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Os gestores de negócios têm muito mais poder do que imaginam. Eles podem pacientemente criar um clima de criatividade ou podem esmagá-lo em uma série de comentários e gestos sutis. Suas ações enviam sinais poderosos. Suas respostas às sugestões e idéias são decifradas pelos funcionários como um incentivo ou rejeição.
Se você quer esmagar a criatividade em sua organização e eliminar todos os desnecessários &#8220;incômodos de inovação&#8221;, veja abaixo os dez passos. Por outro lado, se você quiser que a inovação floresça em sua organização, então você deve evitar ou eliminar esses processos completamente contraproducentes:
1. Criticar: Quando você ouvir uma idéia nova de um colaborador, passe a criticá-lo. Mostre ao colaborador como você é inteligente, apontando algumas das deficiências e falhas e isto desestimulará a criação de novas idéias. Decca Records rejeitou os Beatles, a IBM rejeitou a idéia de fotocópia que lançou a Xerox, DEC recusou a planilha e várias grandes editoras recusaram o primeiro romance de Harry Potter. A mesma coisa está acontecendo na maioria das organizações hoje. As novas idéias tendem a ser, em parte formada por colaboradores que são considerados &#8220;subordinados&#8221; e por isso é fácil rejeitá-los. Como os gestores acreditam que os subordinados possuem uma visão estreita, estes passam a descartá-las. Além disso, cada vez que alguém chega até você com uma idéia que você critica, o colaborador sente-se desencorajado e até mesmo não mais enviando sugestões. Esta é uma maneira para acabar com o espírito criativo de seus funcionários.
2. Técnicas de Brainstorming ou Geração de Idéias: Alguns gestores consideram está técnica como antiquada e ultrapassada. Acreditam que esta técnica é perca de tempo e irão jogar uma centena de novas idéias que depois vão ser rejeitadas. Se sua organização não realiza sessões de brainstorm freqüentemente para encontrar soluções criativas, então você está perdendo as oportunidades oriundas das novas idéias. Além disso, os gestores estão enviando mensagens aos colaboradores que não acreditam no potencial deles.
3. Problemas &#8220;Tesouro&#8221;: Os gestores e a equipe sênior assumem a responsabilidade de resolver todos os problemas principais da empresa. Pensam os mesmos que as questões estratégicas são muito complicadas e de alto nível para os colaboradores comuns. Sendo assim, se as pessoas que estão na base não têm uma visão compartilhada ou mesmo não conhecem os desafios estratégicos da organização irão enfrentar um ambiente de inseguranças e incertezas desestimulando a geração de idéias. Não envolver os colaboradores em questões sérias e não desafiá-los a encontrar soluções é uma das melhores formas de esmagar a criatividade.
4. O foco não sobre a eficiência da inovação: foco somente em fazer o mesmo modelo de trabalho atual. Se nos concentrarmos em fazer funcionar o sistema atual melhor então não vamos perder tempo em olhar para os diferentes sistemas. O atual modelo de negócios é aquele que você ajudou a desenvolver e é obviamente um dos melhores para o negócio. Afinal, se os fabricantes de carruagens puxadas por cavalos tinham melhorado a qualidade, eles poderiam ter parado de desenvolver automóveis para seus mercados. O mesmo princípio é aplicado com os fabricantes de réguas de cálculo, LPs, máquinas de escrever e as luzes do gás.
5. Excesso de trabalho: Estabelecer uma cultura de longas horas de trabalho duro. Incentivar a crença de que o trabalho duro por si só, resolvem os problemas. Nós não precisamos encontrar uma maneira diferente de resolver um problema – e devemos apenas trabalhar mais com a maneira antiga de fazer as coisas. Certifique-se que a jornada de trabalho não proporcione tempo para aprender ou desenvolver novas iniciativas.
6. Aderir ao plano: Planos com grandes detalhes e não se desviar do plano, independentemente das circunstâncias. &#8220;Não podemos tentar essa idéia, porque não está no plano e não temos orçamento para isso.&#8221; Mantenha a visão que estava nos planos e ignorar modismos, como mudanças de mercado e modas do cliente &#8211; que vai passar.
7. Punir erros: Se alguém tenta uma idéia empreendedora que não está de acordo com que pensa os gestores, então a culpa e castigo devem seguir. Recompensar o sucesso e punir falha. Dessa forma, vamos reforçar a maneira de fazer as coisas existentes e desencorajar experiências perigosas.
8. Não olhe para fora: Compreendemos o nosso negócio melhor do que os que estão fora. Outras organizações são fundamentalmente diferentes e só porque algo funciona não significa que vai funcionar aqui. Consultores geralmente são mais caros para dizer-lhe coisas que você poderia ter feito de qualquer maneira. Precisamos encontrar as soluções dentro da empresa, trabalhando duro.
