Perfil do gestor financeiro na reestruturação de empresas de pequeno e médio porte em época de crise

A finalidade deste artigo é destacar o perfil do gestor financeiro e os passos para a elaboração de um processo de reestruturação financeira das empresas em crise, capaz de promover a reversão desse quadro, a recuperação do negócio e de seu respectivo valor

As empresas de pequeno e médio porte são de suma importância para a economia brasileira. O movimento pela valorização das pequenas e médias empresas brasileiras despontou mais fortemente a partir dos anos 80, enquanto que em países mais desenvolvidos, como os Estados Unidos, o movimento data da década de 50. No Brasil, o marco inicial foi a inclusão, dos artigos 170 e 179 na Constituição de 1988, instituindo que a União, Estados, Distrito Federal e Municípios deveriam dispensar às microempresas e empresas de pequeno porte, tratamento jurídico diferenciado e favorecido, visando a incentivá-las pela simplificação, eliminação ou redução de suas obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias. Nos anos 90, registraram-se dois esforços para regulamentação dos artigos 170 e 179: a Lei do Simples Federal (Lei 9.317, de 1996) e a criação do Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841, de 1999). Historicamente as empresas vem despontando ano a ano, ganhando espaço e notoriedade no mercado:

O Brasil tem uma impressionante taxa de mortalidade de micro e pequenas empresas: três entre cinco delas não passam do quinto ano de vida. Já entre as maiores, com mais de 20 pessoas ocupadas, morrem mais de duas mil empresas a cada ano, sendo 100 delas com mais de 500 colaboradores (SEBRAE). 

Segundo Wennekers e Thurik (1999), é preciso distinguir o pequeno negócio do espírito empreendedor, porque o empreendedor utiliza-se de pequenas empresas como veículo para canalizar suas intenções e ambições empreendedoras, partindo daí para iniciar um empreendimento que poderá se desenvolver após ultrapassar as fases de mortalidade.

Cabe lembrar que o momento atual se caracteriza com uma intensidade de mudanças significativas como o desenvolvimento tecnológico, o aumento da competitividade, a complexidade do ambiente econômico e a globalização, colocando as empresas diante de novos desafios. Toda essa pressão em torno da competitividade, força as empresas a buscarem novas formas de vantagens, caracterizadas por intensos e contínuos esforços oferecendo produtos e serviços inovadores com padrão de qualidade, a um custo mais baixo, e provocando uma maior satisfação dos clientes. Consequentemente, esse cenário exige mais do administrador, gestor e líder financeiro, que se torne peça fundamental para o bom funcionamento das empresas inseridas no sistema global de acumulação capitalista. Nessa economia competitiva, aumenta cada vez mais a importância de instrumentos de tomada de decisões gerenciais que possibilitem ações rápidas e eficientes para que a empresa possa manter sua participação no mercado, principalmente dentro do contexto da crise global ou regional. Recuperar uma empresa e/ou manter-se “em marcha” através de uma boa gestão, é uma das tarefas mais nobre dos gestores, visto a dificuldade da criação de valor percebido pela sociedade e como esses valores pode se tornar sublime.

Quando a crise de crédito no mercado apareceu pela primeira vez no terceiro trimestre de 2007, não era esperado que tivesse impacto significativo no Brasil. De fato, até o quarto trimestre de 2008, só houve uma ligeira desaceleração das exportações brasileiras. Todavia, naquelas alturas, a crise adquirira uma dimensão econômica global e forçara a repatriação de volumes significativos de capitais estrangeiros do Brasil. O real acabou cedendo e sua desvalorização, que chegou a quase 50% em dezembro de 2008, não foi capaz de sustentar a forte tendência de crescimento das exportações. O governo brasileiro admitiu mais tarde que as exportações poderiam encolher em 2009. A liquidez interna também foi afetada e exacerbada pelo comportamento excessivamente conservador dos bancos brasileiros, que acabou sufocando muitas empresas. O governo começou a aplicar estímulos fiscais, o Banco Central iniciou uma expressiva tendência de redução de taxas de juros e o presidente Lula na época, acabara admitindo que a crise financeira teria um maior impacto no Brasil do que o previsto. O FMI ventilaria que até mesmo o Brasil entraria em recessão em 2009 e aconteceu. A medida que atravessamos 2014, 2015 e 2016, podemos esperar mais empresas no Brasil entrando em dificuldades financeiras do que nunca. Enquanto o país pode não se ter percebido ainda o impacto da “onda”, acredito que mais e mais empresas e gestores terão de lidar com dificuldades financeiras.

O gestor de empresa e/ou consultor com o perfil de assessorar as pequenas e médias empresas, onde prestam serviços de reestruturação e recuperação, é fruto de demanda reprimida no Brasil, demonstrada em pesquisa recente nas quais boa parte dos empresários, administradores e dirigentes de empresas que faliram reconheceram a necessidade de ajuda especializada. Os poucos profissionais já atuantes no novo conceito representam todos aqueles engajados na recuperação da “performance” e do valor de empresas e organizações em geral, do qual atualmente faço parte.

