Reengenharia: a reinvenção do governo

Não faz sentido culpar este ou aquele presidente pela desordem do governo, nem os partidos políticos. O governo ultrapassou as estruturas, políticas e regras para ele concebidas e ainda em uso

A razão dada com maior frequência para essa embaraçosa falta de resultados é a resistência da burocracia. É evidente que ninguém gosta de ser reinventado por um decreto de cima. Na verdade, porém, um resultado positivo do programa, do ex-vice-presiente americano Al Gore, de ajuste fiscal e reestruturação do Estado, foi o apoio entusiástico que ele recebeu dos funcionários públicos – especialmente do pessoal de nível operacional que está em contato diário com o público e se vê constantemente frustrado pela burocracia e por regras sem sentido como aquelas que os impedem de vender os belos mapas da pesquisa geológica, dos quais se orgulham com razão.


A falta de esforço também não é uma explicação. Algumas das pessoas mais dedicadas em Washington se reúnem todas as semanas para produzir esses resultados embaraçosos. Elas incluem os secretários gerais dos principais departamentos do governo. O ex-vice-presidente Gore – um homem incomumente enérgico – pressionou bastante. E a força motriz por trás do empreendimento é Alice Rivlin, ex-diretora do Escritório de Orçamento do Congresso e então diretora do Escritório de Administração e Orçamento.


Essas pessoas capazes estão chegando rapidamente a lugar nenhum, porque sua abordagem básica está errada. Elas estavam tentando remendar e soldar aqui e ali – e isso nunca leva a nada. Não haverá resultados, a menos que haja uma mudança radical na maneira pela qual o governo federal e suas agências são administrados e pagos. O hábito do aperfeiçoamento contínuo precisa ser embutido em todas as agências do governo e ser tornado auto-sustentado.


O aperfeiçoamento contínuo é considerado uma invenção japonesa recente – os japoneses o chamam de kaizen. Mas ele já era usado há quase cem anos nos Estados Unidos. Da primeira Guerra Mundial até os anos oitenta, quando foi dissolvida, a Bell Telephone System aplicou o aperfeiçoamento contínuo a cada uma das suas atividades e processos, quer se tratasse da instalação de um telefone numa casa ou na fabricação de mesas telefônicas. Para cada uma delas a Bell definia resultados, desempenho, qualidade, custo e fixava uma meta anual de melhoramento. Os seus gerentes não eram premiados por atingir tais metas, mas aqueles que não as alcançavam raramente tinham uma segunda chance.


Outro item necessário – e também uma antiga invenção da Bell Telephone – é o benchmarking: comparar, todos os anos, o desempenho de uma operação ou agência do serviço com o desempenho de todas as outras, com o melhor tornando-se o padrão a ser atingido por todas no ano seguinte.


Aperfeiçoamento contínuo e benchmarking são praticamente desconhecidos nas agências do serviço civil do governo dos Estados Unidos. Eles aspiram mudanças radicais em políticas e práticas, as quais provocam resistência por parte da burocracia, dos sindicatos dos servidores federais e do Congresso. Além disso, tencionam que cada agência e escritório dentro dela defina o seu objetivo de desempenho, qualidade e custo. O aperfeiçomento contínuo e o benchmarking também precisam de incentivos diferentes. Uma agência que não melhorasse seu desempenho, um mínimo prefixado, teria seu orçameno cortado, como na Bell Telephone. E o gerente cuja unidade ficasse consistentemente abaixo do padrão fixado pelos melhores desempenhos seria penalizado em termos de remuneração e de possibilidade de promoção. Aqueles com mau desempenho seriam finalmente rebaixados ou demitidos.


Mas nem mesmo essas mudanças, embora consideradas radicais por quase todos no congresso ou na burocracia federal, poderiam garantir por si só que algo fosse feito, porque aquilo que não será feito sempre poderá ser melhorado; assim, normalmente vemos os maiores melhoramentos em coisas que não são executadas.


Toda organização, seja biológica ou social, precisa mudar sua estrutura básica caso mude seu porte de forma significativa. Toda organização que dobra ou triplica seu tamanho precisa ser reestruturada. Analogamente, qualquer organização, seja ela uma empresa ou uma agência de governo, precisa repensar a si mesma quando tem mais de quarenta ou cinquenta anos. Ela superou suas políticas e regras de comportamento e se continuar com seus velhos hábitos, tornar-se-á ingovernável, inadministrável, incontrolável.


A parte civil do governo americano superou seu tamanho e suas políticas. Hoje ela é muito maior do que durante a administração Eisenhower. Sua estrutura, suas políticas e regras para governar e administrar pessoas remontam ainda a mais longe. Elas foram desenvolvidas na administração McKinley depois do ano de mil oitocentos e noventa e seis e concluídas na administração de Herbert Hoover entre mil novecentos e vinte e nove e mil novecentos e trinta e três.


Certamente, não faz sentido culpar este ou aquele presidente pela desordem do governo. Não é culpa dos partidos políticos; o governo ultrapassou as estruturas, políticas e regras para ele concebidas e ainda em uso. Outras informações sobre o tema podem ser obtidas no livro Administrando em tempos de grandes mundanças de autoria de Peter F. Drucker.

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Tags: drucker gama governo reengenharia reinvenção

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