Introdução
Como a evolução dos negócios e o aumento da concorrência, que vem obrigando organizações a se preocuparem cada vez mais com a produção de seus produtos e serviços, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade. Com isso mostra e faz que a importância da qualidade seja cada vez mais trabalhada no ambito dos cursos universitários, das organização e também disponibilizada em vários meios literários.
A importância da qualidade pode ser trabalhanda de muitas formas, isso dependerá do objetivo estratégico de cada organização. A qualidade pode ser aplicada, em todos os sertores ou departamento da organização, na busca de um processo de melhoria contínua, como altualmente chamada de Benchmarking.
O objetivo desse artigo é definir e mostrar a importância da qualidade e suas formas de aplicabilidade para melhoria no processo produtivo da organizações, objetivando também a satisfação do consumidor. Vale salientar que o custo da qualidade não é barato.
1 - O que é a qualidade ?
A qualidade é considerada como um dos principais objectivos a atingir numa organização de sucesso onde a política empresarial é definida em torno de como produzir eficientemente sem deixar de atingir os requisitos de qualidade definidos pelo consumidor. Uma definição de qualidade é, no entanto, difícil de obter uma vez que o conceito de qualidade varia dos produtores para os consumidores(clientes).
1.1 - Produtor vs. Consumidor
Ao definir qualidade em termos operacionais ou seja a nível de manufactura a definição frequentemente usada prende-se com a visão do produtor, ou seja como produzir de forma a garantir as especificações definidas a nível operacional. Padrões de qualidade são usados neste caso e a qualidade é melhorada à medida que tais padrões são atingidos, admitindo no entanto valores de tolerância pré-estabelecidos. Produtos que não obedeçam às tolerâncias admitidas são sujeitos a novo processamento ou são apenas inutilizados como "sucata".
Por outro lado, e sob o ponto de vista do consumidor qualidade é tipicamente definida com base na utilidade de um determinado produto. Assim, qualidade pode estar associada ao preço a pagar face à utilidade do produto -valor acrescentado-, ou ainda ser função do desempenho do produto face aos objectivos para o qual foi adquirido - "fitness for use". Em ambos os casos a noção de utilidade do consumidor pode ser variável dependendo do indivíduo em questão. Por exemplo, um estudante ao utilizar um computador pela primeira vez tem uma noção de qualidade diferente de um utilizador experiente do mesmo computador.
Pode-se concluir que definir qualidade não é fácil quando se pretende "agradar" ao consumidor. Por um lado e como foi referido anteriormente cada consumidor é um indivíduo e por outro lado a percepção de qualidade varia face a condições de mercado. Neste último caso e tomando por exemplo o sector automóvel, a escolha por parte do cliente em 1970 centrou-se em aspectos de potência, em 1975 foi o consumo e finalmente nos anos 80 a qualidade do design marcou a procura. Desta forma o sucesso de uma empresa depende da sua percepção face às expectativas do mercado (i.e. variações associadas ao conceito de qualidade por parte dos consumidores) sem todavia deixar de garantir os padrões operacionais estabelecidos na produção dos seus produtos.
2 - Custos de Qualidade
Quando a qualidade de um produto é elevada os possíveis custos a ela associados (garantia de qualidade) são normalmente compensados pelos lucros obtidos. Os lucros podem ser reflexo de uma procura elevada, face à imagem de marca, normalmente caracterizada por um índice de reclamações nulo ou, na pior das hipóteses, apenas desprezável. Perda de qualidade pode aparentemente reflectir uma diminuição de custos de produção a qual é todavia fictícia pois traduz-se frequentemente em falhas internas ou externas ao processo produtivo que resultam, posteriormente, num maior investimento quer na reciclagem de produtos, perdas de produtos (sucata), ou ainda numa perda de imagem de marca.
Os custos de qualidade podem ser identificados dentro de quatro grandes categorias - custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falha interna e finalmente custos de falha externa.
2.1 - Custos de Prevenção
Estes, como o nome indica, estão associados à prevenção de "defeitos" e são directamente proporcionais ao aumento de qualidade, uma vez que uma melhoria de qualidade implica um consumo de tempo, esforço e dinheiro. Como custos de prevenção têm-se os custos de desenvolvimento do processo e produto, custos de formação de mão-de-obra bem como custos de apoio suplementar.
