Follow Up – Uma aplicação gerencial

Edson Rodriguez,
Quando estabelecemos metas ou mesmo gerenciamos uma rotina constante, é necessário que se façam avaliações do andamento do processo. Em princípio, quanto mais freqüente é esse monitoramento, mais oportunidades teremos de identificar desvios e tomar ações corretivas trazendo o negócio de volta para os trilhos. Esse é um processo clássico em gerenciamento.

Mas há um paradoxo aí, que é o ser humano no processo. Quanto mais você quer fazer as pessoas se desenvolverem, se motivarem, mais liberdade de ação precisa dar a elas e isso significa correr riscos, pois o monitoramento diminui. Quanto mais delegação, mais possibilidades de erros que precisam ser controlados e evitados, é claro, mas a convivência com eles é algo inerente ao processo de gerenciamento, no qual, na maioria das vezes, é preferível errar por ação que por omissão.

O follow up bem executado é aquele que leva em conta os seguintes fatores:

- O intervalo de tempo entre os períodos de checagem. Deve ser curto o suficiente para permitir intervenções antes que seja tarde demais, e longo o suficiente para que o indivíduo acompanhado sinta que você confia no trabalho dele. Note que foi usada a palavra indivíduo. Isso quer dizer: pessoas diferentes precisam ter um follow up diferente, alguns com muito mais freqüência que outros;

- Os itens a serem checados. Devem estar relacionados com as metas, tanto específicas quanto periféricas, com ênfase maior nas específicas, porque elas é que, usualmente, agregam maior valor;

- A abordagem. Pessoas são diferentes entre si, percebem os estímulos ambientais de modo diferente. O que é uma simples cobrança de rotina para um indivíduo pode soar como enorme desconfiança para outro. Para manter a motivação e o entusiasmo das pessoas, é preciso levar esse aspecto em consideração (pessoas diferentes, abordagens diferentes...);

- O elogio. Não devemos desperdiçar a oportunidade de reconhecer o bom trabalho e insuflar ânimo nas pessoas;

- O suporte. As pessoas esperam por direção, por ajuda. A real contribuição do gestor no sentido de orientar e ajudar a criar novas idéias para superar problemas na execução do trabalho são aspectos fundamentais no follow up;

- A cobrança firme dos resultados parciais esperados. Suporte, otimismo, elogios não são os únicos fatores. A firmeza, a exigência de altos padrões também é uma forma de mostrar uma liderança atuante e isso ocorre durante o follow up;

- O estímulo ao uso dos recursos que cada indivíduo tem à sua disposição. As pessoas precisam ser estimuladas a usar ao máximo suas capacidades. Fuja das situações nas quais o funcionário sabe a resposta, o que tem que ser feito mas aguarda que você descubra e só então diga a ele o que fazer. Isso é pernicioso e usualmente encobre problemas de relacionamento.

Ao contrário do que pode parecer, o follow up bem feito transmite segurança à equipe. Bons líderes sabem disso. Delegam, dão suporte, estimulam a criatividade e cobram resultados, excelência e prazo.

Uma dica de ouro: Gerentes, gestores, supervisores são, em síntese, pessoas que atingem resultados por meio de outras pessoas, portanto sua maior preocupação deve ser sempre as pessoas que trabalham com você. Elas são seu recurso, seus instrumentos finais de trabalho. Assim, se você tem tarefas, atividades que não são voltadas ao gerenciamento, em suma se você é daqueles gestores que “põe a mão na massa” o tempo todo, trate de se livrar desse hábito. Sua tarefa nobre, na qual tem que alocar todo o seu tempo é gerenciar, motivar, acompanhar, cobrar, disciplinar, e não executar. Para isso você tem seu pessoal. Quanto mais tempo você dedicar à execução, menos tempo terá para o verdadeiro gerenciamento. Isso não quer dizer que não possa por a mão na massa de vez em quando, mas que seja exatamente assim, “de vez em quando”. Você tem que formar, preparar, desenvolver pessoas, não fazer o trabalho para elas. Isso não as ajuda nem a você.

Temos visto muitos exemplos de profissionais que saíram da função que executavam muito bem e foram promovidos (exatamente por isso) a uma função de gestão, de supervisão. Há um provérbio antigo em administração que diz: “perdeu-se um excelente funcionário e conseguiu-se um péssimo supervisor...”.

Muitos supervisores acreditam que estão sendo avaliados diretamente. É o supervisor de vendas, por exemplo, que sai a campo para vender e se orgulha de ser o melhor vendedor da equipe e que ninguém vende como ele. Esse supervisor compete diretamente com seus próprios vendedores. Isso é estimulante para eles? Acreditamos que não, mas esse supervisor provavelmente nunca se fez essa pergunta. Gestores são avaliados por sua capacidade de fazer uma equipe produzir resultados. Quanto maior for essa equipe, menos espaço para “performances individuais” e maior a necessidade da gestão objetiva e de resultados. Isso é o que interessa sempre. O resultado da equipe.

(extraído do livro CONSEGUINDO RESULTADOS ATRAVÉS DE PESSOAS – Editora Campus/Elsevier)

 *Edson Rodriguez é vice -presidente da Thomas International Brasil e autor dos livros: Conseguindo Resultados Através de Pessoas; e Futebol para Executivos. Também é consultor e palestrante em assuntos que envolvem a gestão de pessoas.


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