próximo com o profissional desmotivado. Descobrir os sonhos de outra pessoa pode parecer uma tarefa impossível, mas não é. Comece conversando de forma aberta e reservada. Pergunte sobre suas perspectivas profissionais, o que gosta de fazer, como gosta de agir, que projectos gostaria de realizar, enfim, entreviste novamente o profissional e descubra qual direcção ele quer seguir. Compare a motivação com o simples acto de beber um copo com água. Esqueça qualquer artimanha para burlar o processo natural e se concentre apenas no essencial. Se alguém deseja beber água, essa é uma motivação, pois a vontade partiu dele e não de uma ordem externa. Se você o quer motivado e produtivo, deixe-o matar a sede livremente, ou seja, permita que ele faça aquilo que lhe dá prazer. Claro que existem limites. Não se pode, por exemplo, permitir tudo. As prioridades da organização devem vir em primeiro lugar, pois representam as necessidades da grande maioria. O segredo é mesclar a motivação e o estímulo. Deixe o profissional conduzir algum projecto que o satisfaça e traga benefícios para a organização, mas estabeleça paralelamente outros projectos com metas igualmente definidas. Em suma, trabalhe com trocas, ou seja, mostre ao profissional o que a organização precisa. No entanto, dê em troca a oportunidade que ele espera. Seguindo esse caminho e fazendo algumas adaptações para cada caso, os profissionais da sua empresa poderão apresentar uma produtividade maior e trazer ganhos significativos para todos, inclusive para você. 2.3.8- INTERDEPENDÊNCIA COMO FERRAMENTA DE AUXÍLIO NA ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL Como deve ser o relacionamento entre empresas e colaboradores? Esse é um questionamento muitas vezes feito por ambos os lados e que pode nos levar a considerações importantes, desde o objectivo da empresa até mesmo à motivação do próprio colaborador. Podemos considerar as empresas como organismos vivos e, por isso, em constante desenvolvimento, sendo necessário para tanto, uma convivência saudável entre os membros que dela participam. Saudável poderia ser considerado aqui, como livre de vícios ou males que possam afectar qualquer bom funcionamento. Com toda a objectividade e o desejo por resultados que as empresas apresentam, as organizações não devem esquecer serem as pessoas que dela participam as responsáveis directas e/ou indirectas pelas possibilidades de ganho que ocorrem diariamente. Claro que vivemos numa sociedade capitalista onde a crença de que - "é privilegiado aquele que possui algum emprego porque, saindo, existem tantos outros querendo o lugar" - é muito forte e presente na maior parte das pessoas e talvez por isso, o bem-estar e a motivação possam não estar algumas vezes, dentre os objectivos empresariais principais. Porém, facto é que a produtividade de cada indivíduo aumenta consideravelmente conforme a motivação injectada diariamente. Isso me faz acreditar na premissa de que possui maiores perspectiva nem sempre a empresa que detém os melhores empregados tecnicamente apenas, mas sim, aquela que sabiamente une técnica e motivação. E é no meio deste cenário, que o sector de Gestão de Pessoas desempenha seu principal papel: o de prover alternativas viáveis que favoreçam a motivação e o aumento consequente da produtividade, construindo assim, em conjunto, um significado próprio para a actividade desempenhada inicialmente, na perspectiva do colaborador, muitas vezes, apenas como um simples trabalho. Mas, então, surge o questionamento do como fazer? Como colocar dentro de cada indivíduo algo que a princípio mostra-se tão individualizado? Penso que nada fácil é tal tarefa, se vista de forma apenas operacional ou objectiva. Instigar a semente motivacional e fazê-la permanecer viva, durante longo período, refere-se não apenas à simples colocação, mas sim à construção. Trata-se de uma construção de significados, onde a valorização e o sentimento de pertencimento e utilidade na relação colaborador-empresa aparecem como palavras essenciais. A escuta do profissional de RH deve ser, portanto, a meu ver, o mais abrangente possível e não apenas focalizada, e ao mesmo tempo em que escuta deve ter a consciência da possibilidade de dar voz aos profissionais para que possam colocar, expressar e sentir suas próprias conclusões. Sabemos ser a palavra o meio pelo qual podemos nos expressar, dando significado aos nossos pensamentos e por isso, tão importante faz-se a colocação via discurso directo e não apenas observador, de como cada profissional vê e sente a organização em que actua. Como já dizia sabiamente, James Hunter, em seu óptimo livro sobre liderança, O Monge e o Executivo, uma das funções importantes a ser desempenhada pelo líder e que aqui, pode ser perfeitamente atribuída, em paralelo, à Gestão de Pessoas, é também a observação das necessidades dos colaboradores e da equipa em geral para, então, propor algum tipo de acção efectiva. Vale ressaltar ser o profissional de Recursos Humanos essencial para aplicação do acima descrito vez que, apenas organizar treinamentos das mais variadas áreas não adiantará muito se a real necessidade da equipa for de estrutura operacional e plano de carreira, por exemplo. Propondo acções eficazes no desenvolvimento da motivação organizacional, torna-se a observação das necessidades presente de extrema importância para, aliada à comunicação clara entre empresa e trabalhador, direccionar a focalização do treinamento a ser aplicado, aumentando, consequentemente, a maior probabilidade de duração dos resultados a serem obtidos. Através da criação de uma estratégia motivacional, por meio de uma comunicação transparente e sem falsas expectativas principalmente, onde pode - ao mesmo tempo em que é mostrada a diferença feita pela presença daquele colaborador - plantar aos poucos uma cultura organizacional repleta de valores e objectivos comuns a ambos os lados. Assim, a empresa terá a viabilização de maiores recursos no alcance de suas metas. Saber aliar as tendências capitalistas e os objectivos empresariais em estratégia motivacional - que une ao mesmo tempo competências individuais à consequente possibilidade de produtividade progressiva - torna-se assim, no meu ponto de vista, um diferencial importante em Recursos Humanos. Desta forma, é necessário que todos nós, profissionais actuantes na área, possamos entender que trabalhar com pessoas não é algo simples, mas sim único, vez que se relaciona directamente com a certeza de que somos, ao mesmo tempo em que carregamos nossa existente singularidade, absolutamente interdependentes na construção de toda nossa própria complexidade, seja ela pessoal ou organizacional. 2.3.9- PESQUISA E DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Toda organização objectiva obter bons resultados, superar metas mantendo-se competitiva no mercado globalizado. Para tanto, é fundamental que todos os colaboradores estejam comprometidos com a empresa e se sintam parte integrante do negócio. Frente a esta necessidade, as organizações voltam-se inteiramente para a gestão do factor humano. Elas são hoje convocadas, em seu próprio benefício, a deixarem um modelo de actuação focado em habilidades pouco dinâmicas. Este modelo não leva em conta as particularidades de sua própria cultura e valores, nem a subjectividade, os desejos e as capacidades de seus profissionais que afectam o curso do trabalho, para um outro modelo que, focando sua acção no cliente, também focaliza a gestão da realização humana como um elemento vital para o desempenho da organização como um todo, assim como para o desempenho pessoal e profissional de seus colaboradores. Para atingir esse objectivo, é preciso que o clima organizacional esteja sempre sendo acompanhado e avaliado através de pesquisa e diagnóstico de clima organizacional, uma ferramenta importante para as organizações que apostam num sistema de gestão participativa. Como sabemos, o clima organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, directa ou indirectamente, pelas pessoas que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento destas. O estudo do clima permite a identificação de indicadores precisos capazes de subsidiar acções de intervenção, monitoramento e acompanhamento de melhorias que precisam ser efectuadas para que o equilibro entre a realização profissional e o desempenho organizacional seja alcançado. A gestão do clima leva em conta o facto de que canais de comunicação devem ser ressaltados e valorizados com o intuito de se promover as mudanças necessárias e de se vencer as resistências para a implementação dos padrões de desempenho esperados. Através da pesquisa de clima organizacional (PCO) os colaboradores expressam suas opiniões, contribuem para a melhoria no ambiente de trabalho e, consequentemente, fortalecem o crescimento da organização. Realizá-la constantemente, revisá-la e actualizá-la são acções de grande relevância para que seja uma ferramenta na gestão de pessoas confiável e contextualizada. Assim, este diagnóstico realizado pela pesquisa pode auxiliar a organização a efectuar diferentes acções, como: * Potencializar os processos fortes da organização: com base na apuração dos pontos fortes da organização, podem-se ter acções específicas para a valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos. * Identificar os pontos críticos para balizar programas de melhoria e aperfeiçoamento: através da identificação de seus pontos críticos, podem-se produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores. * Obter a sinergia dos colaboradores: esta actividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de reflectir sobre suas realidades, seu desenvolvimento profissional e pessoal. Observa-se que a própria participação em pesquisas já promove uma considerável elevação dos níveis de motivação entre os colaboradores. * Obter a sinergia das lideranças: a apresentação dos resultados é uma óptima oportunidade de avaliação, feedback e reorientação das lideranças em torno dos objectivos organizacionais. Além disto, pode propiciar um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível da alta direcção, dentre as quais uma possível revitalização do Planeamento Estratégico, especialmente no que tange à reorientação e redefinição das directrizes estratégicas. A pesquisa de clima organizacional (PCO) traz como resultados para as empresas a melhoria da qualidade do clima organizacional predominante na organização; um aumento da sinergia interna e das forças produtivas, devido a uma melhor equidade entre realização profissional e desempenho; o aprimoramento do processo de comunicação interna; um retrato da organização em termos de seus relacionamentos interpessoais, da forma como está estruturada e de como é percebida por seus profissionais e a melhoria do relacionamento entre os membros da organização, potencializando a convivência interna. Portanto, trabalhando constantemente o clima organizacional, a pesquisa possibilita tomadas de decisões mais assertivas, contribuindo para a valorização e retenção dos talentos profissionais indispensáveis à competitividade das organizações. 