2.2 - Custos de Avaliação
Uma avaliação da qualidade tem como objectivo principal a identificação de problemas ao longo do processo produtivo. Assim, custos de avaliação reflectem a necessidade de avaliar o nível de qualidade ao longo do processo produtivo (manufactura ou serviços) e diminuem à medida que a qualidade aumenta (nível e consistência do produto). Qualidade elevada reflecte-se numa menor necessidade de inspecções.
Como custos de avaliação podem-se classificar todos os custos associados a auditorias de qualidade, inspecção e controlo estatístico.
Finalmente, um aumento na prevenção traduz-se numa redução dos custos de avaliação havendo neste caso uma menor necessidade de recursos a nível de inspecção - menos inspecções a fazer.
2.3 - Custos de Falhas Internas
Custos devidos a falhas de produto identificadas ao longo do processo são denominados como custos de falhas internas. Estes englobam os custos associados a perdas de produção (produto irrecuperável - sucata) bem como os custos incorridos no retratamento do produto (operações auxiliares de tratamento ou reciclagem do produto). À medida que a qualidade de um bem ou serviço aumenta os custos de falhas internas diminuem pois uma garantia de qualidade reduz a possibilidade de ocorrência de falhas.
2.4 - Custos de Falhas Externas
Estes prendem-se essencialmente com custos de garantias e em alguns casos com custos litigiosos. Neste caso como a falha de um determinado produto é detectada pelo consumidor além dos custos de garantia e litigiosos pode ainda verificar-se uma perda de imagem do produto acarretando perda de mercado e consequentemente elevada redução de lucros. Desta forma os custos associados a falhas externas podem ser extremamente pesados para qualquer tipo de organização devendo portanto ser eliminados.
Na figura 1 apresenta-se a evolução dos custos de detecção face à evolução da história do produto (processo, teste final, consumidor).
Como foi referido anteriormente uma detecção de falhas ao longo do processo acarreta menores perdas de capital enquanto que uma detecção feita a nível do consumidor pode resultar desastrosa. Consequentemente, investir a nível de prevenção é reconhecidamente o melhor investimento a fazer para qualquer tipo de organização (manufactura ou serviços) reduzindo assim os custos de avaliação e os custos de ocorrência de falhas internas e externas. Este investimento considera frequentemente o preço do produto, qualidade, tempo e flexibilidade de produção tendo como objectivo atingir uma relação óptima entre o nível de qualidade a obter e a redução dos custos.
Figura 1 - Custos de detecção de falhas
3 - Controlo de Qualidade Total (TQC)
No início dos anos 80 a área de gestão de qualidade evoluiu para uma actuação com base na implementação de sistemas ditos como de controlo total de qualidade (Total Quality Control, TQC). TQC descreve um método integrante do desenvolvimento, manutenção e melhorias de qualidade a seguir pelos diversos grupos da organização cujo objectivo principal é definido com base na qualidade a atingir dos produtos, processo e procedimentos em detrimento da margem de lucro da empresa se tal for necessário.
Dois objectivos principais descrevem TQC:
(1) produzir produtos sem falhas;
(2) distribuir a responsabilidade associada à garantia de qualidade pelos diversos membros da organização em especial pelos trabalhadores da produção.
Assim, desde a secretária, que deve evitar erros de datilografia, até ao vendedor, que deve aperfeiçoar o seu método de marketing, passando pelo engenheiro de produção, interessado em usar os dispositivos mais adequados para controlar a qualidade dos produtos e finalizando no gestor que canaliza os seus financeiros para a área de qualidade, todos são responsáveis pela qualidade final dos produtos. Por outro lado, para alcançar estes objectivos, diversos princípios são usados na implementação de um sistema de controlo de qualidade total:
1 - O controlo de qualidade é da responsabilidade de todos. Cada pessoa tem funções de controlo de qualidade. Por exemplo, trabalhadores numa linha de produção verificam a qualidade do produto que lhes chega além de serem responsáveis pela qualidade do produto a ser produzido por eles.
2 - Medidas e dados estatísticos relativos ao controlo de qualidade são acessíveis a todos. Cada trabalhador deve ter acesso aos resultados existentes sobre o desempenho do processo produtivo bem como do nível de qualidade atingido. Tal pode ser feito através da consulta dos resultados do controlo estatístico efectuado sobre variáveis e atributos característicos dos produtos bem como através da análise do efeito das medidas correctivas usadas por cada elemento da organização para fazer face a anomalias processuais.
3 - Assegurar garantia de qualidade. Todos os membros da organização devem agir com base no princípio de que primeiro está a qualidade depois vem a produção.
