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Governança corporativa: contagem versus medição

Sabe-se que são necessárias novas medições e quais elas devem ser. Lentamente, e ainda às apalpadelas, está-se passando da contagem à medição

Nas empresas e na economia, a quantificação tem sido a moda nos últimos setenta anos. Os contadores proliferaram tanto quanto os advogados. Contudo, não se tem as medições de que se necessita.


Os conceitos e instrumentos não são adequados para o controle de operações ou o controle gerencial. E até o momento não existem os conceitos nem as ferramentas para o controle da empresa – isto é, para a tomada de decisões econômicas. Entretanto, nos últimos anos, houve uma conscientização cada vez maior da necessidade dessas medições. E em uma área, o controle operacional da fabricação, o trabalho necessário já foi feito.


A tradicional contabilidade de custos em fabricação – hoje com cem anos – não registra o custo da má qualidade de uma máquina enguiçada ou do fato de partes necessárias não estarem disponíveis. Porém, em algumas fábricas, estes custos não registrados nem controlados chegam a ser tão altos quanto os registrados pela contabilidade de custos tradicional. Em contraste, um novo método de contabilidade de custos, desenvolvido nos últimos trinta anos – denominado contabilidade “baseada em atividades” – registra todos os custos e os relaciona ao valor adicionado, algo que a contabilidade de custos tradicional não pode fazer. Há mais de dez anos, seu uso deveria estar generalizado e então ter-se-ía o controle operacional na fabricação.


Mas este controle seria apenas na fabricação. Ainda não ter-se-ía controle de custos em serviços: escolas, bancos, agências governamentais, hospitais, hoteis, lojas de varejo, laboratórios de pesquisa, firmas de arquitetura e assim por diante. Sabe-se quanto dinheiro um serviço requer, quanto ele gasta e em que. Mas não se sabe como os gastos se relacionam ao trabalho feito pela organização de serviços e aos seus resultados – uma das razões pelas quais os custos de hospitais, escolas e dos correios estão fora de controle. Contudo, em todos os países desenvolvidos, de dois terços a três quartos da produção dos empregos e dos custos estão em serviços.


Alguns grandes bancos estão apenas começando a implementar contabilidade de custos para serviços. Embora os resultados até o momento sejam um tanto incertos, descobriram-se algumas coisas importantes. Ao contrário da contabilidade de custos em fabricação, a contabilidade de custos para serviços terá de ser de cima para baixo, começando com o custo do sistema inteiro ao longo de um determinado período. A maneira pela qual o trabalho é organizado é muito mais importante do que na fabricação. Em serviços, a qualidade e a produtividade são tão importantes para o custo quanto a quantidade produzida. Na maior parte dos serviços, as equipes – e não indivíduos ou máquinas – são os centros de custos. E a chave não é o “custo”, mas a “eficácia em relação ao custo”. Mas isto é apenas o começo.


Mesmo que se dispusesse das medições de que se necessita para fabricação e serviços, ainda não ter-se-ía um verdadeiro controle operacional. Trar-se-ía a organização – o fabricante, o banco, o hospital – como o centro de custos. Mas os custos que importam são aqueles de todo o processo econômico no qual o fabricante, banco ou hospital é somente um elo da cadeia. Os custos do processo inteiro são aqueles que o cliente final (ou pagador de impostos) paga e determinam a competitividade ou não de um produto, serviço, indústria ou uma economia. Uma grande parte desses custos é “intersticial” – incorridos, por exemplo, entre o fornecedor de partes e o fabricante, ou entre o fabricante e o distribuidor, e não registrados por nenhum deles.


A vantagem de custo dos japoneses provém, em grande parte, do controle desses custos dentro de um keiretsu, a “família” de fornecedores e distribuidores agrupados em torno de um fabricante. O tratamento do keiretsu como um fluxo de custos levou, por exemplo, à entrega de partes just-in-time. Também possibilitou que o keiretsu transferisse operações para onde elas fossem mais eficazes em relação aos custos.


A determinação do custo de um processo, da máquina na fábrica do fornecedor até o caixa na loja, também é a base da fenomenal ascensão da Wal-Mart. Ela resultou na eliminação de inúmeros depósitos e de muito trabalho burocrático, a qual cortou os custos em um terço. Mas essa determinação requer uma nova concepção de relacionamentos e mudanças em hábitos e comportamentos. Ela requer sistemas contábeis compatíveis quando hoje as organizações se orgulham de ter seus próprios métodos únicos. Requer escolher aquilo que é eficaz em relação ao custo, ao invés daquilo que custa menos. Requer decisões conjuntas com toda a cadeia a respeito de quem faz o que.


Igualmente drásticas são as mudanças necessárias para um controle gerencial efetivo. As folhas de balanço foram concebidas para mostrar o quanto uma empresa valeria se fosse liquidada hoje. Orçamentos servem para assegurar que o dinheiro é gasto somente onde autorizado. Porém, os gerentes precisam de balanços que relacionem a condição atual da empresa à sua capacidade futura de produção de riqueza, a curto e a longo prazos. Os gerentes precisam de orçamentos que relacionem despesas propostas a futuros resultados, mas também forneçam informações de acompanhamento que mostrem se os resultados prometidos foram ou não alcançados.


Até o momento tem-se somente algumas partes: a previsão do fluxo de caixa, por exemplo, ou a análise dos investimentos de capital propostos. Entretanto, pela primeira vez, algumas grandes empresas multinacionais – americanas e europeias – estão começando a juntar essas partes em balanços e orçamentos de “andamento da empresa”.


Porém, as medições mais necessárias – e mais em falta – são aquelas que nos dão o controle da empresa. Contabilidade financeira, balanços, declarações de lucros e perdas, alocação de custos e assim por diante constituem uma radiografia do esqueleto da empresa. Mas assim como as doenças mais comumente mortíferas – cardiopatias, câncer, mal de Parkinson – não aparecem em radiografias do esqueleto, uma perda de posição no mercado ou o fracasso em uma inovação também não aparecem nas cifras contábeis até que o dano já esteja feito.


Precisa-se de novas medições – a serem chamadas de “auditorias da empresa” – que deem o controle efetivo da empresa. Precisa-se de medições, para uma empresa ou indústrias, que sejam semelhantes aos “indicadores principais” e “indicadores de atraso” que os economistas desenvolveram durante os últimos setenta anos para prever a direção na qual a economia tem probabilidade de se mover e por quanto tempo. Pela primeira vez, grandes investidores institucionais, inclusive alguns grandes fundos de pensão, estão trabalhando nesses conceitos e ferramentas para medir o desempenho das empresas nas quais investem.


Isto é apenas o início. E agora cada uma dessas áreas está sendo trabalhada separadamente. As pessoas que estão trabalhando num campo – por exemplo, fundos de pensão – podem nem saber do trabalho realizado em outras áreas.


Pode levar muitos anos, até décadas, até que se tenham as medições necessárias em todas essas áreas. Mas pelo menos sabe-se que são necessárias novas medições e quais elas devem ser. Lentamente, e ainda às apalpadelas, está-se passando da contagem à medição. Outras considerações sobre o tema, essencial para entender as tendências da moderna administração, podem ser obtidas no livro Peter Drucker – administrando em tempos de grandes mudanças.

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Tags: contagem corporativa drucker gama governança medição

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