9. Promover a pessoas que pensam como os gestores: Promoção a esses colaboradores é um bom sinal. Ela ajuda a manter as pessoas e elas podem ver uma recompensa de lealdade e trabalho árduo. Além disso, se os gestores promovem as pessoas como ele, então ele pode alcançar a coerência e a sucessão.
10. Não desperdice dinheiro em formação: O talento não pode ser ensinado. Isso é uma coisa rara que somente um punhado de indivíduos talentosos a possuem. Então, por que gastar dinheiro tentando transformar patos em cisnes? Contratar pessoas boas e deixá-los aprender nosso sistema é o melhor caminho. Trabalhe duro e eles podem imitar o sucesso dos gestores e vê como ele conduz a empresa rumo ao futuro.

10 maneiras para esmagar a criatividade nas empresas

Se você quer esmagar a criatividade em sua organização e eliminar todos os desnecessários incômodos de inovação, veja abaixo os dez passos. Por outro lado, se você quiser que a inovação floresça em sua organização, então você deve evitar ou eliminar esses processos completamente contraproducentes.

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Muitas organizações empresariais estão se voltando para abrir os programas de inovação, que é o modelo em que as empresas podem acessar idéias de fora dos limites de sua organização (olhando para os clientes, parceiros e até concorrentes para idéias e ajudar na gestão dessas idéias) e, em seguida, usar essas idéias para construir o seu roteiro inovação - quer se trate de melhorar os seus serviços, processos ou modelo de negócio.
No entanto, muitas organizações ainda estão em fase experimental e precisar de ajuda para atingir a maturidade de inovação. Para aquelas pessoas que querem começar, mas não tem certeza por onde começar quero aqui enfatizar estas quatro dicas:
1) Comece pequeno Muitos departamentos e organizações são intimidados com a perspectiva de abertura através do brainstorming (tempestade cerebral) com a preocupação que a maioria das idéias não possui valor e também com propriedade intelectual. Para ajudar a provar o conceito, comece com uma pequena campanha com foco fixo e convide um grupo de pessoas que são apaixonadas sobre como melhorar sua oferta - talvez até mesmo apenas um pequeno grupo de funcionários. 2) Construir o modelo dentro de espaços experimentais para falhar Nem todo novo projeto pode dar certo. 70% dos startups nunca saem do papel em seus primeiros 18 meses, 68% dos projetos de TI não são entregues. Mas a 30 % que fazem sucesso podem se tornar reais. Programas de inovação precisam ser capazes de ter uma maturidade para descobrir que as idéias vão mudar o seu negócio e quais serão os insucessos.
3) Gerar algumas vitórias iniciais Nem toda idéia nova é complexa ou perturbadora. Algumas mudanças são fáceis de avaliar e fácil de implementar, com grandes impactos. Ao considerar que idéias são eficazes para implementar, sinalize através de demonstração de resultados pela organização, pois é, uma ótima maneira de ganhar alguma legitimidade e fé em um programa de inovação aberta.
4) Expandir Uma vez que uma equipe de inovação tem mostrado resultados até mesmo algum valor mensurável, fica muito mais fácil de aplicar esses mesmos processos e metas a outros projetos. Convide outras pessoas a utilizar o mesmo processo de inovação e começe a convidar mais pessoas para ser uma parte do processo.

4 maneiras para a construção de um programa de inovação eficaz

Devido ao escasso tempo do homem da sociedade pós-industrial e o crescimento das sociedades globalizadas, estamos hoje entrando na era do consumismo, sobretudo, aquelas sociedades em desenvolvimento socioeconômico e o surgimento de uma nova cultura global.
A Sociedade de consumo tem um forte apelo que é satisfazer necessidades e gerar novas até então desnecessárias. Essa sociedade apresenta desvantagens e vantagens, dentre esta última está o aspecto econômico que gera novos postos de trabalho e formas de como utilizar esses recursos gerados.
O tempo total de que as pessoas dispõem se divide em tempo biológico, tempo de trabalho e tempo livre. O tempo livre se subdivide em tempo morto, tempo comprometido e tempo de lazer, sendo que o tempo de lazer ainda oferece o tempo de turismo, tempo de recreação e a opção para usufruto de outras atividades.
A diferença entre Lazer e Entretenimento está no tempo em que se destina esta prática, já que o Lazer engloba o Tempo de Turismo e o Tempo de Recreação, sendo que neste último encontra-se a opção do Entretenimento, a realização de uma atividade específica.
O usufruto do tempo não depende unicamente do desejo pessoal, mas principalmente do poder aquisitivo. Muitas pessoas ocupam parte do seu tempo livre para outras atividades que lhe proporcionem um ganho extra. A busca pela transformação do tempo livre em ócio criativo, coincidindo trabalho, estudo e jogo é uma mudança de paradigma, caracterizada pela junção de novas fontes energéticas, novas divisões de trabalho e novas divisões do poder. Porém, se somente um desses fatores se alterarem, ocorrerá uma inovação, enquanto que se todos mudarem simultaneamente acontecerá um salto de época.
