Planejamento estratégico: nova análise das atividades-chave

As empresas sempre devem analisar sua estrutura organizacional quando muda a estratégia. Qualquer que seja a razão - mudança no mercado ou na tecnologia, diversificação ou novos objetivos - , a mudança na estratégia requer nova análise das atividades-chave e uma adaptação da estrutura a elas

O que é preciso saber não são todas as atividades que, concebivelmente, deveriam ser incluídas na estrutura organizacional. O que é preciso saber são as partes que sustentam as cargas na estrutura, as atividades-chave.

 

Portanto, o desenho organizacional começa com as seguintes perguntas:

 

1) Em que áreas se necessita de excelência para realizar os objetivos da empresa?

 

2) Em que áreas a deficiência de desempenho ameaça os resultados, se não a sobrevivência do emprendimento?

 

Eis alguns exemplos dos tipos de conclusões a que levam essas perguntas.

 

A Sears, Roebuck, nos Estados Unidos, e a Marks & Spencer, na Inglaterra, são sob numerosos aspectos muito semelhantes, quanto mais não seja porque os fundadores e construtores da Marks & Spencer modelaram sua empresa, conscientemente, na Sears, Roebuck. Mas há uma diferença acentuada na situação e na função organizacional do laboratório nessas duas empresas. A Sears, que define seu negócio como "comprar as mercadorias certas para as famílias americanas", usa seu laboratório para testar as mercadorias certas para as famílias que compra. Assim, o laboratório, embora grande, competente e respeitado, encontra-se em posição muito subordinada na organização; pois as mercadorias que a Sears comprará já foi decidida pelo mercado. O comprador na Sears toma a decisão; o laboratório determina apenas os padrões e verifica as mercadorias que o fabricante entrega.

 

A Marks & Spencer, por seu turno, definiu seu negócio como "criar e desenvolver mercadorias de classe superior para a família da classe trabalhadora". As mercadorias que a Marks & Spencer vence em geral não existiam até que ela pegasse um artigo caro da classe superior e o reformulasse completamente para manter ou melhorar sua qualidade, a fim de possibilitar sua fabricação por uma fração do preço anterior. E essa era, em grande parte, a tarefa do laboratório. Em consequência, o laboratório é elemento central da estrutura organizacional da Marks & Spencer. O laboratório, não o comprador, decide quais novos produtos são desejáveis, desenvolve a nova mercadoria, projeta-a, testa e encomenda a sua produção. Só então o comprador assume. Em consequência, o chefe do laboratório da Marks & spencer é membro sênior da administração e, sob muitos aspectos, o principal planejador do negócio.

 

Qualquer empresa que demonstre sucesso extraordinário terá transformado suas atividades-chave - e sobretudo aquelas em que a excelência é indispensável para atingir o desempenho almejado e para realizar os objetivos do negócio - em elementos sustentadores de cargas na estrutura organizacional.

 

Mas igualmente importante são as questões: "Em que áreas o mau funcionamento pode infligir a organização sérios danos?", "Em que áreas a organização é mais vulnerável?". No entanto, essas são perguntas que não são feitas com muita frequência.

 

A comunidade de corretores do mercado financeiro de Nova Iorque, de modo geral, não fez esta pergunta. Se tivesse feito, teria percebido que o mau funcionamento do back-office, ou de apoio administrativo, onde se manuseiam as ordens, as compras e os títulos mobiliários dos clientes, poderia ameaçar seriamente o negócio. A não organização do back-oficce como atividade-chave foi a causa isolada mais importante da grave crise que acometeu Wall Street em mil novecentos e sessenta e nove e mil novecentos e setenta, destruindo muitas das empresas mais conhecidas e, aparentemente, mais bem-sucedidas. A única empresa de Wall Street que havia feito todas essas perguntas, a Merril-Lynch, e que havia organizado o back-office como atividade-chave, sustentadora de carga, em sua estrutura, emergiu da crise como gigante do setor de corretagem.

 

Finalmente, também se deve perguntar: "Quais são os valores realmente importantes para as pessoas na empresa?". Pode ser a segurança do produto ou do processo. Pode ser a qualidade do produto. Pode a capacidade dos revendedores da empresa de prestar serviços adequados aos clientes, e assim por diante. Quaisquer que sejam os valores, eles devem estar ancorados na organização. é preciso haver um componente organizacional responsável por eles - e é necessário ser um componente-chave.

 

Essas três perguntas identificarão as atividades-chave. E elas, por sua vez, serão os elementos estruturais sustentadores de carga da organização. As restantes, não importa quão importantes, não importa quanto dinheiro representem, não importa quantas pessoas empreguem, são secundárias. Evidentemente, terão de ser analisadas, organizadas e inseridas na estrutura. Mas a primeira preocupação deve ser com as atividades essenciais para o sucesso da estratégia da empresa e para a consecução de seus objetivos. Estas deverão ser identificadas, definidas, organizadas e colocadas em lugar central.

 

A análise das atividades-chave é necessária nas empresas que existem há algum tempo e, especialmente, nas empresas que estão indo bem. Nessas empresas, a análise sempre revelará quais atividades importantes não estão recebendo a atenção necessária ou estão pendendo no ar, para serem executadas ao acaso. Ela quase sempre mostrará as atividades que, outrora importantes, perderam boa parte de seu significado para que ainda sejam organizadas como atividades importantes. Ela demonstrará os argumentos significativos no passado que não mais fazem sentido no presente, transformando-se, ao contrário, em obstáculos ao desempenho adequado. E, decerto, levará à descoberta das atividades desnecessárias, que devem ser eliminadas.

 

A nova empresa precisa desse raciocínio. Mas a análise das atividades-chave é mais necessária nas empresas que têm crescido em ritmo acelerado. O crescimento rápido é um processo desorganizado e desorganizador. O empreendimento que começa, por assim dizer, numa casa de dois quartos, modesta, mas funcional, à medida que cresce, acrescenta uma divisória aqui, um puxadinho ali, uma laje acolá, até que o imóvel jeitoso se transforma num mostrengo de cinco quartos e outros tantos banheiros, em que tamanho não é documento. Nessas situações, a organização mecânica - a abordagem comum - apenas piorará as coisas. Copiar a organização General Motors Company apenas criará uma tremenda superestrutura de pessoal de apoio e de coordenadores, sem eliminar os defeitos estruturais básicos. Apenas uma análise das atividades-chave, que parta dos objetivos e da estratégia, será capaz ad fornecer a estrutura organizacional realmente adequada ao empreendimento.

 

As empresas sempre devem analisar sua estrutura organizacional quando muda a estratégia. Qualquer que seja a razão - mudança no mercado ou na tecnologia, diversificação ou novos objetivos - , a mudança na estratégia requer nova análise das atividades-chave e uma adaptação da estrutura a elas. No sentido oposto, a reorganização que não decorre de mudança na estrutura a elas. No sentido oposto, a reorganização que não decorre de mudança na estratégia é supérflua ou indica má organização. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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