“Numa sociedade que caminha celeremente para a sustentabilidade, não podemos nos dar o direito de destruir valor. Nossa tarefa é reconstruí-lo de forma sistemática e perene” (FACCINA¹, 2007)

O grande guru mundial da administração Peter Druker, pouco antes de sua morte, em 2005, produziu uma entrevista, sob o título “As árvores não crescem até o céu”, chamando a atenção que as empresas não crescem ininterruptamente, sugerindo que elas também obedeceriam a ciclos de vida como outros organismos. Mas no seu texto assegura que os processos de constantes desenvolvimento das empresas podem estar ligados à renovação permanente com novas estratégias de linhas de produção, de gerenciamento, tudo dentro de cenários e ações de contínuas, de criatividade e inovação.

2. Gestão Empresarial

2.1 O que é gestão empresarial?

A gestão empresarial é um modelo de trabalho, orientado por uma política de valores, capaz de planejar, alocar e gerir recursos, ações, iniciativas, princípios, valores e estratégias, procurando viabilizar o alcance dos objetivos propostos por uma organização (empresa) (JACK WELCH, 2005).

Uma situação de gestão de empresas não tem definição sumária e universalmente reconhecida. Para fins deste artigo, é a circunstância em que as pequenas empresas se encontram, na qual a “performance” financeira demande ações corretivas de curto prazo sem as quais a empresa quebra no futuro previsível. Ao contrário de alguns autores, minha definição de gestão empresarial não se limita às empresas passando por crise de liquidez e, portanto, é mais abrangente. Uma empresa com dificuldade de caixa certamente demanda ações de recuperação, mas a definição é possível para uma empresa precisar de uma abordagem de gestão eficaz sem necessariamente estar em crise de caixa.

A globalização dos negócios e o aumento cada vez maior da utilização da tecnologia da computação trouxeram à tona a relevância da administração financeira. Segundo Gitman (2001:5) “em anos recentes, as mudanças nos ambientes econômicos aumentaram a importância e a complexidade das tarefas do administrador financeiro”.

No passado, o gerente de marketing executaria a projeção das vendas e os funcionários de engenharia e de produção iriam determinar os ativos necessários para atender a essas demandas e caberia ao administrador financeiro a tarefa de somente levantar os fundos necessários para comprar as fábricas, equipamentos e estoques necessários. Porém esta situação mudou. Atualmente, as decisões são tomadas de modo muito mais coordenado e o diretor financeiro geralmente tem responsabilidade direta pelo processo de controle (BRIGHAM e HOUSTON, 1999:37).

A lucratividade por si só não é medida confiável para identificar uma situação ou necessidade de gestão ineficiente. Uma empresa orientada ao crescimento, e que tenha crescido muito rapidamente, pode continuar sendo razoavelmente lucrativa, mas ao mesmo tempo passar por uma séria crise de liquidez.

2.2 Gestão sustentável.

Gestão sustentável exige que a empresa desenvolva vantagens competitivas sustentáveis. A base de uma estratégia competitiva sustentável é o processo pelo qual empresas desenvolvem e cultivam tais imperfeições através de fatores econômicos, organizacionais e políticos.
A administração financeira de uma empresa consiste em categorizar as áreas que exigem tomadas de decisões pelos empresários, visando para a empresa a estrutura ideal no que se refere o planejamento, a execução e o controle.

Dentro da empresa, a administração financeira tem como função, auxiliar na interpretação de resultados para que uma empresa consiga maximizar seus lucros. Assim, para que uma gestão financeira seja bem-sucedida é preciso que tenha um acompanhamento assíduo, em conjunto com o controle e os instrumentos de análise (SANVICENTE, 1995:16).

Como recuperar uma empresa em crise?

Uma das proposições fundamentais é que a recuperação de empresa tenha uma abordagem “holística”. Recuperações de sucesso lidam com aspectos estratégicos e operacionais. Planos de resgate compreendem seja o corte nos custos, seja o avanço nas receitas. A perspectiva é tanto de curto como de longo prazo, somente através de uma abrangente visão é que os quatro objetivos da maioria das situações de recuperação podem ser atingidos, segundo Slatter e LOVETT (2009:14), sendo:

a) Tomar o controle e gerenciar a crise imediata;
b) Reconstituir o suporte das partes relacionadas;
c) Consertar o negócio;
d) Resolver um aporte financeiro.

Uma outra forma de pensar no escopo da recuperação de empresa é considerar as fases do processo de recuperação:

2.3 Reestruturação do negócio, das dívidas ou falência.

A recuperação de empresas pode ser comparada a outros processos que se aplicam a empresas em dificuldades.

2.3.1 Reestruturação do negócio.

Segundo Slatter e LOVETT (2009:16), a reestruturação ou transformação do negócio geralmente reflete um programa de mudança visando a melhorar ou relativamente, mas não criticamente, baixo desempenho de toda a empresa.
A transformação do negócio, portanto, tende a se aplicar em empresas cuja fase de ciclo de vida é tipicamente anterior a da recuperação, embora o objetivo de ambas a transformação e a recuperação.