Pelo fato do turismo ser uma área do setor de prestação de serviços, deve adaptar-se às tendências do mercado atual, uma vez que o tempo destinado às viagens se delimita a um curto período, fazendo com que os destinos turísticos sejam replanejados. Dessa forma, as opções de lazer que apresentam maior demanda são as que oferecem o máximo de diversão e realização em menor tempo.
Foi a partir desta constatação que surgiram os parques temáticos, uma opção de entretenimento que tem como público alvo à comunidade local, e os turistas como uma conseqüência desta oferta propiciadora de emoção. Os parques de diversões surgiram efetivamente no fim do século XIX, nos Estados Unidos, com a finalidade de movimentar as estações de trem que ficavam ociosas nos fins de semana. Nas estações finais foram construídos parques com diferentes formas de entreter a população daquela época, dando início assim a indústria do entretenimento. Porém, temos registros de um parque de diversões na Dinamarca, em 1583.
O primeiro parque temático que se tem notícia é o Knott´s Berry Farm, localizado na região de Los Angeles. Inicialmente, no final da década de 20 a família Knott´s possuía um estabelecimento onde eram vendidas geléias. Como a qualidade dos produtos trazia mais e mais clientela, a fila de espera começou a aumentar demais, preocupando os proprietários, que trataram de construir uma atração para entreter aqueles que esperavam - uma pequena cidade fantasma do velho oeste. Estava criado, já na década de 40, o embrião do parque temático Knott´s Berry Farm, que em 1999 recebeu 3,6 milhões de visitantes.
Mas podemos dizer que o mestre da diversão propiciada pelo artificial, criada e construída pelo homem, foi o Grupo Disney, que surgiu em meados de 1920, mas só em 17 de julho de 1957 foi inaugurado o primeiro parque temático específico do mundo, a Disneyland, em Los Angeles, na Califórnia. Na década de 1960, o Grupo Disney projetou um parque muito maior, que viria a ser implantado em 1971, no estado da Flórida. No Brasil o primeiro parque temático específico foi o parque Beto Carrero World (1992).
O parque temático tem que ser um empreendimento que utiliza temas diferenciados e tem como objeto mercadológico o estímulo da atividade turística, além de um conceito de fantasia, de um novo mundo interativo. Quanto aos parques temáticos específicos, possuem áreas extensas e delimitadas, com inúmeros atributos naturais e objetos de preservação ambiental, submetidos às condições de inalienabilidade e indisponibilidade. A realidade deve parecer um sonho e o sonho realidade. É a maravilha do homem interagindo com a natureza.
Para implementar um parque temático é necessário primeiramente um estudo de vocação da área e uma análise da viabilidade do projeto, empresas foram criadas com este objetivo de criar sonho para seus usuários, afirma Leonardo Fontenele empreendedor visionário do Grupo IMAGIC “Acreditamos que o destino de um empreendimento começa a ser traçado no momento de sua concepção, pois sua performance final estará intrinsecamente ligada à sua capacidade de comunicar-se com seu público-alvo”. Certamente, se o investimento estiver desvinculado com a vocação da região, ele não obterá o sucesso almejado, por isso a localização é importantíssima. Em seguida, vem a definição do tema e a compra dos equipamentos, importados na sua maioria. Outro fator importante é a capitalização do público. Um bom atendimento garante a satisfação do cliente e desperta à vontade de retorno ao parque. O padrão de qualidade e a renovação das atrações garantem também um funcionamento contínuo, independente dos efeitos naturais. Somente um produto diferenciado é capaz de atrair visitantes longínquos. Os parques, como qualquer empreendimento, exigem infraestrutura local, caso não exista, contribuem para o desenvolvimento desta e também exigem serviços adequados. O quadro de funcionários pode englobar todas as faixas etárias, do estagiário ao aposentado, porém a motivação do mesmo é imprescindível para a qualidade do parque.
Quanto aos investidores brasileiros, na maioria são bancos, construtoras e fundos de pensão nacionais, que são atraídos pela recuperação média de 20% ao ano do capital investido. A parceria com empresas estrangeiras é feita no setor de prestação de serviços.
Deve-se levar em consideração os prós e contras da instalação de um parque temático. Dentre os fatores positivos podemos citar o desenvolvimento local, a geração de empregos, a arrecadação de impostos, a maior opção de lazer e diversão, a fixação da população local, uma vez que a localidade oferecerá oportunidade a essa população, a melhora da infraestrutura, a intangibilidade do setor e o trabalho com base mercadológica grande a preço baixo. Estes fatores atendem tanto a população local como os turistas, lida com o lado alegre e lúdico da vida, tende a ter uma curva de crescimento constante pela renovação da população e pela revisitação e finalmente, a falta de concorrência, já que se trata de um setor novo no país. Sem falar na necessidade do ser humano de interagir, de sentir todas as emoções que os parques proporcionam: a adrenalina, o contato humano, a socialização.
