Como levar a responsabilidade social corporativa a sério

Desenvolver uma estratégia sustentável com credibilidade é possível; conheça o case da Unilever e saiba como isso pode ser feito

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Artigo escrito em parceria com Paul Strebel, professor emérito governança e estratégia no IMD.

Por que tanto ceticismo? Considere a seguinte realidade: cerca de 25 donos e executivos de empresas de médio porte se reúnem para discutir sustentabilidade. Um executivo de uma grande empresa petrolífera apresenta os esforços de sua divisão no desenvolvimento de alternativas renováveis de energia, como solar e eólica, o que é algo bom do ponto de vista da sustentabilidade. Mas o grupo não está convencido. "Seu departamento representa apenas uma fração das vendas na sua empresa", diz um deles. "Você está tentando fazer parecer que toda a empresa é sustentável, quando isso é apenas uma atividade complementar", diz outro. "Se sua empresa acredita tanto em energia sustentável, por que não abandona o velho modelo de negócios?", questiona um terceiro.

Hoje, não é apenas o público que é cético acerca da sustentabilidade, mas também os empresários e executivos. Mesmo que as empresas façam mais bem do que mal em relação a décadas atrás — e algumas fazem um grande bem — o sentimento geral é de que não é o suficiente. Esse sentimento é parte do desafio geral para legitimar o capitalismo atual. Não espere louvores para as externalidades positivas do que você faz se as externalidades negativas percebidas lançam uma sombra sobre elas (seja o salário do CEO, poluição, paraísos fiscais ou influência regulatória). Se as empresas querem ser vistas como "do bem" na era da transparência, elas precisam ser exatamente assim. As companhias não podem tomar crédito para si por impactos positivos de valores compartilhados a menos que elas façam algo acerca dos impactos negativos do rentismo e da gratuidade.

Hoje, em muitas grandes companhias, a responsabilidade social é comprometida pelo significativo lucro legal, apesar do comportamento rentista, como monopólios e lobbys, bem como de gratuidade às custas do meio ambiente e da sociedade. Na indústria de telecomunicações dos Estados Unidos, por exemplo, a responsabilidade social é minada pelas atividades lobistas que restringe tanto a competição no setor que os lucros dos maiores players seriam varridos se eles tivessem que competir contra as taxas cobradas pelas operadoras europeias.

Admita as externalidades negativas

Para criar valor a longo prazo e ser socialmente responsável de maneira que as pessoas acreditem, as empresas precisam entender quais lucros em diversos mercados não são conquistados pela via da competitividade e são questionáveis. Como as empresas podem fazer esse tipo de avaliação? Identificando seus mercados mais competitivos e melhor regulados e comparar os lucros ganhos lá com aqueles auferidos em mercados distorcidos. Essa avaliação também pode ser conduzida testando quais retornos além do custo de capital podem ser explicados pela inovação e eficiência ou se são melhor explicados pelo rentismo ou pela gratuidade. A partir daí, elas precisam decidir como gerenciar esses lucros questionáveis. Acreditamos que um bom começo é fazer o que se apregoa.

A Exxon, por exemplo, admite que os problemas associados aos gases que provocam o efeito estufa (que emperram o valor compartilhado e, se a empresa fosse responsabilizada por isso, as margens de lucro seriam dramaticamente reduzidas) e realizou campanhas para introduzir uma precificação de carbono baseada em valores de mercado. A Lego admite o impacto provocado no meio ambiente associado ao seu material mais básico, o plástico, explicando o que está fazendo para encontrar um substituto e quão difícil é essa busca.

Mostre como as externalidades positivas podem superar as negativas

Em segundo lugar, as empresas precisam decidir como elas pretendem mudar o mix de negócios para longe do rentismo e da gratuidade rumo a uma real sustentabilidade. Isso requer (1) um case de negócios para a sustentabilidade no qual as externalidades positivas do valor compartilhado excedam as negativas e (2) o desenvolvimento de um plano de ação de credibilidade para gerenciar os custos dos já existentes lucros questionáveis, além de aumentar a receita de forma sustentável, promovendo a lucratividade a longo prazo.

Um bom exemplo é o da Unilever. A Kraft Heinz, em duas ocasiões, tentou desbancar a Unilever no que poderia ter sido a maior oferta pública de aquisição já vista no mercado de bens de consumo. A Unilever se defendeu por meio da racionalização da sua estratégia de sustentabilidade. Warren Buffett foi parte da oferta movida pela Kraft Heinz, mas quando ele soube que a Unilever estaria lutando contra a oferta pública porque seus acionistas eram favoráveis à estratégia da sustentabilidade, ele se retirou. Depois que a oferta pública falhou, a Kraft Heinz anunciou que iria investir US$ 200 milhões em iniciativas sustentáveis.

Da nossa perspectiva, a defesa da Unilever foi um ponto de virada, porque mostrou que a sustentabilidade pode ter credibilidade. Enquanto a proposta da Kraft Heinz ameaçava aumentar os lucros às custas de externalidades negativas, a Unilever demonstrou como mudou e pretendia continuar com a mudança de porfolio para longe dos lucros questionáveis rumo a uma maior sustentabilidade e lucratividade de longo prazo.

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