4 - Os trabalhadores devem ser dotados da possibilidade de agir face ao controlo de qualidade. Em algumas organizações os trabalhadores possuem a autoridade para parar o processo produtivo face à detecção de determinadas falhas de qualidade (ex. sistemas do tipo JIT (Just-In-Time)). Noutros casos um sistema de sinais é implementado na produção de forma a informar o responsável da produção do que se está a passar.
5 - Níveis de qualidade menores devem ser melhorados por quem os provocou. O trabalhador que provoca uma falha é responsável por ela e deve corrigi-la. Assim o efeito de aprendizagem actua de forma a trabalhar correctamente além de introduzir responsabilidade.
6 - Levar a cabo 100% de inspecções. Cada produto é inspeccionado antes de ser processado, desta forma garante-se a qualidade do produto final sem haver a necessidade de testes finais de inspecção. Este princípio, embora sujeito a críticas e aliado a elevados custos, fez dos Japoneses os maiores "produtores de qualidade".
Assim o objetivo principal de um sistema TQC é o de produzir sem defeitos reduzindo assim os custos de operação. Todavia, e reconhecendo que tal objetivo pode não ser fazível quer a nível prático quer a nível econômico a implementação de inspecções na fonte (início) de cada operação pode reduzir substancialmente a probabilidade de obter produtos com falhas de qualidade.
Na tabela 1 as regras expressas nos princípios definidos atrás são agrupadas em três diferentes categorias:
(1) equipamento - garantia da qualidade a nível de projecto das diferentes unidades de equipamento bem como estabelecem as políticas de manutenção requeridas para uma boa operação do mesmo;
(2) qualidade do processo - como e onde efectuar as inspecções de qualidade;
(3) organização - referentes à gestão da autoridade e responsabilidade conferidas aos trabalhadores, como organizar e formar os recursos humanos.
Finalmente, o sucesso de um sistema TQC implica uma boa implementação do mesmo. Esta deve começar pela execução de um programa de formação onde se expliquem os princípios e regras de tal sistema. Posteriormente, a gestão da empresa deve assegurar que estes princípios e regras são eficientemente implementados e mantidos.
Tabela 1 - Linhas a seguir no Controlo Total de Qualidade (TQC)
1 - Equipamento:
1.1 - projectar o equipamento livre de defeitos e com dispositivos de controlo automático,
1.2 - manter o equipamento em excelente qualidade de operação.
2 - Qualidade de Processo:
2.1 - fazer de cada estação de trabalho um ponto de controlo,
2.2 - quando possível inspeccionar cada item ou serviço imediatamente após ser produzido,
2.3 - quando 2.2 não for possível manter informação rápida de feedback para o produtor face aos
resultados de posteriores inspecções.
3 - Organização:
3.1 - fornecer a cada trabalhador a hipótese de parar o processo produtivo ou de pelo menos fornecer as
indicações sobre os problemas enfrentados,
3.2 - cada grupo de trabalho é responsável por corrigir os seus próprios erros,
3.3 - fornecer toda a informação sobre possíveis problemas a corrigir para o produtor do produto em
questão,
3.4 - garantir o tempo necessário para trabalhar bem,
3.5 - quando fazível organizar os recursos (humanos e equipamento) ao longo do fluxo do
processo produtivo mais adequado,
3.6 - organizar os trabalhadores em grupos de qualidade,
3.7 - formar trabalhadores e supervisores no uso de métodos de controlo estatístico*.
* a estudar posteriormente
Numa fase inicial de implementação e de forma a controlar o sucesso do programa diferentes tácticas podem ser usadas como sejam, redução das lotes a processar, corte dos stocks de segurança, redução do nível de produção, estabelecimento de um plano de manutenção diária para cada trabalhador e uso de equipamento automatizado. Desta forma possíveis problemas de qualidade são mais facilmente identificados e corrigidos com base no conceitos TQC.
4 - Gestão de Qualidade Total (TQM)
Desde 1985, os conceitos de TQC evoluíram de um programa de qualidade total para uma visão estratégica de gestão mais alargada denominada como a gestão de qualidade total (TQM). TQC aparece assim como a base para a filosofia TQM a qual só é possível levar a cabo se existir um programa TQC previamente implementado.
A gestão de qualidade total aparece como um conceito de gestão que traduz os esforços conjuntos de todos os gestores e trabalhadores para a satisfação das expectativas dos consumidores com base numa melhoria contínua da gestão de operações, produtos e processos. TQM incluiu os métodos e conceitos característicos de um sistema operando em controlo de qualidade total introduzindo sobre este uma visão de gestão estratégica alargada originando qualidade de excelência.