2.3.10- RECURSOS HUMANOS NA GESTÃO DE PESSOAS - FELICIDADE EM PAUTA O que é gente, o que diferencia gente de pessoa e o que diferencia pessoa de recurso humano? Essas são questões que precisamos levantar para avaliarmos o porque a área de Recursos Humanos está perdendo espaço para a área de Gestão de Pessoas. A primeira coisa que precisaremos é definir cada um dos termos citados: gente, pessoa, recurso humano. Para "recurso humano" partiremos das definições de recurso e humano para construir a definição do que seria "recurso humano". Como fonte utilizaremos o Dicionário Universal de Língua Portuguesa presente no site de Educação do UOL, conforme o endereço a seguir: http://www.priberam.pt/dlpo/dlpo.aspx GENTE - quantidade de pessoas; povo; população; humanidade; família; pessoal de estabelecimento; classe, categoria social; força armada; pessoa de valimento. PESSOA - ser ou criatura da espécie humana; ser moral ou jurídico; personagem; individualidade; considerado singularmente como sujeito de direitos e obrigações. RECURSO - efeito de recorrer ou apelar judicialmente; meio, expediente de quase lança mão para alcançar um fim; auxílio; remédio; (no pl.) haveres; (no pl.) meios pecuniários de vida. HUMANO - próprio do homem; relativo ao homem; bondoso; benigno; compassivo. RECURSO HUMANO - o termo recurso designa meio, expediente de que se lança mão para alcançar um fim ou ainda auxílio. Humano designa o que é relativo ao homem. Gente significa quantidade de pessoas. E pessoa significa ser ou criatura da espécie humana. Assim, recurso humano é a utilização de um ser da espécie humana (pessoa) para alcançar um fim, no caso os resultados da empresa. A partir dessa definição podemos facilmente concluir que estamos fazendo um mau uso do nosso recurso humano, ao considerá-lo apenas um meio para atingirmos metas, lucros e resultados, nos esquecendo que antes de ser um meio esse recurso é um ser humano. Devemos sempre nos lembrar que é de gente que estamos falando. Ao retornarmos às definições, temos que pessoa significa ser da espécie humana. Citando Whitman "a espécie humana está repleta de paixão, amor". Ao considerarmos nossos colaboradores e colegas como recursos nos esquecemos que eles estão repletos de paixão. Nos esquecemos que como pessoa esse colega é antes de tudo um ser com sua individualidade, inserido numa colectividade, mas um único ser. E nos deparamos com uma questão fundamental, levantada por Freud (1930, pg.87) que é a razão pela qual as pessoas se movem diante da vida: "A resposta mal pode provocar dúvidas. Esforçam-se para obter felicidade; querem ser felizes e assim permanecer". Freud delimita a razão de ser das pessoas: a busca da felicidade. Por que, então, as empresas contrariam o sentido maior do ser, levando seus colaboradores à incessante busca do que não é o sentido de suas vidas? As empresas, das quais fazemos parte, devem buscar a felicidade de seus colaboradores e para isso é preciso conhecê-los. Segundo Sócrates a felicidade deriva de conhecer: "Conhece-te a ti mesmo". A pessoa precisa antes de tudo conhecer-se, saber o que quer, o que a faz feliz, o que ainda não sabe e o que precisa aprender. Podemos concluir que a busca das pessoas pela felicidade pauta-se no conhecimento do que as faz felizes. Assim, não cabe às empresas definirem o que faz cada um dos seus colaboradores feliz e, com base nos anseios da empresa, definir como eles devem actuar. Esse é o desenho da antiga área de Recursos Humanos. As empresas devem conhecer seus colaboradores, o que os faz felizes e com isso desenhar a actuação dessas pessoas dentro do que elas buscam - a felicidade, definindo os melhores meios para atingir seus resultados dentro dessa nova concepção. Eis a grande diferença entre gerir pessoas e gerir recursos humanos. É isso o que nos diferencia como gestores de pessoas: actuar na busca da felicidade dos nossos colegas e da nossa. É na busca da felicidade e no desenvolvimento de estratégias que permitam que todos trabalhem com aquilo que os faz felizes que devemos pautar os objectivos da empresa, sempre lembrando que essa empresa precisa de lucros e resultados, pois isso também favorece a felicidade. Mas, eis que chegamos a um outro ponto: o que nos faz felizes e o que faz cada um de nossos colegas felizes? Não temos capacidade de responder, sozinhos, a essas questões, mas juntos podemos chegar a um conjunto de factores que nos fazem felizes. E esse deve ser o nosso objectivo e foco, como gestores de pessoas, buscar em cada um de nossos colegas aquilo que o faz feliz, para desenharmos nossa actuação. E só assim estaremos utilizando, da melhor maneira, nossos recursos humanos. Estaremos enfim actuando como gestores de pessoas, por que gente é pra brilhar. 2.3.11- O NOVO DESAFIO DO GESTOR DE PESSOAS: A GESTÃO DE RELACIONAMENTOS No princípio era a folha de pagamento, com seus proventos, descontos e situações especiais. Para uns, horas extras, para outros, insalubridades, para outros mais os pagamentos das férias e para completar, para alguns, a antecipação do décimo-terceiro salário. Foi um tempo em que trabalhar no "Departamento de Pessoal", nos dias destinados ao fechamento da folha era se despedir da família e dos amigos, para os braços dos quais você voltaria somente após o encerramento desta gloriosa, incansável, repetitiva e desafiadora missão: elaborar a folha de pagamento, sem erros de cálculo, para que os salários pudessem ser pagos no dia certo e nos valores correctos. Felizmente, este tempo já passou. Foi-se o tempo do Gerubal Pascoal, chefe do pessoal. Hoje, vivemos um novo tempo, de novos desafios e novas perspectivas, na vida dos gestores de pessoas. A começar pela modernização da placa na porta. O velho, temido e tradicional rótulo "Departamento de Pessoal", presente, mesmo quando era um departamento do "eu sozinho", numa pequena empresa, que, possivelmente nem estrutura formal tinha, foi substituído pela expressão "Gestão de Pessoas". As actividades que se resumiam em admitir, pagar e demitir hoje se espalham por um amplo cardápio de tarefas que vão desde a participação no Planeamento Estratégico até à Gestão dos Relacionamentos da empresa com seu público interno e externo, passando pelas políticas e directrizes organizacionais; alinhamento da visão, missão e valores; sistemas da qualidade e saúde ocupacional; avaliações de desempenho; desenvolvimento de habilidades e competências e outros programas, projectos, ou seja, lá o nome que se dê aos novos desafios do Gestor de Pessoas dentro das organizações, que nós, podemos resumir em: tornar as pessoas cada vez mais felizes, para que elas sejam cada vez mais produtivas, comprometam-se cada vez mais com a organização, a fim de que esta se torne cada vez mais competitiva em seus negócios. Não que estes novos desafios sejam mais amenos e, portanto, menos estressantes. Pelo contrário, os desafios actuais caracterizam-se por aquilo que baptizamos de Gestão de Relacionamentos; pois tratam de promover uma perfeita sintonia entre a organização e seus públicos, interno e externo, através de acções que visam mudanças comportamentais e atitudinais, que são, na maioria das vezes, esforços direccionados para atingir a subjectividade humana, campo no qual as reacções podem ser completamente diferentes daquelas esperadas, já que as pessoas são diferentes umas das outras e, portanto, sujeitas a reagirem de forma distinta e, às vezes, inesperada, aos mesmos impulsos motivacionais. Incluímos sob o manto da Gestão de Relacionamentos, acções direccionadas para atender as demandas da Qualidade de Vida no Trabalho, representada pelos relacionamentos com a saúde do corpo e da mente dos empregados; acções voltadas para difundir e praticar a Ética e a Responsabilidade Social, simbolizadas pelos relacionamentos com a comunidade, com o mercado e com a sociedade como um todo e acções voltadas para identificar, catalogar, gerir e incentivar o compartilhamento do conhecimento tácito disponível na organização, caracterizadas pelos relacionamentos com o "saber fazer", que se encontra nos domínios mentais pessoais dos empregados e que devem ser socializados em benefício da organização e de sua comunidade interna. Como pode ser visto os novos desafios da área de Recursos humanos, transcendem as competências técnicas de um simples Gerubal Pascoal, chefe do pessoal, e chegam a ponto de exigirem deste profissional capacidade de actuar com os comportamentos, atitudes e conhecimentos, inerentes à alma, à mente e aos corações das pessoas, ou seja, actuar com as subjectividades próprias do SER HUMANO. 