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Indisciplina gera indisciplina

Entenda como através de alguns estudos científicos foi comprovado que o líder precisa manter o ambiente controlado para que a desordem não impere

Ladmir Carvalho,

Muitos líderes não conseguem entender porque seus departamentos ou empresas são difíceis de serem controlados, não entendem porque existe indisciplina, que parece ser um problema cultural sério em que o único caminho que enxergam é demitir todos e montar uma nova equipe.

Pode até ser que a solução seja a troca completa de uma equipe, mas, não precisa ser assim. Em meus quase 30 anos de experiência com o desenvolvimento de software, em que tenho tido contato com centenas de empresários dos mais diversos segmentos, pude perceber algo que sempre me deixou muito intrigado, ou seja, empresas muito organizadas, limpas, estruturadas e com foco, sendo administradas por líderes absolutamente diferentes uns dos outros. Vale dizer, eu não conseguia encontrar um tipo de líder que pudesse considerar paradigma  e seguir integralmente. Isso me deixava certo de haver algum elemento que eu não conhecia e que poderia estar influindo diretamente no ambiente de trabalho, destarte favorecendo expressivamente a empresa e a carreira das pessoas.

Recentemente comecei a prestar atenção na Alterdata - empresa que fundei e hoje  possui 1.000 funcionários - bem como nas empresas de clientes mais próximos nas quais, em alguns departamentos, a disciplina é bem administrada e os objetivos são mais seriamente atingidos; onde as coisas se realizam com mais regularidade; onde o ambiente é mais limpo, harmônico, cooperativo e disciplinado. Tentei associar isso ao comportamento do líder. Consequentemente, passei a buscar literatura a respeito. Esta me fez compreender que quanto mais o líder é tolerante com a indisciplina, tanto mais a indisciplina acontece; quanto mais se permite a sujeira, mais sujeira surge; quanto mais se aceita funcionários apáticos, mais os indiferentes aparecem - e tudo por uma questão de psicologia social.

Às vezes, equipes compostas por profissionais de alto nível não têm um desempenho bom. Isso, por certo, tem a ver com o fato de que o coletivo influencia o indivíduo. Por mais que se possa dizer que não somos influenciados pelo meio, que temos nossa opinião, estudos científicos têm demonstrado o contrário. De modo que o líder tem  de compreender que ele é a essência da organização de um setor, e que mesmo que esteja lidando com os melhores engenheiros, técnicos e cientistas do planeta, o social  em que estão inseridos poderá fazer com que todos tenham um desempenho pior ou melhor.

Esta teoria tem sido comprovada inúmeras vezes por pesquisas científicas, e mesmo assim alguns líderes ainda não entendem a importância deste conceito. 

Em 1969, na Universidade de Stanford, nos EUA, o prof. Phillip Zimbrado realizou uma experiência de psicologia social que  mudaria a forma de pensar de muitos estudiosos. Ele deixou dois veículos abandonados na via pública, sendo ambos  idênticos, da mesma marca, modelo e cor. Um ficou no Bronx, periferia pobre e conflituosa de Nova York; a outra em Palo Alto,  área rica e tranquila na Califórnia. Veja-se que eram dois carros idênticos deixados ao acaso em dois bairros com populações diametralmente diferentes, e uma equipe de especialistas em psicologia social estudando a conduta das pessoas em cada local.

Ocorreu que  veículo abandonado no Bronx começou a ser  vandalizado em poucas horas.  Perdeu rodas,  motor,  espelhos,  rádio... Levaram tudo o que fosse aproveitável, e aquilo que não puderam levar, destruíram.  Contrariamente, aquele abandonado em Palo Alto manteve-se intacto. Estes fatos poderiam ter levado à conclusão de que o vandalismo estaria ligado a questões de ordem social, cultural ou financeira. Mas a pesquisa não parou por aí.

Depois de uma semana, quando a viatura de Palo Alto ainda estava intacta, os pesquisadores quebraram um dos vidros do automóvel. O resultado foi que se desencadeou o mesmo processo que já ocorrera no Bronx: novamente, o roubo, a violência e o vandalismo reduziram o veículo a um estado semelhante ao daquele do bairro pobre. Daí veio a questão: Por que o vidro partido, conforme mencionado, num bairro supostamente seguro é capaz de disparar todo o processo delituoso?

Não se trata de pobreza, tudo está ligado a psicologia humana e relações sociais. Um vidro quebrado numa viatura abandonada transmite a ideia de deterioração, de desinteresse, de despreocupação que vai quebrar os códigos de convivência, tais como  ausência de lei, de normas, de regras. Instala-se  o “vale tudo”. Cada novo ataque que o automóvel sofre, reafirma e multiplica essa ideia, até que a escalada de atos cada vez piores se torna incontrolável, desembocando  na violência irracional.