Como fatores negativos temos a necessidade de grande capital, a sazonalidade e as alterações climáticas, erros conceituais de projeto e avaliação dificultam a recuperação do empreendimento, necessitam muita mão-de-obra (bom para a localidade e ruim para o parque) e o alto custo dos equipamentos.
Quando o governo reduziu o IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) e aumentou as linhas de financiamento no BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) para o setor, ficou mais fácil investir nos parques. A redução do IPI foi gradativa, chegando até a sua isenção. Com isso muitos projetos foram anunciados, mas, em junho de 1997 o IPI voltou a ser cobrado para o setor, fazendo com que muitos desses projetos não saíssem do papel, bem como as linhas de crédito junto ao BNDES passaram a ser mais exigentes.
 Enfim, com a valorização cada vez maior do tempo de lazer e entretenimento na vida do brasileiro, com a flexibilização da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) possibilitando as férias fragmentadas durante o ano, a busca pelo entretenimento será cada vez maior, contribuindo para o bem estar da população, tanto do visitante como do receptor que terá nos centros de lazer mais uma opção de emprego e geração de divisas para a localidade onde estes complexos estão inseridos.

Entretenimento e Inovação

Vamos começar com a primeira pergunta. Qualidade envolve a remoção de variações indesejadas, a aplicação das normas e controles rigorosos, a aplicação das melhores práticas e da eliminação de desperdícios e erros. Criatividade e inovação envolvem explorar muitas idéias radicais e pouco ortodoxas, deliberadamente desviando das normas e controles existentes, experimentando com protótipos e dedicam-se através de recursos com projetos que possam falhar.
 Assim, à primeira vista qualidade e criatividade estão em desacordo. Um está se esforçando para a eliminação de variação e erro, enquanto o outro está clamando por ambos. Eles certamente são duas filosofias opostas exigindo muito da mentalidade e atitudes diferentes. Eles podem coexistir? A resposta é que eles podem e devem. Cada organização de sucesso tem de resolver o paradoxo de como conseguir, ao mesmo tempo grande qualidade e muita criatividade que levam a inovações bem sucedidas.
 Porque qualidade não é suficiente A tendência natural para os gerentes de negócio é se concentrar em melhorar a eficiência e aperfeiçoamento dos processos atuais, pois é claro que "nós podemos fazer coisas melhores." Melhorar a qualidade e eficiência é importante, mas não é suficiente. Se você estava fazendo carruagens puxadas por cavalos, então não importa o quanto você melhorou a qualidade, porque os automóveis estavam indo para colocá-lo fora do negócio. Se você estava fazendo bicos de gás e você estava focando em uma melhor produção, isso não ajuda, porque luzes elétricas estavam tornando suas lâmpadas obsoletas. Se você estava fazendo LPs então não importa quanto tempo você gasta em programas de melhoria de qualidade porque os CDs estavam indo na direção de acabar com você. E se você estivesse fazendo máquinas de escrever, então isso não ajuda o quanto você melhorou as operações mecânicas, pois os processadores de texto eletrônicos iriam destruir o seu negócio. A mensagem é que a inovação correta pode sempre bater eficiência. Você tem que melhorar o que você está fazendo, mas você também tem que encontrar maneiras totalmente novas e melhores de fazer isso.
 Fazendo o que fazemos agora só que melhor não é suficiente. Se você faz o que sempre fez, então você conseguirá o que sempre conseguiu. Você tem que fazer algo diferente para obter resultados diferentes. Você tem que fazer algo muito mais inteligente de obter resultados significativamente melhores.
As empresas de sucesso combinam a inovação brilhante com a melhoria constante e com foco na qualidade. Pense em um grupo de rock, onde um membro compõe uma música excelente e nova. Eles, então, têm a necessidade de perfeita coordenação, sincronismo, ritmo e produção para transformar a idéia criativa em uma batida. Não adianta inovar se você não pode entregar um produto ou serviço de qualidade ao seu cliente.
 Organizando para a inovação
As organizações bem sucedidas tem planos para a inovação e alocam recursos para isso. Eles têm painéis de inovação que sustentam opiniões de todos os seus produtos, serviços, processos, métodos e rotas para o mercado. Estas opiniões atendem aos seguintes objetivos:
 1. Eles identificam produtos fora de moda e obsoletos, processos arcaicos e desenvolvem novos modelos programando-os para a completa substituição dos mesmos. Estas organizações reconhecem que tudo no mundo dos negócios tem um ciclo de vida e o fim de um ciclo de vida tem que ser antecipado, para que as substituições podem ser planejadas. Mesmo os sistemas que estão sendo executados com sucesso e rentável hoje devem ser examinados para ver se é hora de substituí-los por algo melhor. É muito melhor para seus próprios produtos obsoletos com versões superiores do que permitir que a competição lhe tome esse mercado.