2.3.12- DESENVOLVENDO TALENTOS HUMANOS: O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO Na arte de inovar conceitos na gestão de pessoas, de criar sistemas que estimulem as aptidões e as habilidades das pessoas é um dos principais desafios das organizações para obterem um eficiente diferencial competitivo. Nesse contexto, desenvolver talentos humanos significa ter conhecimento dos elementos que fazem com que as pessoas e as equipas de trabalho consigam ser altamente produtivas dentro de um ambiente sadio. O estudo do comportamento do individuo e da dinâmica empresarial é um dos princípios da gestão de desenvolvimento de talentos humanos. Esse princípio aborda o conhecimento da diversidade e a contribuição dos funcionários como alicerces essenciais para cultivar um espírito de melhoria continuada, em relação a desafios e ao desempenho. A diversidade, as diferenças individuais e a contribuição dos funcionários são temas amplamente discutidos em ambientes organizacionais e académicos; porém, cabe salientar que a importância desses temas, muitas vezes, passa desapercebida no planeamento de programas de melhoria continuada. Na relação indivíduo-organização existem elementos conflituantes que produzem inadequações na organização funcional do trabalho e, consequentemente, criam ambientes desfavoráveis para o desempenho. A identidade de um individuo caracteriza-se, principalmente, por um conjunto de valores adquiridos no decorrer da sua existência. Entretanto, a organização funciona na base de princípios, valores e políticas que definem o seu papel no mercado de participação. Valores como a responsabilidade, a ética profissional e o respeito poderiam ser causas de conflitos entre os indivíduos e a organização ou poderiam ser os alicerces de uma relação harmoniosa das equipas que integram a organização. Essa situação depende do nível de maturidade com que são administradas as diferenças e as diversidades do indivíduo no ambiente de trabalho e da disposição estratégica com que são definidas as contribuições dos funcionários. Na riqueza das diferenças e das diversidades, encontram-se os fundamentos do trabalho em equipa e do pensamento criactivo, os quais garantem a qualidade do desempenho. Portanto, quanto maior for o conhecimento e a administração estratégica das diferenças e diversidades individuais, maior será a qualidade na contribuição dos funcionários, em termos de competências e de comprometimento com a organização. Mas, será que a administração da contribuição dos funcionários, sob a perspectiva das diferenças e das diversidade dos indivíduos, é uma alternativa estratégica na gestão de pessoas? Um dos principais fatores conflituantes na relação indivíduo-organização são as expressões emocionais resultantes do sentimento de frustração. Esse sentimento pode ter diversas origens, mas, no ambiente organizacional, ele se produz no relacionamento interpessoal e nas dificuldades das pessoas em atingirem os seus objectivos pessoais e profissionais. Em uma situação de frustração (conflitos interpessoais), a diversidade e as diferenças individuais fazem com que o ambiente do trabalho torne-se um foco de insatisfação. Nesse contexto, as relações interpessoais poderiam apresentar manifestações comportamentais nocivas para organização, como: inveja, distorções na comunicação, medo, boicote e assim por diante. Uma visão estratégica na mediação de situações de conflito poderia minimizar as consequências organizacionais da frustração no ambiente de trabalho. O desafio está em saber lidar com as causas que geram insatisfações, no momento em que se apresentam divergências entre funcionários ou entre eles e a organização - neste ponto cabe valorizar as competências dos funcionários, para resgatar pontos positivos dos conflitos e fortalecer o espírito de equipa. Embora conhecer o amplo leque das diversidades e das diferenças individuais seja uma tarefa difícil de ser feita, algumas propostas de gestão podem contribuir para o entendimento do comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho e para o estabelecimento de normas que afiancem uma relação harmoniosa entre o indivíduo e a organização. Essas propostas podem se resumir na criação de espaços para a individualidade e o estímulo à prática do comportamento ético. 2.3.12- CRIAÇÃO DE ESPAÇOS PARA INDIVIDUALIDADE Não é por acaso que as empresas altamente competitivas preocupam-se em ter ambientes de trabalho que estimulem as pessoas a interagir entre elas e com a organização. Conseguir um bom nível de entendimento requer de um processo planeado de partilha de conhecimentos e informações, assim como de criar espaços projectados para resgatar a contribuição dos funcionários em tópicos de interesse colectivo. Um clássico exemplo da preocupação de ter espaços para a individualidade, é a criação dos grupos de discussões. Nesses encontros, profissionais, das diferentes áreas da empresa, reúnem-se para discutir tópicos gerais do quotidiano, mas de um jeito informal: uma pessoa do grupo fica encarregada de preparar um tema, expor factos de interesse ao grupo e monitorar o debate. Essa actividade favorece o aproveitamento das contribuições dos funcionários e permitem conhecer quais as diferenças e diversidades das pessoas que fazem parte da organização. Nas relações indivíduo-organização é necessário que se estabeleça uma linguagem adequada na comunicação daquilo que se espera dos funcionários e das condições e ferramentas para atingir um desempenho; esta situação pode ser obtida mediante a busca de um comportamento ético que garanta um ambiente sadio de trabalho. 2.3.14- ESTÍMULO À PRÁTICA DO COMPORTAMENTO ÉTICO Um requisito indispensável para as organizações serem altamente competitivas é ter uma estrutura estratégica diferenciada em relação aos seus concorrentes. Essa formatação estratégica da estrutura é operacionalizada na linguagem expressada na definição dos princípios e dos valores da organização e nas práticas dos processos e procedimentos de trabalho. O comportamento ético deve ser decorrente daquilo que está definido nesses princípios e valores organizacionais, a sua linguagem e propósito devem ser claros e, sobretudo, confiáveis no sentido de representar aquilo que realmente acontece nas relações indivíduo-organização. Para estimularmos formas de comportamento ético, devemos identificar quais as situações divergentes entre aquilo que é pregado pela organização e as manifestações culturais expressadas no clima organizacional, por exemplo: na comunicação, nas relações interpessoais, no trabalho em equipa, na administração de conflitos e assim por diante. A melhor forma de estimular um comportamento ético é incorporar, em todos os níveis hierárquicos, atitudes de respeito à individualidade e à preocupação pelo ambiente de trabalho. O comportamento ético é um ganho que as organizações adquirem quando os funcionários percebem que a organização preocupa-se com o seu bem-estar. Em retribuição, eles direccionam suas competências para atingir um bom desempenho naquilo que a organização espera deles. Ambientes de trabalho poluídos por focos de insatisfação permitem que a frustração tome conta do desempenho e da motivação dos funcionários. Porém, uma gestão de desenvolvimento de talentos, que leve em consideração o comportamento humano e organizacional, pode reverter essa situação. Os princípios citados são formas de: encorajar desafios a serem assumidos pelos funcionários, minimizar factores de insatisfação e alinhar as competências das pessoas à busca da eficiência organizacional. A base para a gestão de desenvolvimento de talentos humanos é analisar factores que geram conflito e procurar estabelecer mecanismos para evitar que o sentimento de frustração tome conta das atitudes das pessoas. Nesse nível de gestão, projectar espaços para estimular a superação das divergências e instituir normas éticas no comportamento é fundamental para trazer à tona o melhor que os seres humanos temos, a capacidade de sermos talentosos. 2.3.15- GESTÃO DE PESSOAS - A PRINCIPAL FERRAMENTA PARA O SUCESSO A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vêm demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações. No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo. É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos. O momento actual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande mudança no paradigma anterior. Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipas e processo. As duas formas principais de modelos de sucesso actualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS LÍDERES que vamos discorrer a seguir. Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adoptar algumas atitudes básicas relacionadas as acções gerenciais: * Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências. * Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências. * Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã. Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos. Desenvolvimento de Liderança A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo actual, mais próximo e mais participativo com as actividades de toda a sua equipa. Um novo Modelo de Liderança Anteriormente - * Ser um chefe * Controlar as pessoas * Centralizar a autoridade * Estabelecimento de objectivos * Dirigir com regras e regulamentos * Confrontar e combater * Mudar por necessidade e crise * Ter um enfoque eu e meu departamento Futuro Líder - * Ser um coach e facilitador * Empowerment * Distribuir a liderança * Conciliar visão e estratégia * Guiar com valores compartilhados * Colaborar e unificar * Ter um enfoque mais amplo * Ter um enfoque de minha empresa Papel estratégico do novo líder Mercado estável As empresas * Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia * Maximizam controlo interno e ordem * Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina * Tem lutas de poder entre níveis e unidades Papel do líder * Definir táticas e definir o orçamento * Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes * Tomar acção correctiva quando a conduta está fora do esperado * Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa Mercado em constante mudança As empresas * Abordagem de contingência a respeito da estratégia * Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação * Protegem-se contra a obsolescência e ignorância * Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis Papel do Líder * Interpretar a realidade emergente * Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente * Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças * Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites. 2.3.16- CLASSIFICANDO AS COMPETÊNCIAS A gestão orientada por competências representa um importante passo na direcção da gestão dos talentos de uma organização. Quantos talentos escondidos existem em uma organização? Quantas pessoas almejam a execução de actividades que lhes sejam mais desafiadoras? Cientes da importância de identificar seus talentos e posicionar a pessoa certa no lugar certo, as empresas procuram meios de tangibilizar formas de medir a competência das pessoas com aquelas requeridas para a função que ocupam, orientando as acções necessárias para que os resultados empresariais possam ser alcançados. No inicio das organizações e em empresas pequenas onde, normalmente, todos os funcionários se conhecem, o processo de identificação de talentos acontecia de forma bastante intuitiva e nem sempre de forma sistemática. Com a velocidade das mudanças e, em particular, nas empresas de médio e grande porte, esta possibilidade de todos se conhecerem e conhecerem as suas competências ficou muito distante, não somente pela quantidade de funcionários, como pelo próprio processo de evolução do conhecimento das pessoas que é extremamente dinâmico. O retrato desta dificuldade de identificar os talentos necessários para uma empresa, quando não há uma sistematização e alinhamento das competências necessárias às estratégias empresariais, pode ser mais claramente observada a partir de um fato que ocorreu em uma empresa de telecomunicações ao se instalar no Brasil, quando a mesma necessitava ter em seus quadros um determinado especialista. A historia que serve de exemplo foi a seguinte: A partir da demanda de um determinado conhecimento, a empresa partiu para a contratação de um especialista para a função. Como não foi encontrada esta pessoa na empresa, houve a necessidade de recorrer a uma consultoria, a fim de viabilizar esta contratação junto ao mercado. Finalmente, passados três meses de pesquisa junto ao mercado, a consultoria identificou um especialista exatamente como a empresa desejava, com mais de 20 anos de experiência na área. Convidado pela empresa o especialista compareceu à entrevista para efeito da sua contratação e qual não foi a surpresa quando foi verificado que este profissional super especializado já pertencia aos quadros da empresa e a mesma não o tinha identificado para a função. Quantos casos semelhantes a este não podem estar acontecendo? E o pior, nestas situações, quando os talentos da empresa não são encontrados e novos profissionais são contratados, terminam por fazer com que a empresa tenha um investimento da própria contratação, além de promover uma desmotivação dos funcionários da empresa que poderiam atender a esta demanda, podendo ainda ocasionar a perda destes profissionais para a concorrência. 2.3.17- CONEXÃO COM A ESTRATÉGIA A definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identificação das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização, para depois, serem desdobradas em competências especificas a cada nível organizacional. O processo é, portanto, top-down. Estas competências identificadas estarão conseqüentemente atreladas ao sistema de avaliação de resultados e de desempenho da empresa. Ou seja, o sistema balanceado de métricas – BSC – Balanced Scorecard ou outro sistema de acompanhamento e medição de resultados que possa existir sendo, portanto, a base para a identificação das competências necessárias à organização. A partir das competências identificadas em cada nível organizacional, será possível montar um sistema de pontuação, normalmente variando de 1 a 5, para cada competência, identificando o grau na qual a mesma poderá estar presente em cada posto de trabalho. Para a efetiva utilização das competências identificas a partir do plano estratégico, é necessário que se tenha um sistema de avaliação individual, de modo que, com a comparação das competências requeridas para um determinado posto de trabalho com aquelas que a pessoa possui, se possa planejar o desenvolvimento de cada funcionário, visando aumentar a competência para a posição que o mesmo ocupa. Esta e outras razões para introduzir um sistema baseado em competências foi objeto de pesquisa pelo Behavioral Technology®, quando 134 pessoas em diversas organizações foram entrevistadas, demonstrando, conforme apresentado na Tabela 1, que um sistema de competências deverá auxiliar os gerentes e funcionários no planejamento, na comunicação e no autodesenvolvimento de suas carreiras. Objetivo identificado na Gestão de Competências (por prioridade) 2.3.18- TABELA 1 - OBJECTIVOS IDENTIFICADOS PARA A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS (GREEN, 1999). * Vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração à visão, à missão, aos valores e à cultura da empresa. * Planear as habilidades necessárias para que a organização cresça. * Comunicar os comportamentos valorizados. * Esclarecer o foco da liderança. * Focalizar atenção na qualidade/comportamento orientado para o cliente. * Eliminar as lacunas – hiatos - gaps – de competências. * Desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa. * Identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de funcionários. * Estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho. * Desenvolver a cultura de feedback 360 graus. * Planejar para a sucessão. * Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas. * Encorajar a cooperação transfuncional. * Guiar as decisões de promoção – reconhecimento e recompensa. * Facilitar o fluxo de pessoas através das áreas de negócio e das fronteiras globais. Assim, vale notar que o sistema de gestão de competências precisa estar atrelado a um sistema de reconhecimento e recompensa que, poderá significar desde a orientação para o autodesenvolvimento, ou a promoção a outros postos de trabalho dentro da empresa e até a premiações com a utilização de bônus ou aumento de remuneração. 2.3.19- A IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS As competências identificadas podem ser classificadas dentro de uma das três classes relacionadas a seguir, quais sejam: Competências individuais: relacionadas ao comportamento das pessoas, como, por exemplo, o apresentado na Tabela 2. Podendo ser traduzidas de forma simplificada na forma abaixo: • Liderança. • Inter-relacionamento pessoal. • Orientação para resultados. • Iniciativa. • Foco no cliente. • Criatividade. • Visão sistêmica. • Negociação. • Atuação estratégica. • Capacidade de decisão. 2.3.20- TABELA 2 - COMPETÊNCIAS PESSOAIS (FONTE: HUMAN RESEARCH INC.) * Correr risco com ideias não testadas. * Verbalizar os pensamentos e as acções dos outros. * Reagir a problemas por meio de estudo e cooperação. * Analisar muitas variáveis ao tomar decisões. * Delegar a outros a responsabilidade de acções decorrentes. * Reduzir a tensão no grupo por meio de interacção verbal. * Responsabilizar-se pelo acompanhamento das actividades. * Conter-se quando estiver impaciente ou ansioso. * Agir com energia mesmo se isto ofender algumas pessoas. * Resolver conflitos iniciando e promovendo análise e debate. * Levar em conta os pontos de vista dos que discordam. * Manter-se neutro no aparecimento de conflito. * Exigir resultados imediatos. * Encorajar com palavras os outros em seus esforços. * Elaborar uma rotina funcional e repetitiva. * Avaliar cuidadosamente métodos e ações alternativas. Competências específicas: relacionadas às áreas de conhecimento dos empregados, portanto, são adquiridas a partir da interação entre pessoas ou pela aquisição por parte dos empregados da informação explicita disponível, como livros, relatórios, e-mails, entre outras. São voltadas para as áreas da ciência e filosofia, podem ser exemplificadas como: • Inovação e tecnologia de negócios. • Orientação para o mercado. • Gestão da cadeia de suprimentos. • Gestão do relacionamento com os clientes. • Gestão de processos. • Gestão de pessoas. • Ou até as mais especificas como: Contabilidade Societária; Fluxo de caixa; Programação Java, etc. Assim, as competências específicas estão diretamente relacionadas ao conhecimento e habilidades que as pessoas possuem. Competências organizacionais: relacionadas às competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta. Significa que a empresa só irá possuir determinada competência quando houver uma sintonia das dimensões processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada competência organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade, concorrentes e empregados. Competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que tornam possíveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência e um serviço ao cliente de elevado nível. Como exemplo de competências organizacionais podemos listar: • 3M: Conhecimentos tecnológicos de abrasivos e adesivos. • 3M: Gestão da inovação. • Hewlett-Packart: Velocidade de lançamento de novos produtos. • Petrobras: Tecnologia de produção em águas profundas. • Eastman-Kodak: Tecnologia de processamento de imagens fotográficas. • Wal-Mart: Gestão de Logística. • Microsoft: Desenvolvimento de software. As competências organizacionais estão, portanto, associadas com à imagem da empresa. Ou seja, ao fazer a adequada gestão dos seus processos, das tecnologias que dispõe e dos talentos que possui, a empresa estará desenvolvendo competências que irão fortalecer a sua imagem junto ao mercado. Portanto, não basta que a empresa possua funcionários talentosos, é preciso que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado dos desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um modelo gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa. É preciso que a harmonia entre as dimensões GESTÃO DE PROCESSOS, PESSOAS e TECNOLOGIA exista para que a empresa obtenha sucesso a partir das suas competências organizacionais. 