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Política: a difícil tarefa de descer do palanque

O conselho que Harry Truman deu a John F. Kennedy, então recém-eleito foi: “Uma vez eleito, você para de fazer campanha”.

É difícil imaginar um grupo mais diverso que os antecessores de Bill Clinton na presidência dos Estados Unidos – em habilidades, personalidades, valores, estilos e realizações. Mas até mesmo os mais fracos entre eles foram bastante eficazes enquanto observaram seis regras de gerência, e os mais poderosos perderam eficácia enquanto observaram seis regras de gerência, e os mais poderosos perderam eficácia tão logo violaram essas regras.


O que precisa ser feito? É a primeira coisa que o presidente deve perguntar, não o que ele quer, mesmo que isso tenha sido o foco da sua campanha.


Harry Truman chegou à presidência em abril de mil novecentos e quarenta e cinco convencido – como a maioria dos americanos – de que, com o fim da guerra à vista, o país poderia e deveria voltar a focalizar os problemas domésticos. Ele estava apaixonadamente empenhado em reviver o New Deal. O que fez dele um presidente eficaz foi o fato de aceitar, depois de poucas semanas, que os assuntos internacionais, em especial a contenção da agressão mundial de Stalin, precisava receber prioridade, gostasse ele ou não (e ele não gostava). Parece existir uma lei da política americana, pela qual o mundo sempre muda entre o dia das eleições e o da posse. Recusar-se a aceitar isso – como tentou fazer Jimmy Carter – é não ter princípios. É negar a realidade e condenar-se à ineficácia.


Concentre-se, não se divida. É a segunda regra, proposta por Peter F. Drucker. Há normalmente meia dúzia de respostas corretas à pergunta: “O que precisa ser feito?”. Porém, a menos que um presidente faça a arriscada e controversa escolha de apenas uma, ele não realizará nada.


Franklin Roosevelt ignorou o mundo exterior durante seus cinco primeiros anos de mandato, apesar da ascensão de Hitler na Europa e da invasão da China pelos japoneses. No início de mil novecentos e trinta e oito, o mundo estava no fundo da Depressão, e a disposição do país era altamente isolacionista. Todavia, Roosevelt, quase da noite para o dia, mudou sua prioridade para assuntos internacionais, deixando de lado as questões domésticas. Lyndon Johnson, trinta anos depois, tentou ao mesmo tempo lutar no Vietnã e combater a pobreza. Perdeu as duas guerras.


A prioridade máxima do presidente tem de ser algo que precisa realmente ser feito. Se ela não foi altamente controversa, é provável que seja a prioridade errada. Ela tem de ser exequível – e relativamente depressa - , o que significa que tem de ser um objetivo limitado. Mas ela também tem de ser suficientemente importante para causar uma diferença caso seja feita com sucesso.


Ronald Reagan aplicou essas diretrizes quando decidiu, em mil novecentos e oitenta e um, fazer do combate à inflação sua maior prioridade e detê-la elevando às alturas as taxas de juros. Qualquer aluno do segundo ano de Economia poderia ter dito ao Sr. Reagan que isso causaria uma enorme recessão – e de fato em poucos meses o desemprego pulou da taxa - já elevada – de sete e meio por cento para dez por cento, uma taxa que não era vista desde a Depressão. No entanto, deter a inflação era algo que certamente precisava ser feito. Era possível fazê-lo depressa e a queda da inflação causou uma diferença.


A ação de Reagan lançou as bases para uma subsequente expansão na taxa de emprego – a maior na história dos Estados Unidos. Com isso, ele conquistou a confiança do público, da qual gozou até o final do seu mandato. O presidente Clinton poderia ter tido o mesmo sucesso se tivesse assegurado assistência aos trinta e sete milhões de americanos que carecem de cobertura de saúde. Ao invés disso, ele fugiu da provável batalha política, atolando este objetivo limitado (e exequível) no pântano de uma reforma abrangente do sistema de saúde.


Nunca aposte numa coisa certa é a terceira regra proposta por Drucker. Sempre falha. Se algum presidente, desde George Washington, chegou a ter um mandato popular, este foi Roosevelt na posse do seu segundo mandato em mil novecentos e trinta e sete – reeleito com a mais ampla maioria da história dos Estados Unidos e com pleno controle do Congresso. Ele tinha todos os motivos para acreditar que seu plano para envolver a Suprema Corte, removendo com isso o último obstáculo às reformas do New Deal, era uma coisa certa. Ele nem mesmo testou o plano antes de anuncia-lo; este foi rejeitado e Roosevelt nunca mais recuperou o controle do Congresso. Bill Clinton também deve ter pensado que o cancelamento da proibição da entrada de homossexuais no serviço milita seria uma certeza – e também não testou a proposta antes de anuncia-la. Imediatamente sua popularidade junto à opinião pública sofreu a maior queda na história para um novo presidente.


