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Plano Estratégico de Marketing: O case de sucesso da GOL.

Vital para sobrevivência das atuais organizações um plano de estratégico de marketing tem sido ferramenta fundamental para alcance de lucratividade em mercados extremamente competitivos. A análise do case da empresa aérea GOL,que passou a utilizar a estratégia de marketing do “oceano azul”.

Patrick Euso,
1. Estratégia

A origem do termo estratégia remonta ao grego, "strategía", aplicada ao planejamento e execução de operações militares, com vista a alcançar determinados objetivos. A estratégia também é utilizada na administração de empresas, a palavra é empregada para definir um curso de ação que possibilite às organizações atingirem seus objetivos de acordo com o dicionário AURÉLIO, 11ª edição (2011), TAVARES (2000) apresenta um conjunto de conceitos que incorporam o termo acima, e são aplicados na gestão estratégica das organizações:


· Planejamento Estratégico: técnica administrativa que objetiva manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado o seu ambiente, identificando oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão.

· Administração Estratégica: processo contínuo e iterativo que visa capacitar a organização de forma a permitir que as tomadas de decisões estejam de acordo com as decisões estratégicas.

· Decisão Estratégica: é toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa; nem toda decisão estratégica é de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. Envolve, portanto, os escalões superiores da organização.

Outro aspecto a ser considerado, diz respeito às atribuições de responsabilidade entre os diversos níveis organizacionais:

· Estratégico: Orienta o foco e a direção a ser seguida pela organização, adaptando-a ao ambiente de Marketing, geralmente conduzido pela alta administração (Presidência, Conselho de Administração e Direção).

· Tático Administrativo: Atribuição dos escalões intermediários (Gerências), compreende a coordenação, planejamento, implementação e controle dos planos formulados em cada uma das áreas de competência, com vista ao cumprimento do direcionamento estratégico proposto no nível anterior.

· Operacional: Implementação das ações necessárias ao cumprimento das decisões estratégicas definidas nos níveis anteriores.

2. Definição de um plano estratégico de Marketing

. Em um contexto em que o mercado está cada vez mais internacional e sem fronteiras bem como cada vez mais acessível e a interferência do governo cada vez menor, o planejamento estratégico torna-se indispensável, constituindo parte integrante e normalmente aceita do trabalho de todos os gerentes de linha (PORTER, 1998).

A estratégia de marketing deve estar alinhada às estratégias da companhia, para que haja sinergia entre todas as áreas e contribuição para o objetivo final da empresa. De acordo com Porter (1998), o sistema de planejamento estratégico deve concentrar-se no posicionamento competitivo e não apenas em detalhes operacionais e financeiros. Isso evita que o trabalho seja executado sem visão de futuro, e sem acordo com as estratégias coletivas.

De acordo com Beckwith (2009), é necessário um conjunto completamente diferente de habilidades para vender um serviço em vez de um produto. A questão central do marketing de serviços é frustrante: é muito mais fácil fracassar do que ser bem sucedido na prestação de serviços.

Com foco na qualidade, Beckwith (2009) sugere as seguintes etapas: definir em que ramo de negócios você realmente está e o que as pessoas estão realmente comprando, posicionar seu serviço, compreender o panorama e o comportamento de compra, e se comunicar.

Segundo Porter (1998), as organizações podem optar entre três estratégias genéricas para obtenção de vantagens competitivas sobre os seus concorrentes: o baixo custo, a diferenciação e o enfoque. São elas:

- Liderança no Custo:

A empresa que atua nessa estratégia prefere produzir produtos padrão, pouco diferenciados, mas ganha em escala, baixo custo de produção e de marketing.

- Diferenciação:

Seguindo esta estratégia, a empresa procura ser única no seu setor, e procura se diferenciar em itens do produto mais valorizados pelos consumidores. Os produtos são diferenciados pelo design, prazos de entrega, imagem, qualidade, variedade, etc., e a lucratividade da empresa dependem que o consumidor enxergue essa diferenciação e aceite pagar por isso.