3. ESTUDO DE CASO - MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL: O DESAFIO DA ERA DO CONHECIMENTO Neste estudo discorre-se acerca do capital intelectual, atende-se especificamente ao aspecto de mensuração. Apresentam-se os principais conceitos inerentes ao tema, evidenciando as metodologias utilizadas para a mensuração do capital intelectual, valendo-se do método comparativo para evidenciar as principais semelhanças e diferenças entre os principais modelos. Para atingir esse objetivo, inicialmente, partiu-se da apresentação da sociedade baseada no conhecimento, demonstrando que essa passa a ser utilizada como recurso económico, o que gera grande transformação nas organizações, impactando na procura constante por parte dos pesquisadores da área contábil de modelos para identificação e mensuração deste activo intangível. Além disso o estudo apresenta os principais conceitos, natureza e avaliação dos activos intangíveis e sua relevância para a Contabilidade. Finalmente apresenta os principais modelos utilizados para a mensuração do capital intelectual, identificando as principais semelhanças e diferenças e levantando algumas conclusões. As mudanças na economia mundial, vivenciadas nas últimas décadas que culminaram com a globalização da economia, vêm sendo retratadas por muitos autores consagrados, estudiosos dessa transformação, como um período de transição da passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento, onde recursos económicos tradicionais (terra, capital e trabalho) juntam-se ao conhecimento racional de sua utilização, alterando sobremaneira, a estrutura económica das nações e principalmente, a forma de atribuir valores ao ser humano, único detentor do conhecimento. Deste cenário resultam problemas de como as empresas devem gerenciar e tratar contabilmente seus Activos intangíveis, inclusive o capital intelectual, ressaltando a importância do tema. Além disso, a grande quantidade de obras e artigos existentes sobre o assunto, que é estudado com afinco desde 1986, e a constatação de que a tecnologia da informação, parte integrante desse recurso, cada vez mais aumenta o seu valor económico na geração do resultado económico das organizações, formou-se um grande “abismo” entre o valor de mercado e o valor contábil das empresas tornando-se o maior problema a ser solucionado pelos pesquisadores da área contábil. Em função disso, o objetivo precípuo desse estudo consiste em apresentar os principais conceitos, e o tratamento da mensuração do capital intelectual e a comparação entre os principais modelos utilizados. 3.1 REFERENCIAL TEÓRICO 3.1.1- A SOCIEDADE BASEADA NO CONHECIMENTO As grandes mudanças económicas, tecnológicas, políticas e sociais experimentadas a partir da década de 60, foram produzindo alterações substanciais na estrutura e valores das sociedades. Neste Processo evolutivo, passa da Sociedade Agrícola para a Sociedade Industrial e Sociedade da Informação e para a era do conhecimento, a qual esta baseada no conhecimento e em valores intangíveis que tal recurso económico poderá trazer de retorno às Organizações. 3.1.2- CARACTERÍSTICAS DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO A partir das mudanças ocorridas no cenário mundial, desde o início da civilização até os dias de hoje, enfocando os subsistemas tecnológicos, económicos, sociais e político, Crawford (1994:22) foi quem melhor sintetizou as características da sociedade do conhecimento, agrupando as características chaves de quatro sociedades, que considerou básicas: sociedade primitiva, sociedade agrícola, sociedade industrial, até a actual, que denominou sociedade do conhecimento. 3.1.3- CONHECIMENTO COMO RECURSO ECONÓMICO Uma vez que a capacidade de adquirir e desenvolver conhecimentos é inerente ao ser humano, isto diferencia este recurso económico dos demais factores de produção, pois o conhecimento é um recurso ilimitado, além disso, diferentemente dos recursos naturais que se exaurem com o tempo, os quais representavam a base da sustentação da sociedade industrial, o conhecimento é não-subtrativo. Na era da informação, o conhecimento tornou-se a principal commodite e alavancador do resultado da actividade económica, a inteligência organizacional (pessoas inteligentes trabalhando de forma inteligente) deixou de ter um papel secundário, para assumir o papel principal nas entidades. A informação e o conhecimento diferem dos demais recursos económicos, porque podem ser utilizados sem, contudo, serem consumidos e por outro lado o custo da sua produção independe do nível de actividade da entidade, ou seja, do número de pessoas que irão se beneficiar do seu uso. Segundo Stewart (1998, p.152): Há um paradoxo na Economia da informação e tanto o comprador quanto o vendedor estão sujeitos a ele: o comprador não pode julgar se vale a pena pagar por um pedaço de informação antes de possuí-la; mas, depois que a possui, ele não precisa mais comprá-la. Portanto, pode-se concluir que o conhecimento vem se somar aos recursos básicos (factores de produção), indispensáveis para o desenvolvimento contínuo da Economia, não como um substituto e sim como um agente interactivo básico para o actual processo de mudança da situação económica global. 3.2- ACTIVO INTANGÍVEL 3.2.1- ASPECTOS GERAIS Não há como se abordar a problemática existente no tratamento da mensuração do capital intelectual sem antes discorrer, ainda que brevemente, sobre a natureza dos activos, em especial os intangíveis, que formam uma das áreas mais complexas da Teoria da Contabilidade, não só em virtude das dificuldades de definição, mas principalmente pelas incertezas a respeito da mensuração de seus valores e de sua vida útil. Antes de se abordar a definição de activo intangível deve-se, necessariamente, conceituar activo. Segundo Hendriksen e Van Breda (1999, p.286), activos devem ser definidos como potenciais fluxos de serviço ou direitos a benefícios futuros sob o controlo da organização. Nesse sentido Iudícibus (1997, p.124), argumenta que activos são recursos controlados pela entidade, capazes de gerar fluxos de caixa. O termo controlado na definição anterior engloba, além do controlo, o conceito de posse e propriedade. Martins (1972, p.30) aborda essa questão citando que “activo é o futuro resultado económico que se espera obter de um agente”. Na definição enunciada anteriormente, agente possui o mesmo significado de recursos para a Economia, que não se restringe apenas aos bens tangíveis, mas também aos intangíveis. Ambas as definições acima, embora aparentemente simples, são bastante amplas e complexas. São, contudo, menos precisas, pois não apresentam uma definição clara de quais recursos foram selecionados. Todavia, as mesmas se aproximam mais do conceito de activo económico e na opinião de grande parte dos estudiosos pesquisados de Teoria da Contabilidade a tendência futura é de uma aproximação entre a Contabilidade e a Economia. Outro ponto a ser enfatizado diz respeito aos critérios de reconhecimento dos activos que, segundo Hendriksen e Van Breda (1999, p.402), devem ser reconhecidos sempre que preencherem os seguintes requisitos: • O item corresponda à definição de activo; • Seja relevante – a informação é capaz de fazer diferença na tomada de decisões; • Seja mensurável – existência de um atributo relevante de mensuração suficientemente confiável; • Seu valor seja preciso – a informação é representativamente verdadeira, verificável e neutra. Portanto, a maioria dos intangíveis corresponde à definição de activo e são reconhecidamente relevantes. Os intangíveis, da mesma forma que muitos activos tangíveis, são de difícil avaliação. Seu custo histórico pode ser determinado tão precisamente quanto o de muitos activos tangíveis. Logo, os intangíveis devem ser reconhecidos como um activo. Existem, contudo, argumentações de que os intangíveis devam ser tratados diferentemente dos tangíveis, a exemplo de Chambers (apud Hendriksen e Van Breda, 1999, p.390), em virtude de algumas supostas características diferenciadoras, quais sejam: • Inexistência de usos alternativos – os activos intangíveis não podem ser transferidos a usos alternativos. Este argumento, segundo Hendriksen e Van Breda (1999, p.390), é correcto para a maioria dos intangíveis, contudo, as marcas possuem aplicação a muitos usos alternativos, a exemplo da Disney e Coleman; • Separabilidade – os activos intangíveis não podem ser separados da empresa como um todo ou de seus activos físicos. Este argumento é correcto para a maioria dos intangíveis, todavia, os direitos autorais, as marcas e patentes podem ser compradas e vendidas separadamente; • Incerteza quanto à recuperação – os activos intangíveis possuem alto grau de incerteza a respeito do valor dos benefícios futuros a serem recebidos pela empresa. Novamente esse argumento é válido para a maioria dos intangíveis, mas não se aplica, por exemplo, ao valor investido em uma educação superior, cuja recuperação de seu valor é consideravelmente menos incerta do que o valor investido em um equipamento especializado em um novo laboratório de pesquisa, conforme citado em Hendriksen e Van Breda (1999, p.390). Nesse contexto, torna-se necessário definir intangíveis. O termo intangível vem do latim tangere ou tocar. Logo, os bens intangíveis são aqueles que não podem ser tocados, porque não possuem corpo físico. Contudo, a tentativa de relacionar a etimologia da palavra intangível à definição contábil dessa categoria, não será exitosa, haja vista que muitos outros activos não possuem tangibilidade e são classificados como se tangíveis fossem, tais como despesas antecipadas, duplicatas a receber, aplicações financeiras etc. “Isto porque os contadores têm procurado limitar a definição de intangíveis restringindo-a a activos não circulantes” conforme