 2. Eles definem metas e prazos em cada área e departamento para a geração de novas iniciativas a fim de substituir os itens selecionados como ultrapassados. Temos desenvolvidos muitos trabalhos em empresas através da HEMPEL CONSULTORIA para desenvolver ou reformular Processos e Novos Modelos de Gestão nas empresas. Por isso é melhor gerar uma grande lista de idéias e depois talhar para baixo e decidir protótipos que segundo a sensibilidade dos inovadores trarão sucesso. Cada Projeto de Inovação deve ter um plano de projeto com um prazo para nossos clientes e uma data prevista para início.
 3. Eles medem o progresso em relação aos objetivos para os projetos individuais e para a organização como um todo. Eles monitoram indicadores-chave, incluindo o número de novos produtos ou processos que têm sido implementados no ano passado, a proporção das receitas que são provenientes de novos produtos ou serviços, quantos novos lançamentos estão programados para o período seguinte e assim por diante. Eles também tentam avaliar os parâmetros mais subjetivos, como o que é visto como o líder inovador na indústria e como podemos comparar aos nossos concorrentes em inovação no mercado.
 4. Eles sistematicamente procuram fontes de novas idéias a partir de tendências da tecnologia e da indústria, com os sucessos inesperados no mercado, a partir do feedback dos clientes e da entrada de funcionários em todos os níveis.
 Integração ou separação? Os protótipos de inovação para novos negócios, produtos ou serviços pode ser dado a departamentos existentes para gerir e desenvolver ou devem entrar em unidades especiais? É geralmente muito mais eficaz colocá-los em unidades especiais, que estão focados em inovação.
A IBM desenvolveu pequenos "skunkworks" equipes que competem para desenvolver o computador pessoal. Don Estridge e uma equipe de 12 engenheiros em Boca Raton, na Flórida, em apenas 18 meses, construiu um protótipo, obteve a aprovação e lançou o projeto que redefiniu o mercado e definir o novo padrão para computadores.
 O processo de inovação
Como você pode estabelecer um processo de inovação na sua empresa? Aqui está uma lista simples.
 1. Diagnosticar a situação atual: Primeiro você precisa descobrir o que está impedindo a inovação hoje. Poderia ser uma falta de visão ou de uma cultura complacente, ou talvez um difícil processo de aprovação de novas idéias?
 2. Definir metas: Estabeleça metas adequadas, objetivos e medidas de modo que você pode calibrar o progresso. O tipo de objetivos que você escolher irá depender das suas circunstâncias. Elas devem ser quantificáveis e têm prazos. Exemplos disso podem ser: 5 grandes novos produtos lançados no próximo ano, 20 protótipos testados com os clientes, duas novas rotas para o mercado ou uma nova logística métodos implementados para reduzir os estoques em 30%.
 3. Design e treinar: Design de um programa de inovação para envolver a equipe em todos os níveis. Ele vai abordar as questões levantadas na auditoria de inovação e criará as atividades para atingir os objetivos. Treinar líderes e campeões de inovação em toda a empresa com as ferramentas e as técnicas necessárias para tornar a inovação uma parte natural das atividades da organização.
 4. Programas de inovação: Implementar programas de inovação concebido para atingir os objetivos. Estes podem incluir normalmente: a construção de um site na intranet da empresa para apoiar todas as atividades de inovação, executando campanhas de idéias para as pessoas e equipes, identificando as fontes internas e externas das idéias, e estabelecer sistemas de avaliação da idéia e execução
 5. Avaliar e implementar: Com o fluxo de idéias em programas de inovação a partir do que eles precisam ser prontamente avaliados mediante critérios claros. Uma inovação funil está estabelecida. As idéias mais promissoras entrar no funil e obtém uma análise detalhada e de suporte. Alguns, em seguida, passam a ser um protótipo. Logo os produtos inovadores, métodos, processos e parcerias estão se movendo através de ensaios para a plena implementação.
 6. Medir, comunicar, adaptar: Progressos em relação às metas é medido. Sucessos é apregoado. Cada um é mantido na imagem sobre a evolução. O programa foi adaptado e aprimorado para tornar ainda mais eficaz e para mantê-lo fresco na mente das pessoas.
 Avaliando idéias: O processo de propagação
A maioria das organizações que geram idéias é mais fácil de serem avaliadas ou implementadas. Uma vez que você tem um monte de idéias promissoras precisa ter instrumentos de avaliação. De acordo com o Desenvolvimento de Produtos &amp; Management Association (PDMA) melhores práticas de estudo, 68% dos principais desenvolvedores de produtos dos EUA agora usam algum tipo de processo de propagação para o progresso e avaliação das inovações, desde a concepção da idéia até o lançamento de um produto novo. O princípio geral é mostrado acima na forma de um funil.
