Da garagem ao céu: o crescimento explosivo do Hotel Urbano

O site vendeu 1,6 milhão de diárias no ano passado, ou pouco mais de uma diária a cada vinte segundos

Redação Administradores,
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Em entrevista ao podcast Rio Bravo, transcrito aqui com exclusividade para o Administradores.com, João Ricardo Mendes, co-fundador do Hotel Urbano, conta como ele e o irmão tiveram a ideia de começar o negócio e fala sobre os planos de internacionalizar a companhia. Ele também discute as vantagens competitivas do Hotel Urbano e prevê um IPO para 2016. O faturamento empresa saltou de R$ 90 milhões em 2011 para R$ 280 milhões no ano passado e deve chegar a R$ 500 milhões em 2013. O site vendeu 1,6 milhão de diárias no ano passado, ou pouco mais de uma diária a cada vinte segundos. 

-  Como é que você foi o início do Hotel Urbano? Você foi pra Europa ensinar jiu jitsu e voltou empreendedor?

Na verdade, eu passei um tempo fora. A minha faculdade tinha um convênio com uma faculdade de lá e a gente estava no início da expansão internacional da Amazon.com e o e-commerce no Brasil era bem embrionário. Na época tinha o B2W, que era uma empresa que foi a junção da Americanas, Submarino e Shoptime e tinha outros players que são grandes offliners entrando no mercado online. A gente começou a estudar muito o mercado de internet, viu que era um nicho muito legal, a penetração da internet no Brasil ainda era muito baixa e a gente resolveu entrar de cabeça nesse nicho, nesse mercado.

- Antes do Hotel Urbano, você já foi empreendedor com outra empresa?

Quando eu voltei da Inglaterra em 2006, a gente montou um e-commerce eu e meu irmão. Foi literalmente do nada. Literalmente mesmo. O Bruno já viu fotos na garagem lá na casa da minha mãe. No início a gente viu que nos Estados Unidos se olhasse o mercado, qual era a tendência lá? Mercado de nicho. A gente podia ter feito lá em 2005, 2006 um site focado em algum nicho. Você vê, a Netshoes já existia. A Sacks já existia, estava nascendo. Só que o mercado era muito menor do que é hoje. Se a gente escolhesse determinados nichos, a gente ia estar focando em um nicho do tamanho de uma azeitona. O cara vender sapato em um mercado americano em 2006 era uma coisa. No Brasil, é outra completamente diferente. É um mercado infinitamente menor. A gente montou uma loja de departamento que vendia de tudo. Era uma mini Americanas.com.

- Como chamava?

Apetrexo.com. É um modelo muito difícil. Eu até brinco que a melhor faculdade que eu pude ter. Eu tranquei faculdade de Direito e eu não podia ter faculdade melhor. Você está falando de um país, na época taxa de juros 2 dígitos, bem acima de 2 dígitos, 13,5%, 14%, não lembro... um modelo que você parcela em 12 vezes a uma margem bruta de 20%, 25%, guerra fiscal entre estados e municípios... e você ter que otimizar isso tudo, escalar e fazer a conta fechar é bem complicado. E naquela época não tinha esse movimento que aconteceu em 2009, 2010, no Brasil, dos venture capital entrarem firme aqui. Naquela época era banco mesmo. Real parcelado. Era começando com o crédito universitário dos estudantes. E 2009 a gente saiu da operação, os outros dois sócios assumiram. A gente começou a analisar muito, estudar muito o mercado de travel. Era um mercado curioso porque você tinha um player que já estava há 14 anos, se eu não me engano, quase isso operando na América Latina, que era o Decolar.com. Esse player ficou 14 anos focando em aéreo. Quase 100% do faturamento dos caras era aéreo. Que é um mercado um pouco complicado. Um mercado muito concentrado em poucas companhias. É diferente do mercado hoteleiro, que é mais pulverizado. Se você for analisar Estados Unidos, Europa, esses players grandes de fora, quem venceu? Priceline. O que a Priceline tem? Booking.com. O que o Booking.com é? É um site global com foco em um mercado europeu, que é um mercado onde as pessoas tiram 2, 3 férias ao ano. É um mercado no qual as pessoas estão acostumadas a viajar. Existem suas low costs, essas companhias mais baratas que te possibilitam viajar. Eu mesmo quando morava lá não tinha muita condição de viajar e chegava na sexta via a passagem mais barata, às vezes era 19 euros para Barcelona, para algum lugar desses, e acabava viajando. A Priceline via a aquisição do Booking.com, ela se tornou o maior player do mundo. É uma empresa que hoje tem 46 ou 47 bilhões de dólares de marketing cap. E quem perdeu lá fora? Orbitz.com, que era um gigante há 10 atrás e hoje é uma empresa que vale menos de 40 vezes o que a Priceline vale. O que elas fizeram diferente da outra? A Priceline focou em hotel através da aquisição da Booking e o Orbitz.com continuou dando murro em ponta de faca em aéreo, onde as margens foram desaparecendo, as companhias foram parando de pagar o fee para o OTA , os consumidores foram acordando e vendo que se eles forem até o final de uma compra, o site da companhia aérea quase sempre vai ter um preço melhor que o da agência de viagem online e a gente viu um nicho absurdo. É claro que tinha aquela dúvida do tipo “cara, o Decolar.com teve o Merril Lynch por trás, a Tiger Global por trás”. Os caras já tiveram 150, 250, 300 milhões de dólares de investimento. Não sei como a gente vai entrar. Mal comparando, é como o Eike quando fez a MMX deve ter pensado na Vale. Quando fez a OGX deve ter pensado na Petrobras. Mas a gente acreditou, a gente entrou em um ano que foi muito bom para o e-commerce, que foi um ano que estava aquela euforia com o Brasil. A gente entrou com uma agência de viagens online com foco em hotel e com foco em pacotes. Dessa forma, a gente consegue ter uma margem quase 4 vezes superior a uma operadora, a uma OTA que foque em aéreo.