afirmam Hendriksen e Van Breda (1999, p.388). Existem grandes discordâncias entre autores da Teoria da Contabilidade sobre a definição de intangível, a exemplo de Most e Hendriksen (apud Iudícibus, 1997, p.208). A complexidade dessa definição é tão abrangente a ponto de Martins (1972, p.53), ao abordar o assunto em sua tese de doutoramento, iniciar com “definição (ou falta de)”. Diante disso, a definição mais adequada é, segundo Iudícibus, a de Kohler (apud Iudícibus, 1997, p.203) que define intangível como “activos de capital que não tem existência física, cujo valor é limitado pelos direitos e benefícios que, antecipadamente, sua posse confere ao proprietário”. Com base nas definições anteriormente enunciadas, pode-se classificar como intangíveis os seguintes elementos: • gastos de organização; • marcas; • pesquisa e desenvolvimento; • goodwill; • direitos de autoria; • patentes; • franquias; • desenvolvimento de software; • licenças; • matrizes de gravação; • certos investimentos de longo prazo. Qual é o valor da imagem, da estrutura de distribuição utilizada, das marcas e patentes, da clientela, dos recursos humanos, de uma empresa? As respostas para estas perguntas, preocupação constante dos gestores das organizações, deveriam ser dadas pela Contabilidade. Porém, cada vez mais as demonstrações contábeis tradicionais não suprem esta necessidade, visto a grande diferença existente entre o valor patrimonial e o valor de mercado das organizações 3.3- CAPITAL INTELECTUAL 3.3.1- PRINCIPAIS CONCEITOS DE CAPITAL INTELECTUAL Capital intelectual pode ser conceituado segundo Brooking (1996: 12-13) como “uma combinação de activos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as entidades e que capacitam o funcionamento das mesmas”, divididas em quatro categorias: activo de mercado; activos humanos; activos de propriedade intelectual; activos de infra-estrutura. Pode-se verificar na classificação anteriormente citada, não obstante a sua significativa importância, que existe uma mistura no seu escopo de vários outros activos intangíveis identificáveis, a exemplo de franquias, direitos autorais e patentes, o que faz com que haja uma superposição de intangíveis dificultando o entendimento do referido conceito. Mac Donald (apud Stewart 1998: 60) define capital intelectual como “o conhecimento existente em uma organização e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial”. Esta definição, na realidade, apresenta a composição do capital intelectual e a função que o mesmo exerce na entidade e não o que ele é. Já Edvinsson & Malone (1998:9) utilizam a linguagem metafórica, comparando a entidade à figura de uma árvore, considerando a parte visível (tronco, folhas e galhos) ao que está registado nos organogramas, nas demonstrações financeiras; e a parte invisível - abaixo da superfície (sistemas de raízes) – ao capital intelectual, que são factores dinâmicos ocultos que embasam a entidade visível formada por edifícios e produtos. Além disso, os referidos autores dividem em três categorias os factores ocultos: capital humano; capital estrutural; capital de clientes. Novamente, observa-se no conceito anteriormente citado, a superposição do conceito de intangíveis dificultando o entendimento do referido conceito. Klein e Prusak (1994:1), por sua vez o definem como sendo o “material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um activo de maior valor’”. Uma observação importante contemplada na definição anterior, é a distinção entre material intelectual e de capital intelectual em relação a outros activos intangíveis identificáveis, a exemplo de patentes e banco de dados que, conforme dispõe o FAS n.º 142, devem ter seus valores registados separadamente. Segundo Stewart (1998) o capital intelectual pode ser encontrado em três lugares: nas pessoas; nas estruturas; nos clientes. O capital humano é a capacidade necessária para que os indivíduos ofereçam soluções aos clientes, é a fonte da inovação e renovação. Mas para compartilhar, transmitir e alavancar os conhecimentos, são necessários activos estruturais, ou seja, capital estrutural é a capacidade organizacional que uma entidade possui de suprir as necessidades do mercado. Já o capital de clientes é o valor dos relacionamentos de uma entidade com as pessoas com as quais realiza operações. Diante disso, capital intelectual é a diferença entre o valor de mercado das acções em circulação da entidade e o valor do activo líquido, organizado a partir de ideias e informações coerentes, capazes de serem descritas, compartilhadas e exploradas e que tenham aplicação prática. 3.3.2- MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL Abordado sob o ponto de vista prático, a medição do capital intelectual é um assunto de grande importância para a entidade, visto reflectir mais acertadamente seu valor real, além de demandar apoio à gestão mais eficiente de seus acivos intangíveis no apoio corporativo de aumentar o valor dos accionistas, proporcionar informação mais actuais aos investidores e potencializar os retornos futuros de caixa. Todavia, uma vez que se aceita a importância de medir o capital intelectual e da sua inclusão nas demonstrações contábeis da entidade, depara-se com um novo problema que é o de sua mensuração. Empresas como a Xerox, Skandia, Celemi, Dow Chemical se enquadram na vanguarda desse tema e colocam em prática modelos de medição adequados a suas características e particularidades. 3.3.3- MODELOS DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL A pesquisa sobre a mensuração de activos intangíveis, especialmente o capital Intelectual das organizações tem produzido uma infinidade de propostas de métodos e teorias nestes últimos anos. Constata-se que do final do século XX e o início deste século à mensuração do capital Intelectual tem sido estudada com afinco por muitos pesquisadores nos meios académicos, porém terá de superar um conjunto de limitações que impedem sua mais rápida expansão nos sectores empresariais, onde muitas companhias embora conscientes de sua importância não se mensuram e informam o seu capital Intelectual. Conforme artigo publicado por Sveiby em Janeiro de 2001 a pesquisa sobre a mensuração de activos intangíveis ou do capital intelectual das empresas tem produzido uma infinidade de propostas de métodos e teorias nos últimos anos. Cita o autor ser possível distinguir quatro categorias de metodologias de avaliação, que ele, fazendo referencia a Luthy (1998) e Williams (2000), assim classifica:  direct Intellectual Capital Methods (DIC): Estima o valor monetário dos activos intangíveis pela identificação dos seus vários componentes que, quando estimados, podem ser directamente avaliados de maneira directa ou como um coeficiente agregado;  market Capitalization Methods (MCM): Calcula a diferença entre a capitalização de mercado de uma companhia e os activos dos accionistas (stockholders’ equity) como o valor de seus recursos importantes ou activos intangíveis;  return on Assets Methods (ROA): A média das receitas antes dos impostos de uma empresa em um determinado período é dividida pela média de valor dos seus activos tangíveis. O resultado é o ROA (Return on Assets – retorno sobre activos), que é então comparado com a média do seu segmento;  scoread Methods (SC): Os vários componentes de activos intangíveis ou do capital intelectual são identificados e os indicadores e os deslocamentos predominantes são gerados e relatados nos scorecards ou como gráficos. Diante disso, constata-se que existem vários modelos que buscam mensurar os activos intangíveis e o capital intelectual das entidades. Para o objectivo do estudo abordam-se em mais detalhes os modelos: “Diferença ou Razão entre o Valor de Mercado e o Valor Contábil” (Market-to-book); “Q” de Tobin; “Navegador do Capital Intelectual” (Stewart); Skandia (Edvinsson e Malone); e Sveiby. Como cada um desses modelos de mensuração possui peculiaridades e limitações, enfoca-se na sequência suas metodologias. 3.3.4- DIFERENÇA OU RAZÃO ENTRE O VALOR DE MERCADO E O VALOR CONTÁBIL (MARKET-TO-BOOK) A comparação entre o valor de mercado e o valor contábil tem sido utilizada para determinar o capital intelectual de duas formas: pela diferença (subtração) ou pela razão (divisão) entre eles. Góis (2000) abordando a relação entre o valor de mercado e o valor contábil, afirma que pela facilidade do cálculo, este método tem sido o mais difundido para a mensuração do capital intelectual. Conforme o autor, baseado nas demonstrações contábeis publicadas, apura-se o valor do capital intelectual pela diferença entre o valor de mercado das acções negociadas em Bolsa de Valores e o valor do activo da empresa expresso no Balanço Patrimonial. Neste modelo, conforme Stewart (1998) e Luthy (1998), o capital intelectual é calculado utilizando-se a equações apresentadas nas Figuras 1 e 2. CI = VM - VC Onde: CI = Capital Intelectual VM = Valor de Mercado (preço por acção multiplicado pelo número total de acções do capital da empresa) VC = Valor Contábil (Valor registado no Património Líquido da entidade) Figura 1- Método Diferença entre o Valor de Mercado e o Valor Contábil CI = VM / VC Onde: CI = Capital Intelectual VM = Valor de Mercado (preço por acção multiplicado pelo número total de acções do capital da empresa) VC = Valor Contábil (Valor registado no Património Líquido da entidade) Figura 2- Método Razão entre o Valor de Mercado e o Valor Contábil (Market-to-book) Conforme demonstrado na Figura nº 1, a simplicidade característica do modelo talvez seja sua maior virtude, devido ao facto de que o valor de mercado de uma empresa é maior do que o seu valor contábil faz sentido então atribuir a diferença ao Capital Intelectual. Nesta linha, Jóia (2001, p. 55) demonstra a existência do capital intelectual utilizando o modelo da razão de valor de mercado para valor contábil (M/C), conforme o apresentado na Figura nº 2. Essa razão mostra que quando a M/C for maior do que 1 (um), existe capital