A gestão de qualidade total pode então ser vista como um meio necessário para atingir redução de custos, aumento de vendas e ou desenvolvimento de vantagens competitivas de qualquer organização através do incremento da qualidade dos seus produtos. Princípios e técnicas de TQM usados na implementação de tal filosofia estão todavia em constante alteração face à definição dinâmica dos conceitos de qualidade.
4.1- Princípios de Gestão de Qualidade Total
Gestão de qualidade total faz, hoje em dia, parte da estratégia de qualquer organização onde a preocupação de garantia de qualidade existe. Uma série de princípios caracterizam esta filosofia de gestão.
Melhoria sistemática : TQM é uma abordagem sistemática para a qualidade. Muitos programas anteriores basearam-se em problemas delimitados e específicos geridos por uma abordagem estatística todavia TQM é caracterizada por uma visão estratégica e sistemática mais alargada da estrutura organizativa onde existe um compromisso de alteração da maneira de pensar e agir.
Consumidor fator principal : na gestão de qualidade total o consumidor aparece como o centro das atenções contrariamente às abordagens anteriores onde o processo estabelecia as acções a serem tomadas. Desta forma as especificações do consumidor regem a garantia de qualidade a qual deixa de ser apenas função da observação das especificações técnicas do produto, requisitos dos serviços ou medidas restritas da produção.
Compromisso a longo prazo : para a maior parte das empresas, qualidade não aparece sem a necessidade de efectuar alterações substanciais na sua organização. Estas podem incidir desde a cultura da empresa à maneira como está implementada a estratégia de negócio. Longos períodos de investimento na formação e gestão dos trabalhadores são frequentemente necessários consequentemente um compromisso a longo prazo é esperado.
Prevenção de problemas : TQM encoraja a identificação de problemas de forma a reduzir falhas de produtos. Trata-se de uma estratégia orientada para a prevenção e não apenas preocupada com a correcção dos possíveis defeitos encontrados. Os trabalhadores são incentivados a identificar os problemas e a dá-los a conhecer aos gestores da produção ou se possível actuar sobre eles de forma a corrigi-los.
Qualidade é da responsabilidade de todos : na gestão de qualidade total a qualidade não está apenas ligada aos "ditos" peritos de qualidade mas sim é da responsabilidade de todos os elementos. TQM envolve a empresa a todos os níveis desde a administração à produção. É indispensável o trabalho em grupo bem como um compromisso por parte dos gestores e trabalhadores ao implementar uma filosofia de gestão de qualidade total.
Estes princípios refletem-se em diferentes táticas de implementação da gestão de qualidade total. Assim, tem de existir uma cultura de gestão de qualidade onde cada membro da empresa compreenda e assuma os objectivos ligados à gestão a implementar. Por outro lado, os gestores têm de actuar face às necessidades de satisfação do cliente e a qualidade tem de existir como princípio fundamental a seguir na empresa. Existe ainda a necessidade de implementar na empresa uma melhoria contínua do processo fazendo uso de métodos analíticos como sejam métodos estatísticos, gráficos de controlo e inspecções. Finalmente, trabalho de equipa, cooperação com outras empresas e estabelecimento de padrões a seguir, identificativos do objectivo final a atingir, devem ainda estar presentes.
4.2 - Técnicas de Gestão de Qualidade Total
As técnicas de gestão de qualidade total podem ser englobadas em três grandes áreas: (1) engenharia concorrente (concurrent engineering); (2) transferência de poder de decisão ("empowerment" of personnel); e (3) sistemas de bónus (performance-based reward systems).
(1) - Engenharia Concorrente:
Tradicionalmente a criação de um novo produto envolve a execução de diversas fases feita de uma maneira sequencial. Em primeiro lugar inicia-se a fase de desenvolvimento caracterizada por um programa bem definido. De seguida passa-se à fase de engenharia através da qual se acede às características/especificações de produto, podendo-se entretanto iniciar a fase de compra de matéria-prima. Faz-se posteriormente uma avaliação dos recursos e processo disponíveis e se tal for positiva pode-se iniciar a produção seguida finalmente pela fase de logística (ver figura 2).