- OTA é Online Travel Agency.

Isso. Uma agência de viagem online que foca em aéreo. E a gente consegue, enfim, ter mais fôlego para investir em marketing e crescimento. Esse foi o primeiro passo nosso: escolher um modelo, ver o tamanho do mercado, que era, de fato, um mercado gigante no Brasil e aí veio nossa estratégia, que foi totalmente diferente, não sei se você quer abordar isso mais para frente.

Agora, hoje você tem dois concorrentes principais. O próprio Decolar.com, que está em aéreo e está em hotéis, e a CVC, que é uma agência com lojas físicas e a maior do Brasil. Qual é o seu posicionamento em relação a esses dois concorrentes? O que eles fazem certo? O que eles fazem errado?

O Decolar.com é uma empresa que construiu uma marca vendendo aéreo. Mudar o posicionamento de uma marca talvez seja mais difícil do que construir uma marca nova. Eles estão há dois anos, dois anos e meio investindo valores altíssimos em todos os tipos de mídia para tentar mudar um pouquinho esse posicionamento.

- Para dizer que não são só aéreo.

Para dizer que não são só aéreo, para aumentar o share de hotel, que não é um movimento fácil. É uma empresa diferente do Hotel Urbano. É uma empresa que hoje tem controle de fundos de investimentos. Os fundadores não têm mais o controle da empresa. Eles têm uma participação bem minoritária da empresa. Esse movimento é nítido. Eles estão "vamos fazer comercial da novela das oito, vamos investir 20, 30 milhões de reais em mídia, vamos mudar o nosso posicionamento". E vamos ver no que vai dar. Acho que é uma empresa que tem tudo para abrir capital. Acho que uma saída deles é a abertura de capital. E a CVC é uma empresa um pouco diferente do Decolar, aliás, bem diferente. É uma empresa offline. A gente admira muito a CVC. A CVC tem um significado meio que  a gente chama aqui muito legal. É uma empresa de 40 anos que criou destinos turísticos no Brasil. A gente admira muito a CVC nesse sentido. Porto Seguro não existia antes da CVC. Ninguém sabia o que era Gramado antes da CVC. O Guilherme Paullus, o time da CVC, eles fomentaram o turismo no Brasil. Eles mostraram que, de fato, dava para viajar. E o Hotel Urbano tenta fazer isso na Internet. A gente tenta criar uma demanda por turismo inexistente. Acho que o nosso modelo é um modelo parecido com a CVC, mas 100% online. O modelo deles é um modelo de franquia. É a segunda maior franqueadora do Brasil, só fica atrás do Boticário. A CVC tem mais de 800 franquias e eles estão lá no offline, a gente focado no online. Claro que eles têm o braço deles no online, mas vamos ver. Eu vejo uma penetração muito grande no mercado online no Brasil. É um mercado até hoje em travel, em turismo, é um mercado embrionário. A gente tem 15%, talvez 16% de penetração em online no mercado de turismo. Se você for quanto é nos EUA, é quase 80% contra na Europa é quase 60%. 

- Você diz 15%, 16% dos bookings estão sendo feitos online e a grande maioria está sendo feita offline.

E se você for ver mercados não tão emergentes, os EUA 80%, mas vamos lá, não vamos nem usar EUA. Europa, 60%. China está em 40%. A gente tem um aumento dessa penetração online. Acho que conforme a penetração online aumenta, em qualquer mercado você vê as coisas ficando um pouquinho mais difícil para o segmento offline.

- Essa escola de pensamento de que tudo vai convergir para o online e que o offline vai perder relevância, acho que hoje ela é majoritária, mas e a tese de que no offline você consegue prestar uma consultoria melhor ou o atendimento pode ser mais personalizado? Tem o human touch ali.

Tem. Acho que nenhum mercado offline vai desaparecer. Acho que hoje o que se fala é muito em Omni Channel, que é o multicanal. O Hotel Urbano tem lojas-conceito que a gente tenta entender a necessidade dos clientes e entregar da forma online. Existem alguns cases de empresas. Teve o último da Travelocity, que é uma agência de viagem muito grande dos Estados Unidos, online. Apesar de eles serem online, eles têm operações offline. Eles têm aquele cara no aeroporto ajudando, eles têm aquele cara no hotel. Acho que isso vai ter um peso decisório daqui para frente. O pós-venda. Mas acho que é muito mais cômodo para qualquer um comprar uma viagem online do que offline. Se você for ver a idade média dos consumidores do Hotel Urbano com certeza é uma idade média menor que a dos consumidores de um mercado offline.