2.3.2 Reestruturação de dívidas.

Segundo Slatter e LOVETT (2009, p:17), a reestruturação de dívidas é um processo guiado em função dos, ou de fato pelos próprios, credores e tem como objetivo reduzir o nível de endividamento através da alienação de ativos, mas evitando a insolvência.
Em geral, quando guiado pelos credores, o procedimento pode ser de reestruturação de dívidas ou de falência. O objetivo nos dois processos é o mesmo: executam-se os ativos da empresa para pagar dívidas, embora no primeiro caso os administradores continuam, formalmente no comando, enquanto no segundo caso é designado um administrador judicial.

2.3.3 Falência.

Existem dois procedimentos básicos de falência. Um provê um período limitado protegendo a empresa dos seus credores de maneira a consentir-lhe desenvolver um plano de recuperação através do qual possa ser resgatada de uma eminente insolvência e o outro encaminha à alienação dos seus ativos e distribuição dos relativos proventos a seus credores.

3. Sintomas e Causas do Declínio.

Como reconhecemos se a empresa está “doente”?

Quando se analisa a situação de uma empresa em declínio, devemos prestar atenção e distinguir as causas dos sintomas do falimento. Os sinais refletem sinais da história ou das ameaças, que um analista perspectivo pode discernir do lado de fora da empresa.

Segundo Slatter e LOVETT (2009, p:22), existem inúmeros sintomas indicando que uma empresa pode estar entrando em declínio, dependendo da perspectiva do observador, alguns são mais fáceis de notar que outros.
Podemos mencionar alguns dos sintomas que identificamos nas empresas em crise, segundo Handy, C (Understading organizations – London: Penguin Books, 1976)

a) Através dos sintomas, devemos procurar identificar as Causas dos problemas;
b) Iniciamos uma investigação, através de questionamentos, levantamento de informações, e “exames” (indicadores setoriais; indicadores de desempenho);
c) Quando não dá lucro;
d) Quando não cresce;
e) Quando não tem produtividade;
f) Quando não remunera o investidor;
g) Quando não retorna o investimento.

3.1 Causas de declínio pela Má Gestão.

As características pessoais do diretor-presidente e dos principais executivos tem um papel fundamental na causa do declínio. Pura e simples incompetência e/ou falta de interesse no negócio são características comuns de uma empresa em declínio. Há seis fatores principais a considerar, segundo Slatter (2009):

a) Incompetência e falta de interesse no negócio (atuação burocrática sancionando decisões sem colocar em análise e discussão as principais questões da empresa);

b) Autocracia (a presença de um diretor autocrático é uma característica de muitas empresas em dificuldades);
c) Falta/falha de comunicação (entre os membros da diretoria com a consequente falta de consenso sobre a direção em que a empresa está indo);
d) Perda de foco (o que vai consumindo o tempo do gestor e assim os negócios sustentadores são negligenciados);
e) Falta de consenso entre membros da Diretoria ou entre Sócios (“A maldição” dos 50%);
f) Desconhecimento das informações sobre o negócio (falta de habilidades adequadas de gestão no escalão abaixo do diretor – gerenciar não é somente administrar).

3.2 Controle financeiro inadequado.

O controle financeiro inadequado é uma característica comum nas empresas em declínio. Isso representa um grande problema, pois um controle fraco geralmente implica que os administradores não conseguem identificar os produtos e os clientes nos quais estão perdendo dinheiro e ainda mais em uma crise, é crucial poder identificar quais produtos ou negócios são consumidores e geradores de caixa.

Zdanowicz (2001) ensina que:

O processo de planejamento financeiro decorre da necessidade da empresa em crescer, de forma ordenada, tendo em vista à implantação e à adequação de padrões, princípios, métodos através de processos racionais, práticos e competitivos no tempo. [...]. O sistema de planejamento financeiro e orçamento buscam antecipar a visualização dos possíveis resultados operacionais, que deverão ser alcançados no período, considerando os aspectos relevantes de produtividade, qualidade e competitividade, que o mercado está a exigir das empresas, cada vez mais, nos dias de hoje. Por outro lado, o planejamento em seu detalhamento poderá variar de empresa para empresa (ZDANOWICZ, 2001, p. 13).

Slatter (2009) descreve que a falta de controle financeiro pode ser reflexo da falta ou inadequação de algum ou de todos os seguintes instrumentos: Previsão de fluxo de caixa, falta de um sistema de custeio - Métodos de alocação de despesas gerais podem distorcer os custos, falta de planejamento e controle orçamentário, e falta de monitoramento dos indicadores de desempenho financeiros.
É preciso questionar quais informações precisamos para tocar o nosso negócio.

3.3 Fraca gestão de capital de giro.

A administração ineficiente do capital é uma característica comum entre as empresas em crise, e no fundo, é uma consequência de um controle financeiro deficiente. Temos visto, contudo, muitas situações em que não ocorre nenhum dos problemas descritos anteriormente, mas, mesmo assim, há empresas que enfrentam uma crise de caixa devido à falta de atenção na gestão de capital de giro.

“A administração ineficiente do capital é uma característica comum nas situações de recuperação, e no fundo, é a consequência de um controle financeiro deficiente” (SLATTER, 2009).

