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QUALIDADE DA INFORMAÇÃO

Marcelo,
Resumo O cenário competitivo das empresas vem apresentado profundas mudanças nas últimas décadas. Fortes tendências e fatores tecnológicos estão direcionando mudanças na estratégia das empresas,sendo os mais marcantes a taxa crescente de mudança e inovação tecnológica, sendo a chamada “era da informação” e a crescente intensidade e importância do conhecimento com qualidade da informação. INTRODUÇÃO Neste artigo, pretendemos focalizar a discussão nas formas de abordagem da qualidade da informa-ção. A utilização da Tecnologia da Informação é parte integrante do processo de transformação das organizações, Para se conquistar a qualidade da informação, vamos ferificar a necessidade de se investir em inovações tecnológicas, utilizar sistemas de informações gerenciais, implementar o processo de mudança organizacional, utilizar o conhecimento como recurso estratégico e capacitar as pessoas para adaptação à nova realidade. Segurança e qualidade da informação parece ser um assunto muito complexo, cheio de meandros, algo sem semelhantes pelo simples fato de lidar com um número extremamente grande de variáveis e ainda poder incorrer no aparecimento de variáveis novas e totalmente imprescindíveis. REFERENCIAL TEÓRICO Baseado em vários artigos, livros e revistas publicados em variados períodos, considerando que o processo de avaliação da informação é muito rápido e amplo, vou me ater mais para o tema da qualidade da informação quanto a sua divulgação. As atividades de planejamento estratégico, sistemas de informação e tecnologia da informação sempre requerem que utilizemos metodologias estruturadas, como conseqüência deveremos elaborar metodologias de trabalho para as propostas de projetos, sistemas, ou serviços e também para a divulgação da informação. Conforme Rezende e Abreu (2000), as propostas de projetos, sistemas ou serviços são técnicas de divulgação e de marketing positivo da informação. Elas podem ser da seguinte forma: -Interna: Elaboradas por profissionais da própria empresa, gestores, técnicos, engenheiros de software etc; - externa: confeccionada por prestadores de serviços e/ou consultores, tanto pessoa física como jurídica; - conjunto: elaboradas com recursos internos e externos. Dessa forma qualquer uma das opções anteriores farão com que a alta administração de uma empresa ou cliente adote as idéias de soluções ou projetos para a qualidade da divulgação da informação. Para as empresas em geral, a adoção deste futuro padrão dar-se-á, em primeiro lugar, para que as mesmas mostrem ao mercado que existe efetivamente uma estrutura adequada e que garante a segurança da informação em função das suas necessidades de negócio e, em segundo lugar, para assegurar e demonstrar que o padrão existente é o melhor possível. Evidentemente a maioria das grandes empresas certamente já se preocupou em algum momento com Política de Segurança; Organização da Segurança; Gestão de Ativos; Segurança de Pessoal; Gestão da Segurança Física; Procedimentos de Operação de Processamento de Dados e de Rede; Controle de Acesso; Procedimentos de Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas; Gestão da Continuidade de Negócios; Aderência à Legislação e, provavelmente já até os tenha implantado, no todo ou em parte. A questão que vem a seguir é que se o que existe atualmente está compatível com o conteúdo, ou o que preconiza a norma. Segundo Caruso, embora a empresa tenha despendido esforços para implantar alguns itens, estes não estejam de acordo, far-se-á necessária uma revisão total dos processos, contando com um diagnóstico inicial, um projeto de adequação e com o desenvolvimento de mecanismos de controle. De qualquer forma, esteja ou não implantada a segurança de forma adequada, estas normas trarão uma oportunidade de uma revisão abrangente no âmbito empresarial. Conclui-se então que esta análise consumirá recursos e exigirá pessoas experientes neste trabalho, o que tende a causar uma grande procura pelo mercado de profissionais gabaritados e conhecedores dos itens mencionados anteriormente. É importante indicar que agregar valor à uma informação não significa agregar custos. Não se agrega valor por aumentos de custos operacionais, embora uma agregação de valor possa envolver acréscimos de custo. Tanto a informação A, quanto a informação B podem ter custos de reformação, indexação, classificação. Este esforço não representará qualquer valor agregado para o receptor, se a informação A ou B forem inacessíveis ao seu entendimento, por razões simbólicas ou cognitivas. A agregação de valor, em um contexto de geração de conhecimento, acontece basicamente por três ações que se verificam em diferentes níveis de complexidade. Em um primeiro momento, a agregação de valor existe quando se organiza a informação armazenada em estoques para facilitar a sua transferência. Neste caso, haverá um reprocessamento da informação, com a utilização das técnicas conhecidas e estabelecidas, de controle e gestão da informação. A intenção, neste caso, é agregar valor ao todo, ou seja, a todo o estoque de informação, visando a uma distribuição adequada. Nesta fase, a agregação de valor acontece com elevada incidência de custos de reprocessamento e reformatação da informação e dentro da racionalidade técnica e produti-vista que caracteriza a formação de estoques de informação. O princípio fundamental, neste momento de agregação de valor, é quantitativo, pois objetiva disponibi-lizar a maior quantidade de informação potencial-mente relevante para um julgamento de valor dos usuários deste estoque. A agregação de valor se processa na quantidade de informação do estoque como um todo; na base da oferta do conhecimento: nos estoques de informação. Em um segundo momento, a agregação de valor se processa no estágio da transferência (da distribui-ção) da informação para os rece-ptores. O valor agregado assume características qualitativas, pois a sua intenção é compatibilizar a qualidade da informação estocada, em termos de