Esta se tornou a “Teoria das Janelas Partidas”, que sinaliza o que pode acontecer em qualquer ambiente, inclusive no de trabalho. Se o líder permite que num setor alguns cheguem atrasados, os demais que são assíduos farão o mesmo; se o líder permite que alguns ajam com falta de respeito com os outros, até os mais educados começarão a agir assim também; se as pessoas não são punidas por seus erros, os demais, que acertam, passarão a trabalhar com menos empenho.

Desta forma é fundamental que cada um seja tratado em conformidade com seus erros e acertos individuais. E a presença do líder como conciliador em alguns momentos, porém forte e exigente em outros, fará o conjunto andar melhor.

É importante ao líder compreender que a justiça entre as pessoas de uma equipe é que moverá todos para  maior produtividade; que cada um tem seu valor particular -  e isso foi comprovado em uma outra experiência.  Certa vez um professor estava em aula e os alunos começaram a questionar que o sistema socialista era melhor que o capitalista,  dizendo eles que com  o governo intermediando a riqueza, ninguém seria pobre e ninguém seria rico: tudo seria igualitário. Por conseguinte, o professor propôs fazerem um experimento socialista na classe, mas ao invés de dinheiro seriam usadas as notas das provas. Assim, as notas de toda a classe seriam concedidas unicamente com base na média da classe, e, portanto, seriam “justas”. Todos receberiam as mesmas notas, o que significava que em teoria ninguém seria reprovado, como também ninguém receberia um “A”.

Calculada a média da primeira prova, todos receberam um “B”.  Quem estudou com dedicação ficou indignado, mas, os alunos que não se esforçaram ficaram muito felizes com o resultado.  Quando a segunda prova foi aplicada, os preguiçosos estudaram ainda menos:  esperavam  notas boas de qualquer forma. Já aqueles que tinham estudado bastante no início resolveram embarcar no trem da alegria das notas. Resultado: a segunda média das provas foi um “D”. Ninguém gostou.

Depois da terceira prova, a média geral foi  “F” - e as notas não voltaram a patamares mais altos. Mas, as desavenças entre os alunos, a busca por culpados, bem como palavrões, passaram a fazer parte da atmosfera das aulas. O clamor por “justiça” da parte dos alunos tinha sido a principal causa das reclamações, inimizades e  sentimento de injustiça que passaram a fazer parte daquela turma. Por fim, ninguém mais queria estudar para beneficiar o resto da turma. Consequentemente, todos os alunos foram reprovados pelo professor, para total surpresa da classe.

Disso podem-se extrair determinadas  conclusões  acerca do coletivo, que tanto pode ser o ambiente de trabalho em uma empresa  como o setor  de que fazemos parte:

1)  Não se pode recompensar o setor inteiro em detrimento dos seus melhores integrantes;

2)  Não é possível que para cada funcionário recebendo prêmio sem trabalhar, exista outro trabalhando em excesso;

3)  Não se consegue produtividade máxima de um setor senão quando se exige de todos que deem o seu máximo individualmente;

4)  É impossível multiplicar produtividade tentando dividi-la entre todos;

5)  Quando metade dos funcionários entende a ideia de que não precisa trabalhar porque a outra metade sustentará a produtividade; e quando esta segunda metade entende que não vale mais a pena trabalhar para sustentar a primeira , o caos estará formado.

Percebe-se,  assim, que é importante que o líder crie o ambiente competitivo de forma saudável.  É mais eficaz.  Este experimento tanto poderia ter sido feito numa escola como numa empresa, com ricos ou pobres, cultos ou não, que o resultado seria o mesmo.  Afinal,  estamos falando de psicologia social,  que assegura que o caos se instaura em função do que o líder permite.

Sendo assim, é importante que o líder mantenha o ambiente controlado, as pessoas medidas, as rotinas  assentadas, que todos sintam que estão sendo monitorados, que todos percebam que a justiça impera, que os funcionários tenham a certeza que  vale a pena trabalhar.

Mesmo ambientes de pessoas muito cultas e preparadas precisam de controle e   vigilância, de vez que o ser humano é assim, as pessoas são assim.  Lembre-se do que acontece nas estradas brasileiras onde a maioria das pessoas não  respeita o limite de velocidade porque acreditam que não serão  apanhadas, e isso independe  do nível cultural das pessoas. Agora, pense: será que na empresa em que trabalha, esta mesma pessoa, que acredita que não haja controle sobre suas rotinas, também não infringirá as regras?

