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Gestão por competências e habilidades

A gestão de competências não deve ser visto como uma ação isolada, mas como um processo desenvolvido em toda a organização num movimento contínuo, transitando do organizacional ao individual, da liderança a equipe, das pessoas a empresa.

Valdec Romero,
Gestão por competências e habilidades


A gestão de competências não deve ser visto como uma ação isolada, mas como um processo desenvolvido em toda a organização num movimento contínuo, transitando do organizacional ao individual, da liderança a equipe, das pessoas a empresa.


Prahalad e Hamel (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p. 10) tratam o conceito de competência, no nível organizacional, como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização. Assim, competências essenciais às organizações são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram distinções no valor percebido pelos clientes.


Para Brandão e Guimarães (2001, p. 10) é possível classificar as competências humanas como aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho e as competências organizacionais as que dizem respeito à organização como um todo.


O conceito de competência sob a perspectiva do indivíduo é tratada por Fleury e Fleury (2001, p.3) da seguinte forma:


O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas.


Parry (apud LEME, 2005, p. 17) conceitua competência individual como sendo:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.


Na contramão Sandberg (apud BITENCOURT, 2004, p.3) critica o conceito tradicional de competências caracterizado por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, por meio da aquisição de atributos (abordagem racionalista). Conforme argumenta o autor:

Por meio da análise de competências, eu estou cada vez mais convencido que os aspectos essenciais da competência humana não podem ser reduzidos a uma lista externa de atributos relacionados ao trabalho". Para ele, o desenvolvimento de competências deve ser compreendido com base nas práticas organizacionais, focalizando sua análise no enriquecimento de experiências e vivências (abordagem interpretativa). "Mais especificamente, nós destacamos que o desenvolvimento de competências envolve a mudança na estrutura e no significado das práticas de trabalho". A questão, então, refere-se não apenas ao que constitui as competências, mas também a como as competências são desenvolvidas. Em suma, Sandberg propõe a compreensão do significado do trabalho como a primeira fase para a definição de competências. Para o autor, o desenvolvimento desse conjunto de conhecimentos e habilidades envolve a mudança na compreensão do trabalho.


Então podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos, associada ao desenvolvimento de competências com base nas práticas organizacionais, focando sua análise no enriquecimento de experiências e vivências, capazes de mudar a estrutura e o significado das práticas de trabalho e sua compreensão.


Pode-se, também, conceituar o perfil de competências do indivíduo como o diferencial competitivo de cada pessoa ou profissional. Todo profissional tem um perfil de competências que compreende competências técnicas e comportamentais.


Competências técnicas: conhecimento e habilidade em técnicas ou funções específicas. Por exemplo, programador de software, técnico em contabilidade, desenhista projetista etc.


Competências comportamentais: atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas. Por exemplo, iniciativa, criatividade, relacionamento interpessoal, comunicação, liderança, negociação, espírito de equipe, empreendedorismo, humildade, persuasão, participação, cooperação, facilidade para trabalhar com metas, foco em resultados, flexibilidade, empatia, agilidade etc.


Para DUTRA (2001, p. 42) as empresas nesse novo contexto empregam diferentes formas para caracterizar competências através da observação da evolução do processo organizacional:


Observando esse processo evolutivo, nota-se que as competências nas organizações tendem a ser caracterizadas como a contribuição das pessoas para a capacidade da empresa de interagir com seu ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas.


Dutra (2001, p. 130) completa:


A valorização das pessoas (e não simplesmente dos "funcionários") que atuam na empresa leva, por exemplo, a pensar seriamente na questão da gestão do conhecimento. Uma bem-sucedida criação e distribuição do saber é caminho privilegiado para o desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas, tornando o "local de trabalho" um lugar em que o aprendizado não se dissocia dos desejos de crescimento individual e da necessidade de crescimento da própria organização.


Como a empresa pode contribuir para alcançar esse objetivo? Através de alguns indicadores, tais como:


1. A identificação com o trabalho – a pessoa deve gostar do que faz. Por isso a qualidade de vida, a satisfação e a confiança são peças importantes desse quebra-cabeça.

2. A integração do empregado no todo – o indivíduo deve acreditar que é essencial ao grupo, ter a percepção de estar integrado ao todo.

3. O talento e capacidade – todo ser humano tem talentos e habilidades, cabe a empresa procurar identificá-los, dando espaço para o desenvolvimento de novas atividades e desafios.

4. Descobrir as potencialidades – o profissional que busca aprimorar constantemente seus conhecimentos deve receber incentivo nessa direção, com certeza conquistará novos espaços e agregará muito mais valores à empresa.

5. Valores pessoais – pautar as ações empresariais e profissionais em valores tais como justiça, honestidade, valorização, respeito e dignidade.

6. A criatividade e inovação – a empresa deve desenvolver a capacidade criativa das pessoas, buscar formas de realizar os objetivos, não desistindo de inovar, mesmo quando algo não der certo na empresa.

Portanto, motivar e reconhecer as pessoas no ambiente de trabalho melhora o bom humor, o stress, o poder de decisão em momentos de incerteza. Os novos desafios e o trabalho em equipe passam a ser um fator estimulante na empresa.


Referências Bibliográficas:


BITENCOURT, Claudia Cristina. Competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional. São Paulo: RAE – Revista de Administração de Empresas/FGV, v. 44, nº 1, Jan/Mar, 2004.

BRANDÃO, H. P. e GUIMARÃES, T. de. A. Gestão de Competências e Gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto. São Paulo: RAE – Revista de Administração de Empresas/FGV, v. 41, nº 1, Jan./Mar, 2001.

DUTRA, Joel Souza (et. al.). Gestão de competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.

FLEURY, Maria T. L.; FLEURY, Afonso C. C. Construindo o conceito de competência. São Paulo: RAC, Edição especial, 2001.

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005.


Valdec Romero Castelo Branco

Professor universitário há 20 anos, formado em administração de empresas; mestre em administração de empresas; mestre em educação, administração e comunicação (multidisciplinar); pós-graduação Lato Sensu em Docência do Ensino Superior. Trabalha, desde 1995, como consultor associado, prestando consultoria e assessoria nas áreas de gestão de pessoas: treinamentos, palestras, seminários, workshops, cursos in company etc. profvaldec@uol.com.br

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