O sucesso de uma empresa consiste em gerar fluxos de caixa sustentáveis. Aumento nos estoques e nas contas a receber, bem como a redução nas contas a pagar, não nutrem o caixa e podem passar a alimentar uma situação de crise.

3.4 Custos elevados.

Uma empresa com uma estrutura de custo substancialmente maior em relação aos seus principais concorrentes provavelmente estará sempre em desvantagem competitiva.
Segundo Sanvicente (1995), um administrador financeiro, qualquer que seja o título específico de seu cargo, dentro da organização na qual ele trabalha, é conhecido como o indivíduo ou grupo de indivíduos preocupados com a obtenção dos recursos monetários e com a análise de sua utilização.

Slatter (2009) descreve que a matemática é simples: custo maior ou = desvantagem competitiva.

Ela pode ser gerada, pela falta de escala de produção, pelas estratégias dispendiosas e sem resultados, pela diversificação em excesso, pela estrutura organizacional muito pesada, pela ineficiências operacionais devido à falta de investimento e custos excessivos de manutenção, pelas políticas governamentais desfavoráveis, pelas ineficiências operacionais, pela baixa produtividade da mão de obra, pelo fraco planejamento da produção, pelo “layout” da fábrica, pela logística inadequada, pelas condições comerciais que “incentivam” um grande volume de pedidos pequenos e pelos processos administrativos mau desenhados.

3.5 Esforço de marketing insuficiente.

Algumas empresas da região que passam por fase de declínio na lucratividade são caracterizadas por complacência dos gestores e dos funcionários em todos os níveis da organização.

A falta de esforço com o marketing pode tomar muitas formas, mas geralmente é caracterizada pela falta de resposta às demandas dos clientes, pela equipe de vendas pouco motivada, pela propaganda ineficiente, pelo gerente de vendas acomodado, pelo esforço não focado nos principais clientes/ produtos, pela falta de conhecimento dos hábitos de compra dos clientes, pela falha no pós-venda, pelo material promocional fraco e pela linha de produtos obsoleta.

3.6 Exagerado nível de comercialização.

Segundo Slatter (2009), o exagerado nível de comercialização (overtrading) acontece quando uma empresa cresce a um ritmo muito mais rápido do que sua habilidade de se financiar internamente com o fluxo de caixa e externamente com empréstimos bancários.

3.7 Grandes projetos.

O grande projeto que dá errado porque os custos foram subestimados e/ou receitas foram superestimadas é também uma causa bem conhecida de colapso.

Segundo Slatter (2009), cinco são as causas que fazem com que um “grande projeto” tipicamente fracasse:

a) Subestimação de custos e superestimação de receitas (estimativa de custo inadequado na fase de planejamento do projeto, mudanças atrasadas no projeto, fatores externos);
b) Dificuldades de início (start-up);
c) Expansão da capacidade (escolha do tempo e à viabilidade ao empregar a capacidade adicional gerada);
d) Custos de entrada em novos mercados (custos elevados de marketing e/ou desenvolvimento de produto muito mais altos do que o previsto);
e) Grandes contratos (erros nas estimativas de custo e preço).

3.8 Aquisições.

As aquisições têm desempenhado um papel cada vez mais importante na estratégia corporativa de médias e grandes empresas ao longo dos últimos anos.

Segundo Slatter (2009), evidência empírica sugere que a incidência do fracasso varia conforme o tipo de aquisição, havendo quatro aspectos das aquisições que podem levar a empresa a uma situação de crise, como:

a) As aquisições são a materialização das estratégias voltadas ao crescimento. Aquisição de perdedoras (empresa com fraca posição competitiva em seus mercados);
b) Preço muito alto de aquisição – erro na valorização do “goodwill”;
c) Incompetência / fraca gestão da unidade recém-adquirida pós aquisição;
d) Imobilizações de ativo permanente equivocadas.

3.9 Política financeira.

Segundo Slatter (2009), há pelo menos três tipos de política financeira que são causas diretas da falência, sendo:

a) Elevado índice de endividamento (pode ser considerado boa prática desde que a empresa possa ter uma taxa de retorno sobre os investimentos incremental);
b) Excessiva distribuição de dividendos (uma política demasiadamente conservadora pode ter o mérito duvidoso de prolongar sua fase de declínio);
c) Uso de fontes de financiamento inadequadas (a exemplo da crise bancária de 1970, onde os bancos tomavam empréstimos de curto prazo e investiam em projetos de longo prazo sem liquidez de curto prazo).

3.10 Confusão organizacional.

A inércia organizacional é outra característica de empresas em dificuldades. São incapazes de tomar ou implementar decisões, geralmente devido a uma combinação de liderança fraca, estruturas organizacionais inadequadas, pessoal desmotivado, falta de deveres e responsabilidade claramente definidos e processos de gestão inadequados ou não existentes.

A resposta típica dos executivos seniores à pergunta “por que uma decisão óbvia não foi tomada”, é que “a organização não permite que façamos isso”. Como consultores, a nossa resposta é sempre “quem é a organização? ”. Algumas vezes eles entendem o recado!