Alternativamente a esta abordagem tradicional surge a engenharia concorrente usada num sistema caracterizado pela implementação de uma filosofia de gestão de qualidade total. Neste caso cada uma das fases é executada praticamente em paralelo com as restantes. Desta forma consegue-se aceder quase simultaneamente e de uma forma interactiva às possíveis dificuldades que possam surgir na execução de cada uma das fases podendo-se assim actuar mais eficazmente na resolução dos problemas reduzindo o tempo total despendido na fase de lançamento de um novo produto. Num caso extremo ao concluir-se que a produção do produto em questão se apresenta inviável minimizam-se drasticamente os custos associados ao tempo gasto no desenvolvimento do produto.
Este tipo de abordagem requer todavia um fácil acesso a toda a informação existente nas diversas fases do processo de desenvolvimento, para tal recorre-se ao uso de meios informáticos (tecnologias de informação) que em conjugação com a constituição de equipas de trabalho multi-disciplinares (as quais envolvem elementos afectos às diversas fases) permitem uma transferência de informação rápida e eficaz
Com base no que foi referido pode-se concluir que que a engenharia concorrente é caracterizada pelas seguintes vantagens face a uma abordagem tradicional :
(1) - aumenta a capacidade das empresas para o lançamento de novos produtos;
(2) - reduz os custos associados ao estudo de novos produtos;
(3) - possibilita a identificação rápida de problemas de desenvolvimento.
Este tipo de técnica é frequentemente usada nas empresas de produção de automóveis resultando no elevado nível de qualidade que caracteriza tais empresas.
Figura 2 - Engenharia concorrente
(2) Transferência de poder de decisão:
Uma das técnicas características da gestão de qualidade total prende-se com a transferência de poder de decisão para os trabalhadores nas áreas relacionadas com a sua actividade. Desta forma atribuiu-se aos trabalhadores a capacidade de identificação e resolução de qualquer tipo de problema que possa surgir relacionado com a perda de qualidade dentro do seu domínio de responsabilidade. Acede-se mais rapidamente e eficazmente aos diversos problemas que possam surgir ao longo do processo produtivo reduzindo perdas e custos envolvidos.
Por outro lado, esta técnica reflecte-se num aumento de interesse por parte de qualquer elemento envolvido no processo de garantia de qualidade e consequentemente numa tomada de decisão rápida e consciente por parte dos trabalhadores.
(3) Sistemas de bónus:
Na sequência do ponto anterior num sistema de gestão de qualidade total não existe apenas uma transferência de decisão para os trabalhadores mas existe ainda a recompensa pela sua actuação positiva face a uma melhoria de qualidade. À medida que a qualidade aumenta, bónus, aumentos de salários, ou ainda distribuição de lucros pelos elementos envolvidos na melhoria de qualidade caracterizam a filosofia de gestão de qualidade total, o que, mais uma vez, aumenta a participação dos trabalhadores na filosofia implementada.
4.3 - Implementação de uma Estratégia de TQM
É de notar que os princípios, tácticas e técnicas descritos atrás e característicos da filosofia TQM não são rígidos mas sim flexíveis. Frequentemente, e dado as características da empresa em questão eles são adaptáveis à organização podendo ser aplicados na sua totalidade ou apenas parcialmente.
De uma forma geral a implementação de uma estratégia TQM é efectuada com base em cinco passos cruciais:
1 - determinação do conceito de qualidade para a organização;
2 - preparação da organização quer a nível de corpos gerentes quer a nível dos trabalhadores para os objectivos e características da filosofia TQM;
3 - formação e atribuição de responsabilidades aos trabalhadores. Formação envolve neste caso a familiarização com técnicas de controlo estatístico que possibilitem a identificação e resolução de problemas. Por outro lado, a atribuição de responsabilidades deve ser ainda acompanhada por uma fase de formação de forma a estabelecer quais as regras a seguir para uma tomada de decisão eficaz e correcta;
4 - criação de uma sistema de feedback de informação relativo às tomadas de decisão. Este deve envolver fornecedores, processo produtivo e consumidores;
5 - melhoria contínua de qualidade, a qual aparece no seguimento do ponto (4) dado haver a possibilidade de aceder à informação relativa aos problemas enfrentados bem como às tomadas de decisão para a resolução.
Conclusão
Assim finalmente, os gestores da empresa ao implementarem a filosofia de gestão de qualidade total devem definir uma estratégia de implementação que lhes permita a satisfação total das expectativas do consumidor. Esta deve ser caracterizada por uma gestão efetiva dos recursos humanos aliada a um ajustamento contínuo da cultura da empresa, estrutura organizativa, políticas empresariais e sistemas de compensação.
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