conteúdo, prioridade e relevância, com a qualidade do contexto em que se pretende que a informação seja assimilada. Nesta fase, a informação é contextualizada para instigar uma possível geração de conhecimento e o valor agregado se direciona para cumprir e respeitar as limitações do contexto, em termos cognitivos, culturais, econômicos e sociais. A agregação de valor, neste caso, ocorre em nível das estratégias de distribuição: no processo de comunicação. Em um terceiro momento, a agregação de valor está colocada no receptor. Este, ao receber uma informação passível de ser assi-milada, tem condições para reela-borar esta informação e gerar nova informação, agregando valor à informação inicialmente recebida. Neste estágio, o receptor da informa-ção se torna, de uma maneira particu-larmente sua, o proprietário da informação recebida, pois apenas ele a modificou daquela maneira, com a intenção de produzir uma nova infor-mação. A agregação de valor, neste caso, acontece em nível da mensagem, da sua intencionalidade, no sentido de direção e tensão para atingir o receptor. O uso da tecnologia de informação nas comunicações está mudando os processos tradicionais de negociação e decisão. Seus impactos na negociação, em particular, podem ser medidos e comparados com os meios tradicionais, como a negociação face-a-face e o telefone. Este é ainda o exemplo mais simples de tecnologia de comunicação: seus meios são o falar e o ouvir, isto é, o meio áudio-verbal. As novas tecnologias de comunicação estão juntando todos os meios (a visão, audição, tato, olfato e paladar), combinando o texto/verbal com o áudio/verbal, o gráfico, ou o vídeo. As conferências via computador e o uso de redes de microcomputadores nas salas de decisão e negociação são dois exemplos de comunicação, com meios escrito e falado. Para GOMES(1998), as características dessas tecnologias são as seguintes: têm flexibilidade - podem selecionar a rede de comunicação (isto é, quem fala com quem), dispõem de uma estratégia de comunicação (estruturas adequadas aos elementos, código e conteúdo das mensagens) e de meios apropriados de comunicação. Com essa tecnologia, pode-se conseguir uma informação segura e com muito mais qualidade, devido as formas que elas são divulgadas. Como escreve MOHRIAK(2004), as empresas relacionam-se com seus clientes. Mas a maioria delas - mesmo as que exploram iniciativas de CRM (gestão de relacionamento com clientes) - não conhece as informações certas sobre as pessoas cadastradas em seus bancos de dados. Com tantas variáveis envolvidas em um projeto de gestão de clientes, os dados são freqüentemente negligenciados. E a negligência sobre a qualidade da informação pode levar ao insucesso, até mesmo os programas de CRM com as melhores intenções. Isso não precisa ser assim. O Instituto de Data Warehousing estima que a má qualidade dos dados custa às empresas dos EUA mais de US$ 600 bilhões por ano. Mais prejudicial ainda é o fato de o nível gerencial freqüentemente não ter consciência sobre a situação, subestimando as atividades que causam essa perda. Tomando esse dado como base, fica confirmado que a qualidade da informação é muito importante para que as empresas possam desenvolver, desde equipamentos até relatórios de satisfação do cliente. Muitas organizações se preocupam com a estrutura e as ferramentas, por exemplo, mas tendem a não pensar sobre a qualidade. Ainda para MOHRIAK(2004), uma qualidade de dados ruim significa que a informação pode ser imprecisa, incompleta, redundante ou fictícia. O Instituto de Data Warehousing vai mais longe ao afirmar que "a degeneração da qualidade dos dados está lentamente sangrando as empresas até a morte". Os problemas incluem erosão da confiança do cliente, perda de oportunidades de negócio e tomadas de decisões estratégicas equivocadas. Para as iniciativas de CRM, compreender os relacionamentos entre as entidades dentro da base de clientes é missão crítica. A boa qualidade dos dados do cliente é vital para o CRM. É o trabalho analítico que permite quebrar qualquer barreira na lucratividade do cliente por meio de estratégias centradas em valor e necessidades. E a qualidade dos dados tem de ser boa para que o trabalho analítico seja bem-sucedido. As estratégias de CRM que não possuem uma estratégia de dados associada não têm muita chance de sobreviver a longo prazo. Muitas empresas que temos visto investem pesadamente em novos bancos de dados e em capacidade de armazenamento, mas poucas gastam tempo pensando sobre as suas próprias informações. Muito freqüentemente as empresas não compreendem o volume de dados de que necessitam e quais análises podem gerar a partir deles. Isso varia de empresa para empresa, mas por menor que seja a melhora na qualidade dos dados, ela pode fazer milagres. CONCLUSÃO Se a qualidade da informação disponível ao longo do processo de resolução de um problema complexo é de inquestionável importância, também o é a forma de tratamento analítico daquela mesma informação. Essa forma deve fundamentalmente agregar valor àquela qualidade da informação havendo, por conseguinte, uma perfeita simbiose entre a qualidade da informação e a qualidade do apoio à tomada de decisão. A liderança ajuda a estabelecer o objetivo em comum. Se quem define a nova abordagem para desenvolver uma estratégia vem das decisões das análises dos dados, as ações tendem a fluir. Deixar claros tanto a visão como o processo facilita a colaboração departamental. As pessoas principais dentro da organização são fundamentais para ajudar a alcançar a colaboração em qualquer iniciativa com dados e estar um passo mais próximas do conhecimento dos seus clientes. BIBLIOGRAFIA REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. São Paulo: Atlas, 2000. CARUSO, Carlos. Artigo escrito em 06 de março de 2002. GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. Artigo publicado na revista RECITEC, Recife, v.2, n.2, p.117-139, 1998. MOHRIAK,Wesley . Artigo publicado no site www.itweb.com.br em 02/09/2004.

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