- Enfoque:

Através da estratégia de enfoque, a organização procura obter uma vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A estratégia de enfoque pode ser dividida em enfoque no custo (quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo) e em enfoque na diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo). A questão base desta estratégia é a seleção de segmentos específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores.

Na opinião de Kotler & Keller (2006), a concorrência inclui todas as ofertas e substitutos rivais reais e potenciais que um comprador possa considerar. O autor classifica concorrência em quatro níveis:

Concorrência de marcas: Todas as empresas que oferecem produtos e serviços semelhantes a preços compatíveis;Concorrência setorial: Todas as empresas que oferecem os mesmos tipos de produtos ou classe de produtos;Concorrência de forma: Todas as empresas que prestam o mesmo tipo de serviço;Concorrência genérica: Todas as empresas que competem pela renda dos mesmos consumidores.

Keegan (2003) ainda afirma que o efeito do aumento da competição global é benéfica para os consumidores em todo o mundo, pois aumenta as possibilidades de escolha de acordo com seus desejos e sua renda. O lado negativo da competição global é seu impacto sobre as empresas, de produtos e serviços, pois quando uma empresa oferece aos consumidores de outros países um produto melhor, a um preço superior, os produtores locais perdem a clientela, ameaçando empregos e lucratividade das empresas nacionais.

De acordo com modelos desenvolvidos por Porter (1998), a intensidade concorrencial de um setor depende de cinco forças básicas:

· O número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento;

· A entrada de novos concorrentes;

· O poder de negociação dos clientes;

· O poder de negociação dos fornecedores;

· O aparecimento de produtos substitutos;

É a partir da conjugação do impacto relativo de cada uma destas forças que é determinada a rentabilidade potencial do setor.

O objetivo estratégico de cada empresa será o de encontrar uma posição nessa indústria que permita defender-se das cinco forças referidas ou influenciá-las ao seu favor. O conhecimento das cinco forças permite uma melhor utilização dos pontos fortes e a correção dos pontos fracos da empresa, permite identificar as alterações estratégicas mais aconselháveis e as áreas mais atraentes ou mais arriscadas resultantes da evolução da indústria.

3 .As Cinco forças de Porter e análise SWOT para o setor de aviação comercial brasileiro.

Para avaliar o mercado de aviação comercial brasileiro iremos nos basear em duas ferramentas de análise já conhecidas, as cinco forças de Porter e a análise SWOT.

As cinco forças de Porter são:

1. Ameaça de Novos Entrantes:

Uma Indústria é afetada pela entrada de novos entrantes uma vez que pode causar a queda dos preços, aumento nos custos e conseqüente diminuição da rentabilidade. No caso da indústria aérea, existem inúmeras barreiras para esta entrada, pois, há a necessidade de um grande investimento de capital para aquisição dos equipamentos básicos para o início de qualquer operação aérea. Esta seria uma das principais barreiras.

Existe também a dificuldade de concorrer com marcas já consolidadas como a TAM, o ramo aéreo já possui grandes e boas empresas para atender seus consumidores. Ao ingressar nesta indústria, a nova empresa teria dificuldades em acessar os canais de distribuição. Além disso, o segmento aéreo apresenta uma série de normas governamentais às quais as empresas precisam se adequar.

2. Poder de Barganha dos fornecedores:

Um fornecedor de combustível de aéreo pode limitar a oferta com base na pouca demanda e na dificuldade em obter outros fornecedores desta matéria-prima, com isso, o mercado de aviação sofre com a valorização do petróleo, ou com dificuldades na refinação deste insumo essencial para a operação das aeronaves.

3. Poder de Barganha dos compradores:

Há um desafio constate das atuais companhias aéreas de se diferenciar das demais oferecendo o melhor serviço, com maior agilidade e menor burocracia. Isso permite uma redução do poder de barganha dos compradores, uma vez que não encontrarão uma oferta personalizada no mercado. Devido ao baixo número de concorrentes os compradores não possuem poder de negociação.

4. Ameaça de Produtos Substitutos:

Esta é uma grande ameaça ao ramo aéreo justamente por não ser a opção mais barata. Dependendo da urgência, distância, dentre outros, pode-se optar outro meio de transporte como o navio, o trem, o carro e até o ônibus. Outro fator é que o custo de todas estas outras opções é menor.