Um outro estudo  de grande relevo para este artigo foi feito por Dan Ariely, um dos mais respeitados pesquisadores do MIT – Massachusetts Institute of Technology - sobre comportamento humano.  A teoria que se buscava provar é que existe uma irracionalidade previsível nas pessoas e em seus comportamentos, de vez que, mesmo havendo consciência que de algo é errado, as pessoas as fazem quando percebem que não há controle.

Dan começou um estudo sobre trapaças: queria entender porque existem  espertezas em ambientes coletivos, onde pessoas inteligentes, conscientes, cultas e honestas trapaceiam. Ele queria entender se poucas pessoas ruins contaminavam o grupo ou se havia um comportamento errado por falta de controle.   Entregou, pois, uma folha de papel  cada pessoa de um grande auditório  contendo vinte problemas de matemática simples que todo mundo consegue resolver, mas sabendo que não teriam tempo suficiente para  para tal.  Depois de exatos cinco minutos, ele dizia para  devolverem as folhas que ele daria 1 dólar por resposta correta. As pessoas obedeciam e ele acabava pagando 4 dólares na média.  Outras pessoas ele induzia  à trapaça:  entregava-lhes as folhas da mesma forma e quando os cinco minutos acabava, ele dizia: "Destruam a folha de papel, coloquem os pedaços no  bolso e digam quantas respostas vocês responderam corretamente". Agora as pessoas “resolviam”,  em média, 7 questões. Então percebeu-se que num grupo grande, não é que existem poucas pessoas trapaceando muito, mas sim muitas pessoas trapaceando pouco; ou, por outra forma: não é questão de ter uma laranja podre no meio das outras que estraga um grupo, mas é a sensação de não haver  vigilância que permite a trapaça.

Vários outros experimentos de Dan Ariely comprovaram que a questão diz respeito às seguintes perguntas: ‘Qual a probabilidade de eu ser pego?’, ‘Quanto eu posso ganhar através da trapaça?’ e ‘Qual a punição que eu receberia caso fosse  flagrado?’

A pessoa pensa no custo-benefício de forma inconsciente. Os estudos demonstraram que todos querem olhar-se no espelho e se sentir bem; que não querem trapacear, mas por outro lado, podem trapacear um pouco sem desassossego íntimo, como que existindo um nível de trapaça a que as pessoas podem ir, sentindo-se, todavia, bem consigo mesmas; contudo,  daí para frente, sentem desconforto moral. 

Porém quando o estudo de trapaças os fez jurarem sobre a Bíblia, as trapaças desapareceram, demonstrando que havia algo psicológico que os impedia de  cometer a pequena trapaça, como se Deus os estivesse vigiando. Para excluir aspectos religiosos, fizeram-nos, ao invés do juramento, assinar um código de honra; e mais uma vez não houve trapaças.

Este estudo evidencia que a empresa precisa ter mecanismos para que todos se sintam comprometidos,  monitorados,  com  envolvimento moral e psicológico  para que não enganem os seus líderes, os seus colegas, os seus clientes, os seus fornecedores. Para  tanto é fundamental que a empresa tenha mecanismos de aferição  de desempenho pessoal, que saiba exatamente o que todos estão fazendo, como estão fazendo, e com que velocidade. Isso não tem relação com ser uma empresa rigorosa; refere-se, antes, e de forma direta,  a ser uma empresa que entende como funciona o cérebro dos profissionais da companhia, o coração das pessoas, as emoções dos seres humanos.

Não obstante a atividade econômica que exerça uma empresa, ela sempre será constituída de pessoas, razão por que é necessário equilibrar duas grandes vertentes:

1)  Há que sermos monitoradores, criadores de rotinas, fomentadores de indicadores de desempenho individual,  disciplinadores, bem como organizadores, enfim;

2)  Precisamos saber mais das pessoas, saber empregar a força certa quando necessário, saber a importância de ser acessível, saber encantar os corações, saber motivar  o grupo a ir na direção certa, saber que não se faz uma empresa sem  equipes fortes.

Quando digo SER algo é porque temos que ter estas habilidades mínimas, e quando digo SABER é porque temos que aprender o tempo inteiro. Nossa HUMILDADE permitirá que isso aconteça.

Então concluo que, se você é um líder de setor, um gerente de departamento, um executivo de empresa ou mesmo um dono de negócio, saiba que você precisará controlar todos e tudo o que acontece  à sua volta, porque indisciplina traz indisciplina, desordem gera desordem, falta de produtividade resulta em mais falta de produtividade - e a essência está na falta de justiça individual. Para ser mais categórico, é isso que traz o caos para o todo. Assim sendo, não aceite ser líder de um ambiente sem controles. 

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Tags: gestão lideranca

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