30/10/2008 14:53
Passos, tudo bem?
Li o livro "Ic para pequenas e medias empresas" e os dados do sebrae e do GEM destacando que o mais preocupante é
"A fragilidade desses negócios a princípio é maior na medida em que eles não possuem estratégias de diferenciação de produtos, competindo por outras variáveis como preço e custo."
Não se tem leveza (lean production), não se tem rapidez (não tem informatização adequada), não se tem exatidão (não transformam motivos, fatos e dados em ações coerentes), não sabem criar visibilidade (não sabem divulgar a mensagem correta aos públicos-alvo) não se tem multiplicidade (não tem visão sistêmica onde uma causa afeta as outras causas) e não tem consistência, agir com disciplina, por isso sentem dificuldade em trabalhar com novas práticas e semeando a cultura da indecisão. Não fazem o básico de diagnosticar, não sabem ouvir a equipe de vendas e não conseguem estruturar as outras variáveis de mercado. Não fazem o ciclo PDCA (planejar, executar, coletar e análise) muito menos o ciclo de Herring, ficam a deriva nas questões quantitativas (dados)
e qualitativas (fatos) para tomar decisões e definir planos de ação.
Não sabem definir a missão da empresa como diria Drucker, pois como definir para onde ir se não possui sistemas de IC ou BI ?
E o meio de campo fica prejudicado pois como Herring diz - a cabeça do analista é diferente da cabeça de quem coleta inteligência humana. A razão de um consultor para cinco analistas geram projetos de TI dispendiosos. E a percepção de um pode travar os projetos, pois enquanto um está interessado em inteligência competitiva (para onde a concorrência, o mercado os posicionamentos estão indo...) outro está preocupado nas necessidades de TI de contra-inteligência (impedir a ação de hackers e spywares, etc). Enxergam dados de modo diferente. É a briga entre o arquiteto de informação que designa a informação para o próximo mês e a engenharia de informação, que diz que vai levar uns 3 meses para implantar, mesmo que não tenha entendido o objetivo da informação para a sobrevivência da empresa.
Nesta dinâmica interpessoal, as estratégias, estruturas, pessoas, cultura organizacional e números (indicadores) para um plano de marketing quando colocados em ação são surpreendidos pelo volume de informações necessários para atualizar o plano de marketing. O plano de marketing não é um mapa como os antigos planos estratégicos (longo prazo) mas sim um GPS, sendo atualizados a todo momento
No livro " IC - como fazer IC acontecer na sua empresa" mostra um pouco da mudança da velha para a nova economia, onde se diz das "pequenas empresas, grandes redes" de um conjunto de empresas com menos de 15 pessoas que se juntariam em combinações temporárias para executar uma variedade de projetos focadas muitas vezes em definir soluções de coleta de dados e ferramentas analíticas.
Interessante a abordagem da questão cultural do japão no caso das ferramentas analíticas (para a alta direção com inteligência competitiva) para onde eles a empresa não é uma finalidade em si mesma, mas sim um meio para melhorar as condições de existência, acima de tudo, de seus trabalhadores. Por exemplo : se não investir na inteligência de base dos trabalhadores em aprender a trabalhar com as ferramentas básicas de qualidade internamente e
externamente na rede de empresas da toyota, como obter conformidade ? se não tiver os dados internos e fatos externos bem estruturados e informatizados como tomar decisão ?
Por fim, mostra as competências e habilidades em IC exigidas de um profissional e os produtos da IC, softwares e relatórios.
O analista de TI e o analista de IC possuem o grande desafio de entender usuário da base, que muitaz vezes tem cinco anos de escolaridade, e o usuário do topo, que tem resistência aos jargões tecnológicos, mas entende muito do próprio negócio mas não é avesso a inovações que trazem mais qualidade, produtividade e lucratividade como é a inteligência competitiva gerencial.
Boa semana !