5. Intensidade de Rivalidade:

Em suma, o setor brasileiro de aviação, por ser concentrado em poucas empresas como Tam, Gol, Azul, Webjet, é um setor onde a rivalidade ocorre de maneira branda. Há diferenciação nos serviços oferecidos, nos horários disponíveis de vôos e nas rotas, o que justifica as diferenças nos preços das passagens aéreas cobradas por essas empresas.

4. Análise SWOT das empresas de aviação comercial brasileira:

Oportunidades:

Ampliação do Aeroporto Internacional de VCPGrandes eventos no Brasil: Copa do mundo 2014 / Jogos Olímpicos 2016Ascensão da classe média – crescimento da demanda por viagens aéreasAumento do comércio e relações internacionais InternetAlianças estratégias e parcerias -> ampliação da participação de mercado e lucratividade

Ameaças:

Crises na economia mundial, crise cambial Crise aérea mundial devido aos atentadosEntrada de concorrentesCustos fixos muito altosInternet Infraestrutura precária dos aeroportos brasileiros, INFRAERO

Pontos fortes da GOL:

Vantagens operacionais que reduzem os custos – queda nos salários Frota homogênea, econômica e ao mesmo tempo moderna – custos menoresVôos em horários diferenciadosComparados com os da TAM: MarcaTecnologia Atendimento diferenciadoServiços de alto padrãoAlianças estratégicasDisponibilidade de voos / internacional

Pontos Fracos da GOL:

Serviços de bordo simplificadosAtendimento medianoBaixa participação no mercado internacional

Em contrapartida, empresas como a TAM também tem os seus pontos fracos:

Estrutura de custos elevadaAcidentes que afetaram a imagem da empresaPreços altos / elitistaReformulação dos serviços, identidade

Conclusão da análise SWOT:

Após a análise, as empresas sabem onde podem melhorar em sua saúde financeira/mercadológica, tendo em vista a situação do ambiente externo.O auto conhecimento é muito importante para melhorar os próprios pontos fracos.Tão importante quanto isso, é conhecer a situação interna dos concorrentes.Resumindo: a GOL começou baixo e foi subindo e a TAM começou alto e foi baixando até as duas atingirem o mesmo patamar.Espaço para outros concorrentes. Ex. Azul

Conclusão das cinco forças de Porter para o setor:

A Tam detém 43,35% do mercado, com aumento de 10% de dezembro de 2010 para janeiro de 2011. Enquanto isso, a Gol manteve sua participação de mercado de cerca de 37,27%. TAM e GOL são as líderes do mercado brasileiro de aviação atualmente, competindo também com a Azul, Webjet e Avianca Brasil. Os consumidores tem, no Brasil, algumas opções, mas a Tam oferece diferenciais no conforto, serviço e atendimento, o que a torna a companhia mais procurada apesar do preço diferenciado.

A indústria vem crescendo nos últimos anos, tendo em vista:

- o aumento da classe média e melhora geral da situação econômica da população brasileira, que permitem que mais pessoas passem a viajar de avião ao invés de utilizar outros meios de transporte;

- a desvalorização do dólar perante o real, que aumenta a demanda por viagens internacionais;

- o aumento do comércio e relações internacionais, e outros fatores. Esse crescimento torna a administração da concorrência menos agressiva e mais voltada à criação de valor e de vantagem competitiva.

As fusões e aquisições tornam o mercado cada vez mais oligopolizado. Dessa forma, não é possível afirmar que as empresas invistam fortemente em publicidade, nem em captação de clientes, pelo menos não tanto quanto as industriais em que a rivalidade é mais acirrada, por isso os concorrentes desse setor conseguem obter lucratividade focando em estratégias de preço de forma menos intensa do que na estratégia de produto e de promoção.