Conspirar contra a Suprema Corte não foi visto pelo público americano como uma maneira para promover o altamente popular New Deal, mas como uma subvenção das tradições americanas. A proposta do presidente Clinton foi interpretada como tendo muito menos a ver com os direitos dos homossexuais do que com a prontidão para o combate das forças armadas. Essas diferenças de percepção sempre são óbvias em retrospecto, mas somente em retrospecto. Portanto, um presidente eficaz sabe que não existe política sem riscos.


Um presidente eficaz não perde tempo administrando detalhes. Esta é a quarta regra proposta por Drucker. As tarefas que um presidente dos Estados Unidos precisa realizar já estão muito além daquilo que somente a pessoa mais enérgica e organizada pode fazer. Portanto, ele não pode fazer aquilo que não tem que fazer.


Os presidentes estão muito distantes da ação, dependem demais daquilo que outras pessoas lhes dizem ou não e são ocupados demais para analisar as letras miúdas e administrar detalhes com sucesso. Como mostraram Lyndon Johnson e Jimmy Carter, não há maneira mais rápida para um presidente se desacreditar do que ele ser seu próprio executivo de operações.


Contudo, no sistema americano o presidente, e mais ninguém, é o responsável máximo pelo desempenho do governo, e na execução do trabalho de governo, Deus está nos detalhes. Um presidente eficaz tem de dizer não à tentação de administrar detalhes, mas precisa se assegurar de que as operações estão sendo cuidadas. Um presidente necessita de uma pequena equipe de pessoas altamente disciplinadas, cada uma com clara responsabilidade operacional por uma área.


O modelo poderia ser o gabinete de Roosevelt. Nove dos seus dez membros (com exceção do secretário de estado) eram aquilo que hoje Drucker chamaria de tecnocratas – especialistas competentes em uma área. “Eu tomo a decisão”, dizia Roosevelt, e “entrego a tarefa a um membro do gabinete e o deixo sozinho”. O fato de a equipe operacional ter tido um desempenho excepcional – nenhum escândalo financeiro a despeito dos gastos governamentais sem precedentes – explica, em grande parte, o domínio sem precedentes que Roosevelt tinha sobre o poder e o governo.


Presidentes posteriores tentaram conseguir a mesma eficácia através de um chefe de assessores, uma espécie de diretor de operações, mas isso nunca deu certo. Mas a alternativa escolhida por Clinton – de ter dúzias e dúzias de secretários, subsecretários, secretários assistentes, assistentes especiais e assim por diante – só converte o governo numa perpétua reunião de massa.


Um presidente não tem amigos na administração era uma máxima de Lincoln e é a quinta regra proposta por Drucker. Todo presidente que a ignorou arrependeu-se de tê-lo feito.


Ninguém pode confiar em amigos do presidente. Para quem trabalham? Em nome de quem falam? A quem realmente se reportam? Na melhor das hipóteses, eles são suspeitos de evitar seus oficiais superiores e ir diretamente ao seu Grande Amigo; na pior, são conhecidos como os espiões do presidente. Acima de tudo, eles são sempre tentados a abusar da sua posição e do poder que a acompanha. Se o fazem aceitando suborno ou enriquecendo de alguma forma, o escândalo financeiro resultante vira manchete. Os abusos não financeiros (por exemplo, obter tratamento especial para este ou aquele grupo de interesse) normalmente são abafados. Todavia, eles podem causar ainda mais danos que os delitos financeiros à eficácia do presidente, às suas políticas e à sua reputação.


Os presidentes são seres humanos, e seu cargo é solitário. Sendo políticos, tendem a ser pessoas gregárias, que gostam de companhia, camaradagem, simpatia. Isto explica por que eles são tão propensos a trazer amigos para as suas administrações e também porque costumam relutar tanto para se livrar de amigos que se mostraram incompetentes ou traíram sua confiança. Mas os presidentes eficazes deveriam imitar o homem mais gregário que já ocupou a Casa Branca: Teddy Roosevelt. Mesmo quando presidente ele tinha uma vida social febril, mas nenhum dos seus seis amigos íntimos serviu em sua administração.


Muitas esposas de presidentes, das quais o melhor exemplo é Bess Truman, eram as principais conselheiras e confidentes dos seus maridos. Mas antes de Hillary Rodham Clinton, nenhuma ocupou um cargo numa administração.


E a sexta regra proposta por Drucker? É o conselho que Harry Truman deu a John F. Kennedy, então recém-eleito: “Uma vez eleito, você para de fazer campanha”. Outras informações podem ser obtidas no livro Administrando em tempos de grandes mudanças, de autoria de Peter F. Drucker.

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