 Idéias de todas as fontes entram no fluxo do topo do funil. Eles passam por uma série de portas. O processo de propagação determina quais idéias continuam para a próxima rodada e quais não. Normalmente, cerca de dois terços dos projetos falham em cada porta, geralmente estes retornam ao banco de dados juntamente com os motivos da suspensão da idéia, caso eles possam ser ressuscitados ou recombinado com uma outra idéia mais tarde. O número de portas será determinado pela complexidade do produto e o custo do seu desenvolvimento. Uma empresa como a Glaxo Smith Kline em produtos farmacêuticos tem cerca de 35 portas no seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Novas drogas pode levar sete anos para trazer ao mercado - os custos, riscos e retornos são enormes. A Sony, por outro lado, realiza lançamentos de mais de 1000 novos produtos por ano.
O processo principal é Stage-Gate, que é uma marca comercial da Bob Cooper e Scott Edgett. Sua metodologia é bem desenvolvida e implantada. Idéias promissoras de novos produtos passam por uma série de estágios e portões. O fluxo é mostrado abaixo
 Aqui está como Cooper descreve as cinco etapas fundamentais do processo na seqüência da descoberta ou da fase de geração de idéias:
 Fase 1 - escopo: Uma avaliação rápida e barata dos méritos técnicos do projeto e suas perspectivas de mercado.
 Fase 2 - a construção do business case: Esta é a fase crítica de casa - o que faz ou quebra do projeto. O caso de negócio tem três componentes principais: definição do produto e projeto; justificativa do projeto e plano de projeto.
 Fase 3 - desenvolvimento: caso os planos de negócios sejam traduzidos em resultados concretos. A fabricação ou plano de operações é delineado, o lançamento de marketing e planos operacionais são desenvolvidos, e os planos de teste para a próxima fase estão definidos.
 Fase 4 - teste e validação: O objetivo desta etapa é fornecer validação final e total de todo o projeto: o produto em si, o processo de produção, a aceitação do cliente e a economia do projeto.
 Fase 5 - Lançamento: Comercialização do produto - o início da produção total e lançamento comercial.
 Cada etapa envolve a atividade da equipe. A equipe analisa o projeto usando parâmetros-chave e reúne informações a fim de tomar a decisão sobre se o projeto avança para a próxima fase ou não. A equipe analisa de forma operacional, marketing, aspectos técnicos e financeiros da proposta para avaliar o risco potencial e recompensa. A proposta tem que limpar os obstáculos no portão antes de prosseguir para a próxima fase. Cada etapa envolve compromisso financeiro mais importante e desenvolvimento do que a fase anterior, de forma em cada portão as barreiras são levantadas.
 Conclusão
A organização será bem sucedida quando focar na qualidade e inovação, que irá conciliar eficiência e criatividade. Criatividade não significa caos nem significa deixar as coisas ao acaso. Você pode colocar em prática processos de geração de idéias, avaliação da idéia e implementação da proposta. Todo o processo pode ser gerenciado em uma base formal e aceitar muitas entradas informais.
O que é necessário é uma abordagem de qualidade total para o processo de inovação.

QUALIDADE E CRIATIVIDADE: INIMIGOS OU ALIADOS?

A publicidade bancária atravessa uma transformação estrutural que ultrapassa a esfera do marketing e alcança o núcleo da governança corporativa, da regulação financeira e da proteção jurídica do consumidor. Durante décadas, instituições financeiras disputaram mercado por meio da comunicação massiva, da exposição de produtos e da construção de marcas associadas à solidez e à segurança. Esse modelo, entretanto, demonstra sinais crescentes de esgotamento.A ascensão das plataformas digitais, das fintechs, da inteligência artificial, da hiperpersonalização algorítmica e da economia da atenção deslocou o centro da competição bancária. O diferencial competitivo deixou de ser apenas a capacidade de comunicar produtos financeiros e passou a envolver a capacidade de gerar confiança institucional em ambientes marcados por sobrecarga informacional, assimetria cognitiva e crescente desconfiança social.Nesse contexto, compreender os riscos jurídicos da publicidade bancária e sua interação com a economia comportamental tornou-se uma necessidade estratégica para gestores, administradores, conselhos de administração, áreas de compliance, governança corporativa e liderança institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA publicidade bancária pode ser compreendida como toda comunicação institucional ou comercial realizada por instituições financeiras destinada a influenciar decisões econômicas dos consumidores, investidores ou usuários de serviços financeiros.Sob a perspectiva jurídica, sua disciplina decorre da interação entre múltiplos regimes normativos:- Constituição Federal;- Código de Defesa do Consumidor;- Lei Geral de Proteção de Dados;- Marco Civil da Internet;- Normativos do Banco Central;- Regulação da Comissão de Valores Mobiliários;- Autorregulação publicitária.A publicidade financeira possui singularidade regulatória porque incide diretamente sobre decisões patrimoniais capazes de afetar poupança, crédito, endividamento, investimentos e planejamento econômico de milhões de indivíduos.A teoria clássica da racionalidade econômica pressupunha consumidores capazes de avaliar riscos e benefícios de forma objetiva. Entretanto, os estudos de Daniel Kahneman demonstraram que decisões econômicas são frequentemente influenciadas por vieses cognitivos, atalhos mentais e percepções emocionais.Essa constatação altera profundamente a compreensão jurídica da publicidade bancária.O problema regulatório deixa de ser apenas a existência de informações falsas e passa a incluir mecanismos legítimos de persuasão que podem explorar limitações cognitivas previsíveis dos consumidores.