intelectual, pois mostra que quanto mais a empresa possui conhecimento, maior será o valor dessa relação (M/C). Para ilustrar essa relação, a Figura nº 3 apresenta o caso Microsoft e o da IBM. Empresa Valor de Mercado Valor Contábil M/C IBM US$ 70,7 Bilhões US$ 16,6 Bilhões 4,26 Microsoft US$ 85,5 Bilhões US$ 930 Milhões 91,94 Figura 3- Modelo da razão do valor de mercado para o contábil Fonte: Jóia, Luiz Antônio. Medindo o Capital Intelectual. Revista de Administração de Empresas- FGV/SP. São Paulo, Vol.41, n.2, abr/jun-2001 : 56. Além disso, para Stewart (1998), tal modelo apresenta-se frágil quando variáveis exógenas interferem no mercado, a exemplo das alterações na legislação tributária ou na conjuntura económica da política nacional tem influência no mercado de acções, podendo ocasionar uma queda na cotação das negociadas em Bolsa. Em relação a esse modelo Lev (2001, p. 13) regista que o Valor Market-to-book, também conhecido como Razão M/B é resultante da “divisão do valor de mercado das empresas pelo valor de seus activos líquidos, conforme constam de seus balanços patrimoniais. Além disso, este indicador é “freqüentemente mencionado como o motivo principal para a atenção que vendo sendo dada aos Activos Intangíveis”. Para justificar a afirmativa, ele apresenta dados evidenciando o crescimento da razão M/B das 500 maiores empresas americanas desde o final dos anos setenta, quando o quociente era pouco maior do que 1,0, até março de 2000, quando chegou a representar aproximadamente 6,0. Considera-se, portanto, que ambos os modelos são frágeis, pois existe uma simplificação em virtude da grande maioria dos activos físicos ou financeiros encontram-se no Balanço Patrimonial registados pelos seus custos históricos e não pelo custo de reposição desses. 3.3.5- “Q” DE TOBIN Uma das ferramentas iniciais para medir o Capital Intelectual foi o modelo “Q” de Tobin. Desenvolvido pelo Premio Nobel James Tobin, visa medir a relação entre o valor de mercado e o valor de reposição dos activos físicos. As empresas intensivas em conhecimento, a exemplo da Microsoft, têm valores de “Q” superiores aos de empresas de transformação mais básicas, ou seja, indústrias do início da cadeia produtiva. Famá e Barros (2000, p. 27) relatam que o quociente proposto originalmente por Tobin, passou a ser conhecido como o “Q” de Tobin e é definido como “a relação entre o Valor de Mercado de uma empresa e o valor de reposição de seus activos físicos. Assim, ele representa a razão entre dois valores atribuídos ao mesmo conjunto de Activos.”,ou seja, de acordo com tais autores: “relaciona-se com a definição do valor de mercado da empresa e com a consideração do valor de reposição dos Activos em lugar de seu valor contábil”. Portanto em sua formulação básica, o “Q” de Tobin pode ser expresso como na figura nº 4. “Q” = (VMA + VMD) / VRA Onde: VMA = Valor de Mercado das acções (capital próprio da firma) VMD = Valor de Mercado das dívidas (capital de terceiros empregado) VRA = Valor de Reposição dos Activos da firma. Figura 4 - Método “Q” de Tobin Segundo Stewart (1998, p. 202), o ganhador do prémio Nobel James Tobin desenvolveu este método para aplicação em decisões de investimentos da empresa independentemente de influências macroeconómicas como a taxa de juros, sendo utilizado para activos específicos como veículos e máquinas industriais ou para a empresa como um todo. Embora não se tratando de uma medida desenvolvida para a medição do Capital Intelectual, especificamente, configura-se num bom referencial ao comparar valor de mercado da empresa e o custo de reposição de seus Activos. Analisando esse modelo em relação aos modelos anteriormente abordados, nota-se como ponto favorável o facto de que, ao considerar o custo de reposição dos activos da entidade, acaba com as distorções oriundas das várias formas de avaliação a que os Activos podem ser submetidos, conforme relatado nos capítulos e tópicos iniciais desse trabalho. Entretanto, não está imune aos efeitos do mercado como os modelos já mencionados. 3.3.6- NAVEGADOR DO CAPITAL INTELECTUAL – MODELO DE STEWART Esse modelo proposto por Stewart (1998), é também denominado de Navigator, porém também é conhecido como Navegador do capital intelectual. O autor entende que o capital intelectual deve analisar o desempenho da empresa sob várias perspectivas, citando como exemplo: Razão do valor de mercado/valor contábil, medidas de capital do cliente, medidas de capital humano e medidas de capital estrutural. Ainda o autor sugere adoptar-se um gráfico circular, cortado por várias linhas, em forma de uma tela de radar. Este modelo tem a vantagem da fácil visualização e do acompanhamento da evolução do desempenho da empresa. Portando deve-se ter cuidado especial na escolha dos índices de desempenho, afim de que sejam adequados à estratégia empresarial adoptada. 3.3.7- MODELO SKANDIA – EDVINSSON E MALONE Desenvolvido por Leif Edvinsson é uma forma de mensuração do processo de criação de activos na empresa. Ele desenvolveu uma teoria do “Capital Intelectual” que incorpora elementos de Konrad e do Balanced Score Card (Kaplan e Norton, 1992). Nos modelos económicos tradicionais se utiliza normalmente o capital financeiro unicamente, porém a empresa sueca Skandia propôs o “Esquema Skandia de Valor”, onde se propõe que o capital intelectual está composto por: Capital humano e capital estrutural, este por sua vez se divide em: capital de cliente e capital organizacional. A fim de avaliar o Capital Intelectual da empresa Skandia, Edvinsson e Malone (1998) definiram um conjunto com dezenas de índices e indicadores, que permitissem mensurar o seu desempenho e os agruparam em cinco áreas distintas, conforme relacionadas abaixo:  foco financeiro;  foco nos clientes;  foco nos processos;  foco na renovação e desenvolvimento;  foco humano. Segundo Antunes (1999) a combinação dessas cinco áreas culmina em um relatório diferente, pois elas apontam para diversos aspectos que dão o carácter dinâmico, por isso o relatório foi denominado de Navegador. Os tipos de capitais em que o capital intelectual pode ser dividido, além dos básicos (capital humano e capital estrutural), a saber: capitais de clientes, capitais organizacionais, capitais de inovação e capital de processos, estão representados por áreas de foco. Essas áreas representam a direcção onde a empresa focaliza a sua atenção e delas provém o capital intelectual. Edvinsson e Malone (1998, p. 166) relatam que a fim de estabelecer uma equacção que traduzisse em um único número o Capital Intelectual, de modo que se pudesse realizar comparações entre empresas, a equipa fixou os seguintes passos: 1. identificar um conjunto básico de índices que possa ser aplicado a toda sociedade com mínimas adaptações; 2. reconhecer que cada organização possa ter um capital intelectual adicional que necessite ser avaliado por outros índices; 3. estabelecer uma variável que capte a não tão-perfeita previsibilidade do futuro, bem como a dos equipamentos, das organizações e das pessoas que nela trabalham. Com base nesses princípios os autores propuseram a seguinte fórmula: Capital Intelectual Organizacional = iC, i = (n/x) Onde: C = valor monetário do capital Intelectual I = Coeficiente de Eficiência n = somatório dos valores decimais dos nove índices de eficiência propostos pelos autores. X = o número desses índices, no caso x = 9. Figura 5 -1 Fórmula do CI da Skandia Fonte: adaptado de Edvinsson e Malone O valor de “C” é obtido de uma relação que contém os indicadores mais representativos de cada área de foco, avaliados monetariamente, excluindo os que pertencem mais propriamente ao Balanço Patrimonial. Estes indicadores referem-se ao exercício social, a exemplo das receitas resultantes da actuação em novos negócios; investimentos no desenvolvimento de novos mercados, do sector industrial, de novos canais, investimentos em TI aplicada a vendas, serviços, suporte e à administração; investimentos em novos equipamentos de TI, no suporte aos clientes, no serviço de clientes, no treinamento de clientes etc. Verifica-se que, no modelo apresentado, as mensurações do Capital Intelectual, embora mais abrangente do que nos modelos anteriores, dizem respeito a indicadores não-financeiros que conduzem a resultados financeiros. Apresenta-se como um modelo dinâmico e contínuo, haja vista as características interativas do modelo, porém apenas a identificação dos parâmetros relacionados não é segurança de bons resultados para a organização. O aspecto dinâmico leva à necessidade constante alimentação dos componentes que integram o capital intelectual. Portanto deverá ter um meio eficaz do gerenciamento que abranja tais características do modelo. 