5. Estratégia do Oceano Azul.

Os autores Kim e Mauborgne (2005) criam uma nova receita de subsistência organizacional, através de pesquisas e análise de dados: o livro Estratégia do Oceano azul, neste trabalho os autores constaram ser possível encontrar novos meios de obter um crescimento sustentável e lucrativo, avançar o marketing-share do mercado, trabalhando numa forma para tornar seus produtos/serviços diferenciados em meio à concorrência.

Os autores constataram que as organizações entram numa espécie de combate massacrante por um pequeno espaço, utilizando competição bruta, pesada, táticas desleais. O resultado dessas "batalhas" é denominado "oceano vermelho", o rubro se dá pelo tingimento da luta sangrenta entre rivais por um potencial de lucros insustentável a um médio prazo, que de forma quase utópica ensinam as empresas: "Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes".

Nesse livro os autores Kim e Mauborgne (2005) também avisam: é cada vez menor a probabilidade de uma estratégia convencional se transformar em crescimento lucrativo no futuro. Aliás, bons e maus exemplos de empresas localizadas na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos estão no livro. Em síntese: ao invés da luta sangrenta no "oceano vermelho" da competição nos moldes conhecidos, deve-se criar estratégias inovadoras para desbravar "oceanos azuis" de espaços inexplorados de mercado.

As principais empresas que se destacaram nos últimos anos o conseguiram não pela continuidade de suas atividades, mas depois de passarem por mudanças e rupturas significativas — Du Pont, Swatch, General Electric, Accor são pioneiras do chamado Oceano Azul que reinventaram seus setores, criando valor único para seus clientes e, conseqüentemente, valor sustentável para seus stakeholders. O objetivo desta estratégia é criar um oceano azul particular, ou seja, criar ou descobrir um mercado inexplorado onde a empresa ou o profissional possa atuar sozinho, sem concorrentes, pelo menos durante algum tempo KIM e MAUBORGNE (2005).

Uma das ferramentas utilizadas para criar o seu oceano azul é o que os autores chamam de quatro passos de visualização da estratégia:

Despertar Visual: a empresa precisa fazer uma análise de sua própria realidade.Exploração Visual: a empresa irá a campo descobrir tudo que puder sobre o mercado, e como está sendo percebida pelos clientesVisualização da Estratégia: analisar quais talentos e atributos da empresa são importantes e fundamentais para o mercado, de forma a criar oportunidades.Comunicação Visual: é preciso comunicar ao mercado sua estratégia e seus talentos especiais que farão a diferença para os clientes em relação a outras organizações.

Portanto a estratégia do oceano azul tem com principal objetivo analisar o mercado, as necessidades dos clientes, e desenvolver um novo conceito de produto ou serviço, a ser fornecido pela empresa. Sempre destacando o que este talento deve ser desenvolvido a partir do talento daquela organização, ou seja, a empresa deve focar em seu "core business", atrelando para algo inovador, um diferencial. Uma nova maneira de atender necessidades, um novo conceito oferecido de forma única no mercado, que faça com que aquela empresa possa criar seu próprio oceano azul.

6. A Estratégia do Oceano Azul na prática – Estudo - Gol Linhas Aéreas

Ao analisarmos o ambiente mercadológico brasileiro, com dificuldades semelhantes às contrapartes internacionais, no competitivo mercado aéreo a Gol Linhas Aéreo ("que vem transformando o setor de aviação brasileira"), se apresenta como uma das pioneiras nacionais no emprego deste novo ponto de vista.

A Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades em janeiro de 2001, a partir de um grupo empresarial oriundo do ramo de transporte terrestre. Iniciando com um patrimônio de vinte milhões de reais, quantia irrisória para o setor da aviação moderna. Em 2006 realizou IPO, pela abertura de seu capital na bolsa de valores, a empresa foi avaliada em 12 bilhões de reais e teve um crescimento de 17 vezes em seu faturamento.

Um ano depois, fechando o ano com o arremate a Varig, ex-empresa líder, e abrindo caminho para uma tentativa de hegemonia do mercado de aviação brasileira.

Em apenas seis anos e sem nenhuma experiência no ramo da aviação, iniciou com uma participação de mercado de menos de 5%, e conquistar 37% do mercado em apenas garfando o mercado de algumas das empresas gigantes e tradicionais no setor da aviação. Concluí-se que GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de ações e estratégias competitivas, que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros países, foram responsáveis pelo seu formidável sucesso.