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem interdisciplinar de natureza:- Dogmática jurídica;- Empírica aplicada;- Institucional comparada;- Crítica voltada à gestão organizacional.O recorte concentra-se na convergência entre:- Direito do consumidor;- Regulação financeira;- Economia comportamental;- Governança corporativa;- Psicologia da decisão;- Administração estratégica.A análise considera o contexto contemporâneo de digitalização financeira, crescimento das fintechs, expansão dos modelos algorítmicos de recomendação e fortalecimento das exigências regulatórias de transparência, accountability e proteção de dados.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA transformação da publicidade bancária afeta diretamente:- Bancos tradicionais;- Bancos digitais;- Fintechs;- Cooperativas de crédito;- Corretoras;- Gestoras de investimentos;- Seguradoras;- Plataformas financeiras.Aplica-se especialmente quando:- Há oferta de crédito ao consumidor;- Existem campanhas de investimentos;- São utilizados sistemas de segmentação algorítmica;- O marketing utiliza dados comportamentais;- Há comunicação automatizada por inteligência artificial;- O produto financeiro envolve risco patrimonial relevante.Consequências organizacionais:- Aumento da exposição regulatória;- Ampliação do risco reputacional;- Judicialização de campanhas;- Crescimento dos custos de compliance;- Necessidade de governança de algoritmos;- Maior fiscalização por órgãos reguladores.Tese: A Publicidade Bancária Tradicional Está em DeclínioO modelo tradicional de publicidade financeira foi construído sobre três pilares:- Alcance;- Repetição;- Autoridade institucional.Durante décadas, a força da marca bancária bastava para reduzir a percepção de risco dos consumidores.Entretanto, a digitalização provocou uma ruptura estrutural.O consumidor contemporâneo compara produtos em tempo real, consulta avaliações, acompanha influenciadores financeiros, utiliza plataformas de comparação de crédito e recebe recomendações personalizadas por algoritmos.Nesse ambiente, o poder da propaganda institucional perde eficácia relativa.A confiança passa a ser construída pela experiência concreta do usuário.A reputação deixa de ser produzida exclusivamente pela comunicação corporativa e passa a emergir da interação contínua entre clientes, plataformas digitais e ecossistemas informacionais.Antítese: A Hiperpersonalização Pode Produzir Novos Riscos JurídicosA substituição da publicidade tradicional pela personalização algorítmica não elimina problemas regulatórios.Em diversos aspectos, ela pode ampliá-los.A utilização de dados comportamentais permite identificar vulnerabilidades cognitivas específicas dos consumidores.Modelos preditivos conseguem estimar:- Impulsividade;- Propensão ao endividamento;- Tolerância ao risco;- Perfil emocional;- Probabilidade de contratação.Sob o ponto de vista econômico, isso aumenta eficiência.Sob o ponto de vista jurídico, surgem novos questionamentos.Até que ponto a personalização permanece legítima?Quando a influência comportamental se converte em manipulação?Quando a persuasão se transforma em exploração da vulnerabilidade?A crítica de Shoshana Zuboff sobre o capitalismo de vigilância torna-se particularmente relevante porque a captura massiva de dados permite que organizações influenciem decisões de maneira cada vez mais invisível.Nesse cenário, a confiança pode ser substituída por mecanismos sofisticados de indução comportamental.O Ponto de Inflexão InstitucionalComo observa Northon Salomão de Oliveira:«“A confiança institucional não desaparece quando a publicidade perde força; ela apenas muda de endereço, migrando da promessa comunicada para a experiência efetivamente entregue.”»Essa mudança redefine o papel da governança corporativa.A disputa pelo cliente deixa de ocorrer apenas na publicidade e passa a ocorrer na arquitetura das decisões organizacionais.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEntre os principais riscos identificados estão:- Publicidade enganosa;- Publicidade abusiva;- Discriminação algorítmica;- Violação da LGPD;- Falhas de transparência;- Omissão de riscos financeiros;- Uso inadequado de perfis comportamentais.Limites regulatórios relevantes incluem:- Dever de informação adequada;- Transparência contratual;- Boa-fé objetiva;- Proteção da vulnerabilidade do consumidor;- Prestação de contas algorítmica.A não observância desses limites pode gerar:- Responsabilidade civil;- Sanções administrativas;- Danos reputacionais;- Investigações regulatórias.