3.11 Mudança na demanda.

Uma redução na demanda de um produto ou serviço, ou uma mudança nos padrões de comportamento da demanda, à qual a empresa não responde, podem ser importantes causas de declínio.
Segundo Slatter (2009), existem três principais motivos para a mudança na demanda: Declínio de longo prazo na demanda, declínio cíclico do mercado e mudança nos padrões de comportamento de demanda.

Em suma como exemplos podemos citar a alteração nas necessidades dos clientes, crise, ocasionando migração a produtos substitutos.

3.12 Concorrência.

Segundo Slatter (2009), tanto a concorrência de preço como a concorrência de produtos são causas comuns de declínio corporativo.

Com a desaceleração do consumo, os concorrentes tendem a baixar os preços, o que diminui as margens de lucro e este ciclo alimenta o surgimento de uma crise.

Tem empresas que sofrem significativas reduções em seus lucros e são geralmente caracterizadas por falta de enfoque no produto de mercado, um produto relativamente não diferenciado e por falta de uma estrutura de custo mais alta que as dos principais concorrentes.

Essa questão é explicada por Porter ² da seguinte forma:

Essa empresa está com pouca fatia de mercado e investimento de capital e resolve competir em custo, na diferenciação necessária no setor como um todo para compensar a necessidade de ter uma estrutura de menor custo, ou no enfoque para criar diferenciação ou uma posição de baixo custo em uma esfera mais limitada.

Análise dos fatores causais de declínio.

Não vale a pena sob o ponto de vista econômico, quando:

a) Declínio na atividade principal resultante de severa concorrência de preços com produtores que possuem baixo custo de produção e escala, caixa e know how;
b) Elevados custos fixos desproporcionais em relação ao valor agregado ao produto/ serviço;
c) Súbito declínio da demanda de mercado;
d) Perda de habilitação para operar, havendo poucas chances de imediata renovação;
e) Total perda de confiança por parte dos clientes.

4. Recuperação de empresas (Turnaround).

“A recuperação de uma empresa pressupõe que ela tem mais valor viva do que morta.” (SLATTER, 2009).

Reestruturação do Negócio – “Reflete um programa de mudança visando melhorar o baixo desempenho de toda a empresa” (PAUDIT, 2009).
“O objetivo geral da reestruturação financeira é atingir uma estrutura entre dívida e capital social que permita à empresa implementar seus planos de recuperação, cumprir com todas as suas obrigações no passivo conforme elas vencem – ou seja: ser solvente – e, quando apropriado, financiar o redirecionamento estratégico” (SLATTER, 2009).

O processo de reestruturação passa por um estágio inicial crítico em que os diretores têm de primeiro relevar os interesses das partes relacionadas para poder obter deles suporte na captação de recursos, antes de poder retornar à tarefa capital de aumentar o valor dos acionistas. Todavia, uma reestruturação financeira com injeção de novos fundos não terá chance de sucesso se a outra seis ingredientes-chave não forem enfrentados com sucesso e de forma coesa.

4.1 Gestão de curto prazo.

O financiamento no curto prazo assegura que haja recursos suficientes para possibilitar que a empresa realize seu plano de negócios e desenvolva uma proposta de refinanciamento. (SLATTER, 2009)

O refinanciamento de curto prazo segue três etapas principais:

1ª etapa: é estabelecer a posição financeira. É preciso entender claramente todo o passivo circulante em relação a todos os credores, segundo suas respectivas classes e entender cada linha de crédito em relação a cada fornecedor e financiador. Nesta fase, se estabelece o caixa disponível para a empresa durante o período de sobrevivência.

A 2ª etapa: envolve a projeção das possíveis perspectivas da empresa. O conselho precisa adquirir uma visão tanto coletiva como individualmente a respeito da possibilidade de estarem aptos a desenvolver um plano de recuperação viável que possa obter suporte apropriado na captação de recursos das partes interessadas.

“[...]Os administradores não terão informações completas mas têm obrigações a cumprir com os fornecedores, e só poderão esperar que seus financiadores os apoiem se eles mesmos estiverem confiantes de que um caminho viável possa ser encontrado. [...]“Devem documentar de maneira clara as decisões tomadas e as considerações-chave que fundamentaram essas decisões. ” (SLATTER, 2009).

A 3ª etapa: é a própria solicitação de suporte ao curto prazo é absolutamente imprescindível que os diretores conduzam quaisquer discussões com plena abertura e transparência, uma vez que um credor ou um banco que fecha um acordo de suporte financeiro baseado em falsas simulações da realidade pode ocasionar gravíssimas consequências aos diretores.

4.2 Fatores que influenciam.

O plano de reestruturação financeira começa com as projeções financeiras do plano do negócio. O fluxo de caixa futuro é avaliado, e o plano de reestruturação tenta destinar valores da empresa para os diferentes credores.

Os fatores que influenciam a reestruturação resultante incluem a estrutura de capital existente, as necessidades financeiras para manter o giro do negócio, o valor de empresa atual e potencial, a credibilidade da direção, o relativo poder de barganha de cada grupo credor, e a situação da empresa com o fisco.