As ações realizadas pela empresa GOL foram excepcionais e iremos analisá-las utilizando as técnicas sugeridas pelos autores Kim e Mauborgne (2005), segue uma análise dos quatro passos de visualização da estratégia do "oceano azul":

Passo 1 – O despertar visual

A empresa analisou detalhadamente suas forças e fraquezas, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviação, mas também diversas falhas ou limitações. A principal força da GOL era sua experiência no ramo de transporte terrestre, uma estrutura de custos enxuta, e conhecimento do público baixa renda, ou seja sabia fazer lucro com a base da pirâmide social.

A principal fraqueza da GOL era sua grande limitação de recursos e pouca experiência no ramo da aviação. Essa fraqueza forçou a GOL a pensar e desenvolver estratégias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsável por seu sucesso.

Passo 2 – A exploração visual

O segundo passo consiste de uma análise do mercado uma vez consciente de suas qualidades e limitações, a empresa precisa conhecer agora o mercado, os concorrentes e os clientes, detectando as tendências futuras e perceber antes dos concorrentes.

O resultado da análise do mercado de sua concorrência a GOL percebeu que era inútil tentar vencer usando os mesmos métodos de seus concorrentes, a empresa focou nos espaços vazios deixados pelas concorrências, dessa forma, montou todas sua estratégia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias.

Passo 3 – Visualização da estratégia

A visualização da estratégia é montar seu plano tático estratégico, a GOL tinha definido como alvo a parte baixa do mercado da aviação civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam vontade em utilizar os seus serviços, a execução deste plano dependeu principalmente da implantação um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar essa estratégia.

Mudaram a forma de comercialização das passagens, realizando todas suas operações pela internet, e eliminando os intermediários, o que significou uma redução significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo das demais concorrentes, diminuindo a qualidade do atendimento de bordo. A segunda parte da estratégia focava em promoções noturnas, com passagens a baixíssimo custo. Os aviões que antes ficavam parados no pátio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, sempre lotadas, o que significou um aumento no faturamento com a venda de mais passagens de avião.

A efetividade prática desta estratégia alcançou aceitação, que a GOL não apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviação civil, oriundos das companhias terrestres, como também, atraindo os demais passageiros que utilizavam a aviação comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preços mais acessíveis.

Parte 4 – fazendo a comunicação ao mercado

Com o resultado de sua a estratégia, só restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente enfatizando sua preocupação com a democracia para todos os clientes independente de sua classe social.

Com a operacionalidade seu sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratégia. Em muitos casos, numa viagem entre Rio e São Paulo, ou São Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econômico viajar de avião do que de ônibus Leito.

A partir da efetividade de sua comunicação de sua estratégia ao mercado, a GOL rapidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviação civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como não tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviação civil.

Resumindo: competir em mercados altamente concorridos exige um enorme esforço e os resultados em geral são sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrário, competir em mercados inexplorados permite às empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem ótimos resultados financeiros.

Referência Bibliográfica.

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KEEGAN, Warren J. Marketing Global. 7ª Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. 12ª ed. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2006.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PORTER, Michael. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.

RIES, Al; TROUT, Jack. A batalha por sua mente. São Paulo: Makron Books, 2009.

LIMA, Ari. O Caso Gol Linhas Aéreas: A Estratégia do Oceano Azul. Disponível em:http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/Estrategia_do_oceano_azul_o_caso_Gol_linhas_aereas.htm>. Acesso em: 15 maio 2011.

FERREIRA, Aurelio Buarque De Holanda. Aurélio. In: FERREIRA, Aurelio Buarque De Holanda. Novo Dicionario Aurelio Da Lingua Portuguesa: .. 3. ed. São Paulo: Editora Positivo, 2010. p. 255.

TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E.; IRELAND, R. Duane. Administraçao Estrategica: Competitiva. 2º Rio de Janeiro: Thomsom Pioneira, 2007.

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Tags: Estratégia de Marketing Gol Oceano Azul