Quais são os seus benchmarks entre as agências de viagem online no mundo todo?  O que você admira neles?

O benchmark do Hotel Urbano, falando globalmente, ainda é irrelevante. O benchmark do Brasil em travel na Internet é irrelevante. A gente está falando de um mercado muito inferior. Só o Booking.com faz mais bookings online do que a América Latina inteira faz.

- João, mas o que eu estava pensado em termos de benchmark, quem você segue lá fora? Quem você admira?

Ah, desculpa, entendi market-share. Benchmark. O nosso foco é a Booking.com por vários motivos. Diversos motivos, desde experiência de usuário, user experience, em navegabilidade... expansão global. A nossa meta, a nossa estratégia de expansão global é muito parecida com a do Booking.com: manter um centro de inteligência em um lugar só. O Booking.com está até hoje na Holanda, em Amsterdã, o marketing dos caras é lá, o desenvolvimento é lá e eles têm escritórios locais que são mais comercial, sales etc. E principalmente em relação à marketing. O Booking tem um marketing muito acertivo. O Booking.com é o maior investidor de links patrocinados do Google no mundo.E o Hotel Urbano busca isso. A gente teve nos primeiros meses do Hotel Urbano a visita do Kees, o fundador do Booking.com. Na época era o CEO, hoje já não é mais o CEO. Assumiu o Darren, eu acho, que é ex-Microsoft. E a gente conversando com o Kees. Já era uma empresa que hoje vale 46 bi, a Priceline. 95% disso é Booking.com. Na época valia, não lembro, 20, 25, que seja, e o Kees falou que nunca tinha investido 1 dólar no offline e que só ia investir no offline no dia que desse para você tocar e comprar pela televisão. Hoje o Booking, você vê, está entrando nos Estados Unidos bem forte, está investindo no offline, mas o Kees saiu. Na gestão dele ele montou uma empresa de dezenas de bilhões de dólares focando no marketing online e a gente foca muito nisso. No Brasil fala-se muito em customer service. Você vê a B2W sendo massacrada em atendimento ao cliente. A própria Decolar... Customer service para a gente, atendimento ao cliente, é o básico do básico do básico. O nosso foco... costumer service é obrigação nossa. O nosso foco, que a gente faz diferente, que a gente tenta seguir o Booking nisso, é customer centricity. É centricidade de cliente. É você entender o seu cliente. Vou dar um exemplo meu. Quando eu trabalhava com e-commerce a gente tinha um benefício fiscal de ICMS em Palmas. Eu viajava para Palmas quase toda semana. A passagem para Palmas é cara para caramba, quase um Rio-Miami. Vamos arredondar, 1000 reais. Eu gastava no Decolar 1000 reais por semana. Fazendo a conta de papel, eu gastava 50.000 reais por ano. Ou seja, eu era um excelente cliente para eles. E eles não sabem nada de mim. Eu sou nameless, faceless... Não sabem o que eu gosto...

- Mas eles não sabem por quê? Eles não têm a tecnologia para fazer o Data Mining?

Eles não focam nisso, no data mining. E você montar uma operação, um banco de dados, sem focar em data mining você tem que praticamente construir outro para ter essa inteligência. No Hotel Urbano, a gente tenta... a gente é hoje a maior página do mundo do Facebook em turismo e a quarta maior do Brasil no total, só perde para a Coca-Cola, Guaraná e Skol. A gente tenta entender o que cada fã nosso quer ou pode vir a querer. O que ele está curtindo, o que ele está compartilhando. Na nossa base, a gente tenta entender o que a nossa base está fazendo na Internet, o que eles estão visitando, o que eles estão digitando. Eles estão dando busca, em quê? E a gente acaba antecipando uma demanda. A gente tem um lifetime value, que é o valor do cliente, muito inferior, depois eu desenho para você...

- Se você desenhar o ouvinte não vai ver.

É... mas a gente tem um lifetime value muito superior ao nosso benchmark. A gente tem uma repeat purchase taxa de recompra, muito alta. Taxa de recompra é sinônimo de lealdade? Não. O que é sinônimo de lealdade? A gente tem uma pesquisa, que eu esqueci quais são as siglas, que é uma pergunta do que é o sinônimo de lealdade de um cliente. Claro que compras repetidas é um ótimo indicador. Isso daí é o passo para a lucratividade, o passo para você ter uma operação saudável. Mas qual é o principal indicador para mostrar lealdade? É "Você indicaria o Hotel Urbano para um amigo?". Essa é a principal pergunta. Não tem aquelas pesquisas de 30 perguntas. A pergunta é "Você indicaria o Hotel Urbano para algum amigo seu?" e a gente faz bastante dessa pesquisa, que é uma pergunta, e o índice é muito acima do mercado.

Para ouvir a íntegra da entrevista, acesse o podcast.

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