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que a publicidade integra a relação contratual de consumo, vinculando o fornecedor às promessas realizadas ao mercado.Na prática empresarial, isso significa que campanhas publicitárias não são meros instrumentos de marketing.Elas produzem efeitos jurídicos concretos.A jurisprudência do STJ também reforçou o dever de informação clara, adequada e ostensiva em relações de consumo, especialmente quando envolvem produtos complexos ou potencialmente arriscados.Para instituições financeiras, a consequência é direta.A comunicação comercial passa a integrar a matriz de risco corporativo.Sob a perspectiva do Supremo Tribunal Federal, decisões relacionadas à proteção de dados, autodeterminação informacional e privacidade fortaleceram a compreensão de que o tratamento de dados pessoais deve observar limites compatíveis com direitos fundamentais.Isso amplia a relevância estratégica da governança de dados em campanhas financeiras personalizadas.Análise Comparada InternacionalNa União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) estabeleceu padrões rigorosos para tratamento de dados utilizados em processos automatizados de decisão.Nos Estados Unidos, a discussão concentra-se mais em transparência algorítmica e proteção contra discriminação financeira.No Reino Unido, a Financial Conduct Authority vem ampliando exigências relacionadas ao chamado Consumer Duty, impondo às instituições o dever de demonstrar que produtos e comunicações geram resultados adequados aos consumidores.A tendência internacional aponta para uma mudança relevante.O foco regulatório deixa de analisar apenas o conteúdo da publicidade e passa a examinar seus efeitos comportamentais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Crédito Digital InstantâneoUma instituição utiliza algoritmos para identificar consumidores com maior probabilidade de aceitar empréstimos.A conversão aumenta significativamente.Entretanto, cresce também a exposição a alegações de exploração de vulnerabilidade econômica.Resultado estratégico:- Necessidade de auditoria comportamental;- Revisão de critérios de segmentação;- Fortalecimento do compliance algorítmico.Caso 2: Plataforma de InvestimentosCampanhas enfatizam ganhos potenciais e minimizam riscos percebidos.Mesmo sem informação tecnicamente falsa, a comunicação produz expectativas incompatíveis com o perfil dos investidores.Consequências:- Litígios;- Dano reputacional;- Fiscalização regulatória.Caso 3: Banco DigitalA instituição substitui publicidade massiva por transparência operacional, experiência do usuário e educação financeira.Resultado:- Redução do custo de aquisição;- Fortalecimento da reputação;- Maior fidelização.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear riscos comportamentaisIdentificar vieses explorados involuntariamente por campanhas e algoritmos.2. Integrar marketing e complianceCampanhas financeiras devem ser avaliadas por equipes multidisciplinares.3. Implementar governança de dadosCriar controles específicos para segmentação e personalização.4. Auditar algoritmosVerificar riscos de discriminação, manipulação ou assimetria excessiva.5. Adotar transparência reforçadaExplicitar riscos, custos e limitações dos produtos financeiros.6. Medir confiança institucionalIncluir indicadores reputacionais e métricas de confiança nos sistemas de governança.7. Vincular remuneração à conformidadeEstruturas de incentivo devem considerar critérios éticos e regulatórios.Síntese DialéticaA tese sustenta que a publicidade bancária tradicional perdeu capacidade de produzir diferenciação competitiva sustentável.A antítese demonstra que a hiperpersonalização algorítmica, embora mais eficiente, amplia riscos jurídicos, regulatórios e reputacionais.A síntese revela que o verdadeiro ativo estratégico das instituições financeiras não é a publicidade nem o algoritmo isoladamente.É a confiança institucional verificável.A nova vantagem competitiva surge quando governança, transparência, proteção de dados, experiência do cliente e conformidade regulatória convergem para produzir credibilidade mensurável.Nesse cenário, a publicidade deixa de ser o centro da estratégia e passa a ser consequência da qualidade institucional efetivamente entregue.ConclusãoO fim da publicidade bancária tradicional não representa o desaparecimento da comunicação financeira, mas sua transformação estrutural. A competição contemporânea desloca-se da disputa por atenção para a disputa por confiança.Instituições que continuarem tratando publicidade como instrumento isolado de marketing enfrentarão crescente exposição jurídica, regulatória e reputacional. Por outro lado, organizações que incorporarem economia comportamental, governança de dados, compliance algorítmico e transparência estratégica à tomada de decisão construirão vantagens competitivas mais resilientes.A nova guerra pela confiança do cliente não será vencida pelo maior orçamento publicitário. Será vencida pelas organizações capazes de transformar integridade institucional em experiência concreta, verificável e juridicamente sustentável.

Publicidade bancária e governança da confiança: Riscos jurídicos, economia comportamental e a nova guerra pela decisão do cliente

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

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Ulysses Hempel Ferreira Gomes

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Ulysses Hempel Ferreira Gomes

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