4.3 Fases da Recuperação.

A reestruturação de dívidas envolve de maneira significativa gestão de crise e reestruturação financeira. É composta por 4 fases:

a) Análise/ diagnóstico (estabelecer a verdadeira posição da empresa sob a perspectiva estratégica operacional e financeira, avaliar as opções disponíveis para a empresa para determinar se a possibilidade de recuperação, determinar se o negócio pode sobreviver no curto prazo, estabelecer a posição das partes interessadas e seu nível de apoio nas diversas opções e fazer uma avaliação preliminar da equipe de gestão);
b) Emergencial (é caracterizada por cortes nas vendas subsidiárias, fechamento de fábricas, demissão de funcionários, demissão de gerentes incompetentes, redução nos estoques, liquidação de estoque obsoleto, corte de linhas não produtivas etc.);
c) Mudança Estratégica (maior ênfase nos lucros além do enfoque inicial no fluxo de caixa, melhorias contínuas na eficiência operacional, reconstrução da organização o que pode ser importante, tendo em mente que a organização pode ter ficado traumatizada na fase de emergência);
d) Crescimento (melhora do balanço patrimonial da empresa, desenvolvimento interno de novos produtos e mercado ou via aquisição ou ambos).

4.4 Retomada do crescimento.

Reestruturação de dívidas envolve de maneira significativa gestão de crise e reestruturação financeira. O que leva à crise: fatores macroeconômicos; grau de concorrência; mudanças políticas. Existem investidores que: assumem negócios com mau desempenho, implementam sua recuperação e revendem com ganho de capital.

A retomada pelo crescimento passa por:

a) Tomar o controle (estabilização da crise e liderança);
b) Reconstruir o suporte dos “stakeholders” (partes interessadas);
c) Resolver o financiamento (reestruturação financeira);
d) Consertar o negócio (foco estratégico; mudança organizacional; melhoria de processo crítico).

5. Modelagem para uma reestruturação financeira.

Sete Ingredientes-chave Estratégias Genéricas à Recuperação

1. Estabilização da crise - assumindo o controle;
- gestão do caixa;
- redução de ativos;
- financiamento de curto prazo;
- primeira redução de custos.

2. Liderança - troca do executivo chefe;
- substituição de outros diretores.

3. Apoio das partes interessadas - comunicação.

4. Foco estratégico - redefinição do negócio principal;
- alienação e redução de ativos;
- re-enfoque produto mercado;
- redimensionamento;
- terceirização;
- investimento.

5. Mudança organizacional - mudanças estruturais;
- mudanças de pessoas chave;
- melhoria nas comunicações;
- criando comprometimento e competências;
- novos termos e condições de emprego.

6. Melhorias de processo crítico - melhorias nas vendas e no marketing;
- redução de custos;
- melhorias na qualidade;
- melhorias na interatividade;
- melhorias nas informações e sistema de controle.

7. Reestruturação financeira - refinanciamento;
- redução de ativos.

Fonte: Como recuperar uma empresa (SLATTER, 2009:77)

5.1 Estabilização.

Este seria o dia 1 do início da recuperação de uma empresa, marcado pela decisão das principais partes interessadas de emboçar a estrada da recuperação, em vez da opção da insolvência ou da venda imediata no seu estado atual. Desde o primeiro dia, o gestor da recuperação já estará no cargo, ou uma consultoria especialista em recuperação terá sido nomeada à gestão.

Estabilização da crise em curto prazo e seus principais componentes:

a) Assumir o controle (obter o “manche” da empresa para colocar no prumo);
b) Gestão de caixa (avaliação as necessidades de caixa, desenvolver iniciativas de geração de caixa, implementar controles emergenciais de gestão de caixa, introduzir o racionamento de caixa);
c) Novos controles financeiros e gerenciais (congelar todas as contratações de pessoal, suspender quaisquer aumentos de salários e promoções que tenham sido planejados, proibição de todas as despesas de capital, controles de compras, contratos e controles pedidos, controles de preço, controles das comunicações às partes interessadas);
d) Primeiro estágio de reduções de custos (compras, despesas administrativas e gerais);
e) Cumprimento da legislação e aspectos regulatórios (análise se a empresa viola algum contrato legal e com bancos, se possui os ativos declarados no seu balanço patrimonial, se a empresa está transgredindo alguma norma ou regulamentação).