3.3.8- MODELO DE SVEIBY Sveiby (1998, p. 233) justificando a criação de um modelo de avaliação para o activo intangível, menciona que: “Indicadores-chave” alternativos oferecem novos e interessantes ângulos e são de grande valor para investidores e gerentes. Desde a década de 1950, e mesmo antes, as empresas calculam alguns indicadores não-monetários para corroborar os estudos sobre eficiência, mas nunca divulgam em seus relatórios anuais”. O referido autor discorre cita que as principais razões para a não mensuração e divulgação dos activos intangíveis, nos relatórios das empresas são a de que, primeiro muitos gerentes consideram essas informações inúteis, em segundo lugar, o receio de que os indicadores não financeiros traduzam informações por demais reveladores de suas estratégias para o mercado e finalmente não existe um modelo teórico rigoroso para esse tipo de relatório (avaliação de capital intelectual). Por isso, Sveiby (1998, p. 234) propõe o modelo denominado “Monitor de Activos Intangíveis”, que abre uma possibilidade para a mensuração dos activos intangíveis, principalmente do capital intelectual. Para a melhor compreensão do método julga-se oportuno à apresentação da Figura nº 6. Activos Intangíveis Estrutura Externa Crescimento /Renovação Crescimento Orgânico do volume de vendas. Aumento da participação de mercado. Estrutura Interna Crescimento/Renovação Investimento em tecnologia da informação. Parcela de tempo dedicado às actividades internas de P&D. Índice de atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes. Competência das Pessoas Crescimento/Renovação Parcela de vendas geradas por clientes que aumentam a competência. Aumento da experiência média profissional. (número de anos). Rotatividade de competência. Ciência Lucro por cliente. Vendas por profissional Eficiência Proporção de pessoal de suporte. Vendas por funcionário de suporte. Eficiência Mudança no valor agregado por profissional. Mudança na proporção de profissionais. Estabilidade Frequência da repetição de pedidos. Estrutura etária. Estabilidade Idade da organização. Taxa de novatos. Estabilidade Taxa de rotatividade de profissionais. Figura 6 - Monitor de activos intangíveis, adaptado de Sveiby (1998, pg. 238) Verifica-se no modelo proposto por Sveiby que a competência das pessoas traduz às atitudes dos funcionários defrontando-se com as situações quotidianas, internas ou não, as quais implicam em geração de valor para a organização. Em relação à estrutura Interna envolve factores desenvolvidos, criados ou mantidos internamento pelos funcionários, tais como: patentes ou sistemas de informações gerenciais. Portanto a organização torna-se mais competitiva quando essa estrutura consegue apoiar adequadamente a competência das pessoas, optimizando o desempenho dos funcionários. Já a estrutura externa manifesta-se através do relacionamento da organização com terceiros, ou seja: clientes, fornecedores, governos, entre outros, assim como a percepção que estes detém da mesma. Portanto conforme demonstrado verifica-se como vantagem do modelo apresentado por Sveiby, para a possibilidade de mensuração do Capital Intelectual, ser simples e de fácil interpretação, porém limitado no aspecto financeiro, devido a utilização de indicadores não-financeiros. Finaliza-se o estudo apresentando-se as principais semelhanças e diferenças encontradas nos modelos comparados, conforme a Figura nº 7. Método Semelhanças Diferenças Comentários Diferença entre Valor de mercado do Valor Contábil Mensura o capital intelectual tomando como base o valor de mercado, factor também utilizado pelos demais modelos comparados. Não utiliza indicadores não-financeiros, conforme os modelos de Stewart, Skandia e de Sveiby e sim apura um valor absoluto para o valor do capital intelectual, também se diferenciando do modelo “Q” de Tobin e Market-to-book por esse motivo. Devido a não utilização de indicadores de eficácia da gestão, além de utilizar, para a equação, os activos físicos registados a custo histórico e não a custo de reposição. Questiona-se se este valor é realmente o capital intelectual, pois não estabelece uma relação interactiva e sinérgica entre os factores financeiros e não financeiros, que agregam valor à organização. Market-to-book Mensura o capital intelectual tomando como base o valor de mercado, factor também utilizado pelos demais modelos comparados. Não utiliza indicadores não-financeiros, conforme os modelos de Stewart, Skandia e Sveiby e nem o valor absoluto, conforme o modelo Diferença de valor de mercado do valor contábil. Calcula um único indicador financeiro que estabelece uma relação entre o valor de mercado com o valor contábil. Portanto também se diferenciando do modelo “Q de Tobin” por este factor. Além do comentário anterior, pode-se acrescentar de que este modelo assume de que se o índice apurado for menor do que “um” a organização não tem capital intelectual, portanto bastante falho como modelo de mensuração deste intangível. Stewart – Navegador do Capital Intelectual Utiliza o valor de mercado e o valor contábil em um de seus indicadores, portando também sofrendo a influência das variáveis do mercado, da mesma forma de todos os demais modelos comparados. Utilizado por Edvinsson e Malone na proposição do modelo do grupo Skandia, portanto tendo metodologia semelhante aos modelos da Skandia e de Sveiby. Contempla na sua concepção vários indicadores não-financeiros elaborados com base nos objectivos estratégicos da organização, focalizando as áreas de crescimento, renovação, eficiência e estabilidade. Modelo que deve ser personalizado para cada tipo de organização, independentemente de serem do mesmo sector diferenciando-se da metodologia utilizada nos modelos “Diferença entre o Valor de Mercado do Valor Contábil”, “Market-to-book” e “Q de Tobin”. Modelo proposto com o objectivo de identificar, mensurar e gerir o capital intelectual, de acordo com o planeamento estratégico de cada organização, utilizando sua gestão como vantagem competitiva na criação de valor à organização. ... Continuação Método Semelhanças Diferenças Comentários Skandia – Edvinsson e Malone Utiliza-se do valor contábil de alguns activos em alguns de seus indicadores, valor este também utilizado pelos demais modelos comparados. Abrange na sua concepção metodológica as definições dos modelos de Stewart e Sveib, portanto sendo similar a esses modelos. È dinâmico, interactivo e contínuo no que diferencia dos modelos: ”Diferença entre o Valor de mercado do Valor Contábil”, “Market-to-book” e “Q de Tobin”. Modelo desenvolvido pelo grupo Skandia para reportar ao mercado o valor de seu capital intelectual em relatório complementar as Demonstrações Contábeis, mostrando a criação de valor nas áreas de foco do capital humano, e do capital estrutural, sendo o capital estrutural decomposto em: capital de clientes, capital organizacional, capital de inovação e capital de processos. Portanto exigindo do grupo o acompanhamento contínuo da gestão do capital intelectual. Sveiby Selecção de indicadores, baseada nos objectivos estratégicos da organização conforme os modelos de Stewart e da Skandia, abrangendo as áreas de crescimento, renovação, eficiência e estabilidade. Personalizado para cada tipo de organização da mesma maneira do que os modelos de Stewart e da Skandia. Utilização de indicadores-chave, não financeiros, o que o diferencia dos modelos: Diferença entre o Valor de Mercado do Valor Contábil”; “Market-to-book” e “Q de Tobin”. Modelo Utilizado para a gestão do capital intelectual, sendo utilizado pela Skandia para a concepção do seu modelo. Figura 7 - Principais semelhanças e diferenças entre os métodos de mensuração do capital intelectual. Finalmente, constata-se que diante do elevado grau de subjetividade dos modelos propostos, talvez não seja factível a escolha de um entre eles para definir-se como modelo padrão para a mensuração do capital intelectual para qualquer tipo de organização, e sim utilizá-los como fonte de pesquisa, em busca de modelo aceite universalmente como ferramenta de mensuração do capital intelectual. 4. CONCLUSÃO Iniciou-se este estudo apresentando a contextualização da sociedade sustentada no conhecimento, seu conceito e suas principais características, a partir de então se demonstrou a crescente importância que o capital intelectual vem assumindo no contexto actual e a necessidade premente de identificar a sua natureza, mensuração e principais características. Constatou-se que os modelos de diferença entre o valor de mercado e o valor contábil e Market-to-book são métodos que utilizam metodologias simplistas, que por utilizarem na mensuração do capital intelectual o custo histórico dos activos físicos para comparar com o valor de mercado, são influenciados pelas variáveis que afectam o mercado além de não considerarem o custo de reposição desses activos, portando não podendo ser considerados como um bom método de avaliação do capital intelectual. Embora o método “Q” de Tobin corrija a imperfeição dos modelos citados visto utilizar na mensuração do Capital Intelectual a razão entre o valor de mercado e o valor de reposição dos activos físicos evidenciando a existência ou não do capital intelectual, também sofre restrições pela não utilização de indicadores não financeiros que mensurem a eficiência do recurso do conhecimento. Já o Navegador do capital intelectual de Stewart, Skandia de Edvinsson e Malone e o modelo de Sveiby, embora utilizem em algum de seus indicadores da matriz de mensuração do capital intelectual do valor de mercado, conforme os modelos já comentados, são modelos utilizam indicadores não-financeiros principal diferença para os métodos já relatados e conforme evidenciado no escopo do trabalho são semelhantes entre si, visto nas suas concepções abrangerem indicadores que permitem a identificação, mensuração e gerenciamento do capital intelectual, embora complexos e de um alto grau de subjectividade. Cabe também salientar de que o método da Skandia é o único entre os métodos comparados que combina indicadores financeiros e não-financeiros na sua concepção além de ser também o único que é relatado ao mercado na forma de relatório complementar as Demonstrações Contábeis. Para finalizar conclui-se que a principal constatação desse estudo é a existência de muitas restrições, especialmente a falta de objectividade, para que a contabilidade efetive a mensuração desse recurso do conhecimento denominado capital intelectual. Além disso, a sua mensuração não conta ainda com metodologia consolidada e aceita sem questionamento pela comunidade contábil, bem como o actual estágio da economia deixa claro à grande necessidade de apurar-se o valor desses recursos captados e mantidos pela organização, pois o mesmo tem valor e, portanto deve ser objecto de estudo da Contabilidade, haja vista que alteram o valor económico do património das organizações. Entretanto, nenhum dos métodos comparados pode ser considerado como definitivo para a solução desse problema servindo apenas como ponto de partida para novos experimentos na busca de um modelo que venha a solucionar o problema da mensuração dos activos intangíveis em especial o capital intelectual.
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