[…] o staff financeiro deve coordenar todo o processo de planejamento empresarial, não só o pertinente ao financeiro e tributário, o que faz com que esse profissional precise interagir com colaboradores de outros processos à medida que realiza projetos para modelar o futuro da empresa […] como investir para obter a poupança necessária e como obter recursos de terceiros, remunerado o capital investido, de acordo com uma determinada taxa nominal de juros do mercado. Em outras palavras, uma empresa que deseja competir nos mercados nacional e internacional, deve ter um rápido crescimento nas vendas, e necessita de investimentos em fábricas, equipamentos e estoques. Tudo isso deve ser bem pensado, uma vez que o capital pode pertencer parte à empresa e parte, provir de terceiros. (BRIGHAM, GAPENSKI e EHRHARDT, 2001, p.27-28)

5.2 Liderança.

O que torna a questão da liderança tão envolvente é a clara percepção de que o sucesso ou o fracasso no destino de uma empresa é geralmente atrelado a uma pessoa. Ações para uma boa liderança:

a) Buscar profissional com competência e energia para tocar a reestruturação (a escolha da pessoa certa para liderar a recuperação da empresa);
b) Instituir um novo estilo de liderança calçado na meritocracia (reconhecer as ações bem-feitas, habilidades e confiança);
c) Definir quem fica e quem sai (cortar o mal pela raiz na razão e não na emoção);
d) Rotinas de reunião com o conselho (prática usual e de extrema importância para o conhecimento dos empreendedores e sócios);
e) Rotinas de reuniões com grupos de trabalho (todos devem remar para a mesma direção);
f) Estabelecer a diretrizes a serem seguidas (planejamento e execução em sintonia);

[…] cabe a esse profissional realizar sucessivas interações com os mercados financeiros e de capitais, sempre com o intuito de levantar e aplicar fundos […] o líder financeiro, quer seja controller ou tesoureiro, deve ter uma noção exata de que sejam os riscos sistemático ou não-diversificado e não sistemático ou diversificado, inclusive, no que tange ao risco país (BRIGHAM, GAPENSKI e EHRHARDT, 2001, p.27-28)

5.3 Apoio das partes interessadas.

Os chamados “stakeholders” são as pessoas ou empresas com algum interesse ou relação financeira ou de outra natureza em uma empresa, e consequentemente, com expectativas ou capacidade de influenciar o resultado de recuperação. É raro ver os gestores terem as habilidades necessárias para assumir a gestão das partes interessadas em um processo de recuperação, onde muitas vezes gestores interinos ou consultores externos precisam ajudar a administrar o processo.
Algumas ações que devem ser tomadas para a comunicação e negociação, são com os funcionários, com os credores por ordem de prioridade, reaproximação e início das negociações e deixar claro as prioridades

[…] o líder financeiro deve interagir com os colaboradores de outras áreas, de sorte a assegurar que a empresa esteja sendo operada com maior eficiência possível. Cabe lembrar que todas as decisões possuem uma mistura de nacionalidade e instintividade. Assim, faz-se necessário que o líder financeiro possua uma visão sistêmica ao invés de pontual. (BRIGHAM, GAPENSKI e EHRHARDT, 2001, p.27-28)

5.4 Foco estratégico.

O gestor precisa encarar a estratégia sob perspectiva intensamente pragmática, já que as questões estratégicas de uma empresa em dificuldades geralmente são diretas e não excessivamente complexas. Considero uma das melhores estratégias a matriz SWOT, conforme aborda Kenneth Andrews³ que elaborou uma das primeiras e mais influentes estruturas conceituais para a estratégia com a introdução dos princípios da análise SWOT do inglês para pontos fortes (strengths), pontos fracos (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats).

Contudo, podemos pensar ser úteis considerarmos como algumas ferramentas e técnicas convencionais utilizadas em uma situação de recuperação, como a redefinição do negócio principal, a alienação e redução de ativos, o reposicionamento do produto no mercado, o redimensionamento da empresa, estudo da terceirização e de investimentos.

5.5 Mudança Organizacional.

Quase toda recuperação terá uma mudança organizacional, nas pessoas, nos processos e nos sistemas, por meio de uma forte liderança da parte dos dirigentes no vértice da empresa. Mudança organizacional requer considerável aprendizagem por parte da empresa, demandando tempo e muito esforço da gestão, onde pode aparecer ser escasso nos primeiros estágios de uma reestruturação.

Acredito que uma cultura organizacional modificada é o produto final de uma mudança organizacional de recuperação e não ponto de partida, as razões disso são as:

a) Melhorias estruturais (uma nova estratégia de produto e mercado vem primeiro, requer um entendimento aprofundado das ações e tempo com esforços consideráveis);
b) Mudanças de pessoas chaves (questionar o gestor de como ele avalia o time da gestão);
c) Criação de comprometimento e competências (capacitação, motivação, rompimento de barreiras culturais de dentro da empresa);
d) Novos termos e condições de emprego (formatos de remuneração, contratos de trabalho, acordos com sindicatos).

5.6 Melhorias de processos críticos.

Se não tratarmos as interrupções ou disfunção de processos chaves à entrega de produtos e serviços nos respctivos prazos e custos, serão sintomas comuns que a empresa está em dificuldades. Tornando causa de declínio e desepenhando um papel importante na formação de uma espiral negativa, na qual, frequentemente vemos entrar empresas em dificuldades.

Melhorias do processo em recuperações são voltadas para:

a) Melhoria nas vendas e no marketing (empresa deve estar conectada aos clientes, ter conhecimento real dos concorrentes, foco em volume ao invés de lucros, precificação, metas e força de vendas, respostas rápidas e sempre de prontidão em atender os clientes)
b) Redução de custos (custos da força de vendas, de propaganda/promoçoes, com escritório de venda, com marketing e com serviço);
c) Melhorias nas qualidades dos produtos e atendimento (boa comunicação entre a produção e os demais departamentos da empresa, atendimento no prazo definido, análise de qualidade dos fornecedores, análise de desempenho, “layout” da empresa como todo);
d) Melhoria nas informações e sistema de controle (transparência, ambiente de gestão baseado em fatos, geração de “benchmarks”, análise histórica com o planejado, comunicação dos indicadores chaves de “performance” a todo o pessoal)

5.7 Reestuturação financeira.

O objetivo geral da reestruturação financeira é atingir uma estrutura entre dívida e capital social que permita à empresa implementar seus planos de recuperação, cumprir com todas as suas obrigações no passivo conforme elas vencem, ou seja, ser solvente e quando apropriado, financiar o redirecionamento estratégico. O financiamento no curto prazo assegura que haja recursos suficientes para possibilitar que a empresa realize seu plano de negócio e desenvolva uma proposta de refinanciamento, como:

a) Refinanciamento;
i. Alongamento da dívida;
ii. Abatimento de juros.
b) Redução de ativos;
i. Migração do ativo permanente para ativo circulante;
ii. Vender unidades deficitárias;
iii. Vender ativos que não comprometam o funcionamento do negócio.

5.8 Lições aprendidas.

De acordo com a “expertise” adquirida em minha jornada e através dos estudos obtidos, identificamos pontos cruciais do que devemos e não devemos fazer em uma reestruturação de empresas, sendo:

a) O que não devemos fazer:

i. Negligenciar o planejamento;
ii. Não monitorar o desempenho da empresa;
iii. Dispersar as energias em vários projetos, que exigem investimentos, tempo e atenção;
iv. Não gerenciar os custos fixos;
v. Escolhas estratégicas inadequadas por falta de análise;
vi. Não monitorar os riscos;
vii. Não adotar mecanismos de acompanhamento do desempenho da equipe;
viii. Não acompanhar o mercado;
ix. Não acompanhar o que a concorrência anda fazendo.

b) O que fazer?

i. Elaborar e seguir o plano estratégico;
ii. Sistematizar os indicadores de desempenho (ex: painel de gestão);
iii. Manter o foco no “core business”;
iv. Vigilância constante dos custos fixos;
v. Corrigir os rumos estratégicos;
vi. Manter um mapa de gestão de risco;
vii. Acompanhar o desempenho da equipe;
viii. Acompanhar o mercado;
ix. Monitorar a concorrência

“Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes [...]” (EINSTEIN)

6. Conclusão.

A realização do estudo permitiu concluir que a gestão financeira na reestruturação é essencial para o desenvolvimento de qualquer empresa em crise, devido às grandes mudanças e tendências ocorridas na economia, principalmente ligadas aos riscos internos e externos do mercado. Num país como nosso, ainda carente de investimentos, desprezar ativos, postos de trabalho, empreendedores e seus sócios, sem tentar uma recuperação verdadeira do negócio, é um desperdício que precisa e pode ser evitado. Para quem, como eu, vive no mercado empresarial, é um assunto de grande interesse por oferecer uma nova chance as empresas em dificuldades se reinventarem e utilizando instrumentos do mercado, onde mais adiante podem se tornar como investimento atrativo.

É importante que os empresários estejam atentos as mudanças de mercado possam buscar os meios mais eficazes para garantir sucesso em seus planos e a eficiência na gestão por pessoal competente. As empresas de pequeno porte nos últimos anos tiveram um grande crescimento, no entanto, com a chegada da crise no Brasil, tiveram que adequar às constantes mudanças de âmbito financeiro e econômico. As empresas que estavam despreparadas e com a redução de suas vendas e consequentemente a menor fluxo financeiro levou muitas delas a encerrarem suas atividades. As empresas que estão conseguindo continuar nos negócios, foram aquelas que se adaptaram a uma gestão mais eficiente e passaram a ter mais habilidades, procurando constantemente o conhecimento, flexibilidade, adaptabilidade e inovação. É sabido que não existe fórmula para a sobrevivência e lucratividade dos negócios, mas o estudo da reestruturação na gestão administrativa sugere a existência de ferramentas e ações que possibilitam aos gestores buscar soluções e excelência no desempenho e de resultados concretos.

Sempre haverá crises. E quando elas irrompem (surgem), é terrível! Irei finalizar fazendo uma analogia - Temos a impressão de que a casa está pegando fogo e de que estamos presos em chamas. Por mais difícil que pareça, temos que lembrar em meio ao fogo que as chamas se extinguirão se abatermos com energia e da maneira certa, enfrentando a enormidade de problemas, onde seremos responsáveis pela solução, ao mesmo tempo em que continuamos dirigindo a empresa, estando certo de que haverá um amanhã, até o dia que percebermos que já estamos no dia seguinte. As brasas se apagaram, a fumaça se dissipou e as partes danificadas da estrutura serão substituídas ou consertadas. Nunca teremos boas recordações dos acontecimentos, mas, ao olhar para trás, talvez vejamos algo que nos surpreenderemos – todo lugar parece melhor do que antes da crise.

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